????2005年，在“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”的道路基本實現(xiàn)之后，華潤的戰(zhàn)略開始進(jìn)一步延展?！拔覀冏非笠粭l微笑曲線（Smiling Curve）。在這條曲線上，我們把行業(yè)選擇的理論進(jìn)一步發(fā)展。前面只講有限和相關(guān)，現(xiàn)在我們橫軸的左邊是資源，右邊是客戶，華潤盡量把行業(yè)組合往兩邊靠，取消B2B的業(yè)務(wù)，要么做資源掌控型業(yè)務(wù)，要么做客戶掌控型業(yè)務(wù)?！痹谶@樣的思路下，宋林將華潤旗下業(yè)務(wù)大幅度整合，1994年時華潤從事的業(yè)務(wù)，只剩下了啤酒。而在華潤學(xué)習(xí)、成長的板塊——石化行業(yè)，也被他賣掉了，盡管在這個行業(yè)，華潤已經(jīng)是香港當(dāng)?shù)厥袌龅睦洗蟆！鞍凑瘴⑿η€，華潤要重新配置資源，雖然它在香港已占有石化市場的42%，但同樣在國內(nèi)做不了。我們一定要回過頭來，在中國大陸建立自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)?！?/p>

????在解析華潤高速成長的秘密時，宋林說，真正靠組織能力來推動企業(yè)的增長，是華潤重要的特點(diǎn)。比如水泥行業(yè)，2005年，因為虧損800多萬元，華潤一度退出了這個行業(yè)。但想清定位后，2006年又重新進(jìn)入這個中國最傳統(tǒng)的行業(yè)。

????這次，華潤采用的“多看行業(yè)不同”的戰(zhàn)略，建立“3+2”的水泥戰(zhàn)略，即以“資源掌控，資源轉(zhuǎn)化，資源分銷”為3，以“系統(tǒng)程度最低，區(qū)域領(lǐng)先”為2。所謂資源掌控，也就是根據(jù)水泥行業(yè)的特點(diǎn)，一旦選擇了水泥廠的廠址，80%的成本已經(jīng)確定了下來，靠后期的管理想降低成本、提高效率很難，因此，要特別注重礦山選擇和市場選擇平衡?！霸谥袊鴤鹘y(tǒng)行業(yè)里，以生產(chǎn)為導(dǎo)向，只關(guān)心水泥礦要品位高，資源好，卻很少想它離市場的距離?！彼瘟终f。

????此外，華潤還注重分銷渠道的建立，掌控中端用戶，將經(jīng)銷商的掌控能力壓縮到最小程度。由于商業(yè)模式的與眾不同，2006年，華潤在水泥行業(yè)當(dāng)年實現(xiàn)8,000萬港元的盈利。到今年，華潤產(chǎn)能已經(jīng)超過1億噸，上半年利潤超過23億港元。

“這就是華潤。這個組織有很強(qiáng)的動力，它能夠把沒有增長、有價值的企業(yè)賣掉，重新進(jìn)入一個行業(yè)，而這個行業(yè)可能不是一個高新領(lǐng)域，就是一個傳統(tǒng)行業(yè)。扎進(jìn)去后，用華潤理念重新塑造它的商業(yè)模式，重新塑造它的組織能力?！彼瘟终f。

????在他看來，要想做好多元化企業(yè)，必須有不斷進(jìn)行企業(yè)置換的能力。這種能力，在凱雷這樣的大基金身上體現(xiàn)得最為明顯。而華潤比凱雷持有企業(yè)的時間更長，華潤進(jìn)入一般企業(yè)，必須實現(xiàn)控股，必須占有行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

????“基本上就是凱雷加專業(yè)化企業(yè)的模式?！彼瘟诌@樣破解華潤的秘密。