喬布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶穌基督，至少是這樣比喻。這方面首推阿蘭·多伊奇曼（Alan Deutschman）耗時11年的揭密之作：《喬布斯再臨》（The Second Coming of Steve Jobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注）。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導(dǎo)他的蘋果羊群。其中有一節(jié)課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓(xùn)誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對于一個靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復(fù)對即將上任的高管說：“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了?！保ǔ闶鄣晖?，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。）

????通過主持一系列周會，喬布斯灌輸一種責(zé)任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節(jié)拍。周一，他與高層管理團隊開會，討論業(yè)績、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項目的進展。周三，他召開營銷和傳播會議。簡約帶來明晰，喬布斯在2008年接受《財富》雜志采訪時說：“周一，我們考察整個公司，關(guān)注開發(fā)中的每件產(chǎn)品。我提出日程表，其中80%的內(nèi)容與上周完全一樣。我們每周就按照計劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做的少數(shù)事情。”領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團隊如實反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設(shè)計師安德魯·波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說：“從設(shè)計方面看，讓每位底層設(shè)計師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知別再做蠢事?！?/p>

????問責(zé)思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責(zé)什么，永遠不會搞混。公司內(nèi)部甚至對此有個術(shù)語，叫做直接責(zé)任人（directly responsible individual），簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是負責(zé)人。一位前員工說：“蘋果每次務(wù)實會議都會出一份行動清單，在每一次行動的旁邊都注明DRI?！痹谔O果，到處可以聽到這個常用詞，如果有人想了解某個項目的直接聯(lián)系人，就會問：“誰是那個項目的DRI？”

????簡約也是蘋果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。組織流程圖（見下頁）簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責(zé)任矩陣圖。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務(wù)官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責(zé)。以下是個可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：絕大多數(shù)公司把損益情況看作是對管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認為損益表讓人分心，只有首席財務(wù)官才會考慮。結(jié)果，形成了這樣一種指揮控制結(jié)構(gòu)：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享。喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對手索尼公司（Sony）比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團隊?！?/p>

????對蘋果來說，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路線校正”。這位前高管說：“如果高管團隊決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個隆重推出的戰(zhàn)略，其實不是?！北热?，蘋果的管理層據(jù)說曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時更改其定價。當(dāng)公司遺漏了一個看來很明顯的創(chuàng)意——比如沒有預(yù)見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發(fā)商開設(shè)網(wǎng)絡(luò)軟件商店的必要性——它會馬上轉(zhuǎn)向，抓住這一機遇。

????蘋果最大的一個長處，是同時聚焦于少數(shù)幾件事的能力。很難想象，一家市值達到3,200億美元的企業(yè)會擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質(zhì)。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復(fù)談及‘挑出做不到的事情’的能力?！边@種能力明顯存在嗎？也許。在像蘋果一樣大小的公司中，沒有幾家有能力這么好、這么長時間聚焦于幾項任務(wù)。別的公司也幾乎都做不到。

????喬布斯本人是使這種獨特方式得以推行的粘合劑。但他的方法已經(jīng)打造出一種組織，這種組織即便在沒有他專門參與的情況下，也可以體現(xiàn)他的想法，這一點非常重要。一位前內(nèi)部員工說：“假如你問公司每個人史蒂夫想要什么，你都會得到答案，雖然他們當(dāng)中90%的人從未見過史蒂夫?！?/p>

在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫·喬布斯見過面。他們被稱為“領(lǐng)頭100人”（Top 100）。喬布斯差不多每年都要選擇少數(shù)人到一個絕對安全、保密的地點，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會議。公司要求被選定與會的員工不得將會議記錄在他們的臺歷上，談?wù)摃h更是遭到禁止，即便在公司內(nèi)部談?wù)撘膊恍?。與會者不得自己開車去會址，而是乘坐從加州庫珀蒂諾蘋果總部出發(fā)的大巴車，會議地點是像加州圣克魯斯豪華的查米內(nèi)德度假和水療中心（Chaminade Resort & Spa）這樣的地方。這種地方滿足了喬布斯的兩項條件：美味食品，沒有高爾夫球場。蘋果公司甚至還在開會的房間里搜查電子竊聽器，以免被競爭對手偷聽。