????在寶馬公司（BMW）將于2013年推出的新車型中，有兩款引人注目。第一種是名為4系列（4 Series）的固定頂篷車，屬于一看就能認(rèn)出的寶馬款式。這款車比它要取代的3系列低一些，有所加寬，將在寶馬位于慕尼黑的制造廠中生產(chǎn)，起價為45,000美元。

????第二種車是被稱為i3的全電動城市汽車，它的樣子完全不像寶馬——甚至其他汽車公司——曾制造過的任何汽車。它的減重碳纖維車身被裹上了層層的電子服務(wù)設(shè)備和智能手機應(yīng)用軟件，用來簡化車主的生活，為車主節(jié)省時間。要尋找停車位嗎？i3會幫你在目的地附近找一個。在你離家時，它還會幫你把你家的停車位租出去。需要為鋰離子電池充電嗎？它的另一項功能是鎖定最近的一家充電站，要是你無法找到，它還是會安排啟動緊急服務(wù)。倘若你計劃出城旅行，寶馬將幫你把電動車換成一輛行駛里程更長的汽油動力車。

????設(shè)計以駕駛快感為首要目標(biāo)的汽車讓寶馬成為全球最暢銷的高檔車品牌。它的汽車以有力量感的設(shè)計、高性能發(fā)動機和與眾不同的操縱而聞名。i3完全不具備以上這些特性，其設(shè)計著眼于實用和節(jié)省燃料。這款車將于今年秋天上市銷售，價格昂貴——大約4萬美元——可能只對一小部分人有吸引力。那么，慕尼黑的這家汽車制造商又為什么拿自己的聲譽冒險，投資于一種只能帶來很少的銷量、營利很難的未被證明的新技術(shù)呢？

????答案要到寶馬長期成功的本質(zhì)中去找尋。公司希望被看成是一家服務(wù)于實際目的的汽車制造商。它在追求這個目標(biāo)的過程中走過彎路。盡管寶馬相信，高檔車市場還將保持強勁增長，但它同時認(rèn)為，消費者正越來越關(guān)心兩種它所忽視的基本品質(zhì)：可持續(xù)性和互聯(lián)性。在它新的使命宣言中，它渴望成為“全球領(lǐng)先的溢價個人代步產(chǎn)品與服務(wù)的提供商?！睋Q句話說，寶馬想生產(chǎn)插電的、有環(huán)保意識的汽車。

????目前還不確定，這一倡議對寶馬意味著什么。在i3發(fā)布6個月后，它將推出第二款i系列車，價格為12.5萬美元的大型觀光車，采用可插電的混合傳動系統(tǒng)。隨后還會有其他電動車款問世。總之，它將要投入數(shù)億歐元，但它迅速得到回報的希望很小。對一家全部營業(yè)收入還比不如通用汽車（GM）的雪佛蘭（Chevrolet）部門的公司來說，這是一個巨大的風(fēng)險。汽車媒體已經(jīng)有傳聞，因電動車銷售不力，寶馬已經(jīng)取消或推遲了幾款車的發(fā)布；還有傳聞?wù)f它增加了汽油助力的版本，以對沖消費者拒買的風(fēng)險。但寶馬的高管看上去依然堅定。寶馬公司董事長兼首席執(zhí)行官諾伯特·雷瑟夫（Nobert Reithofer）對《財富》雜志說：“我毫不懷疑，可持續(xù)的思想與行動是長期增長、提高營利能力、培養(yǎng)新的客戶群和開發(fā)先鋒技術(shù)的根本條件?！?/p>

????寶馬是在穩(wěn)固的財務(wù)基礎(chǔ)上走上新方向的。集團的幾個品牌——寶馬、Mini和勞斯萊斯（Rolls-Royce）——在2012年的銷售都創(chuàng)了紀(jì)錄。僅寶馬牌的汽車的銷量就增長12%，達到154萬輛，打敗了梅賽德斯－奔馳（Mercedes-Benz）和奧迪（Audi），成為全球最受歡迎的高檔車品牌。在美國，寶馬銷售達281,460輛，讓凱迪拉克（Cadillac）、別克（Buick）和謳歌（Acura）望塵莫及。寶馬的市值達450億歐元，是梅賽德斯市值的兩倍。股票在去年8月至今年2月間上漲了30%，并于今年1月創(chuàng)下歷史新高。

????汽車一直是寶馬集團的明星。公司的心臟和靈魂是被稱為FIZ（即Forschungs- und Innovationszentrum，德語“研究與創(chuàng)新”之意——譯注）的研究和創(chuàng)新中心。中心距慕尼黑總部只有很短的車程，大約有8,900名工程師和其他人員在里面工作，他們涵蓋了汽車業(yè)的三大必要功能：產(chǎn)品開發(fā)、采購和營銷。

????不過，在2007年，寶馬遇到了在FIZ無法解決的問題：公司作為獨立公司的生存受到威脅。不斷上漲的大宗商品價格和昂貴的歐元推高了汽車廠商的制造成本，與此同時，汽車廠商還要投入大筆資金，滿足歐盟對二氧化碳排放的規(guī)定。城市的交通擁堵和老化的客戶基礎(chǔ)抑制了對高性能汽車的需求。時任寶馬董事長的赫穆特·龐克（Helmut Panke）幫助公司甩掉了虧錢的羅孚集團（Rover Group），帶領(lǐng)寶馬向北美和中國擴張，但公司的監(jiān)事會在龐克到了強制退休年齡時拒絕延長他的合同，而是選定了一位出人意料的候選人來替換他，此人就是當(dāng)時50歲的諾伯特·雷瑟夫。雷瑟夫的大部分職業(yè)生涯在制造部門度過，讓他出名的事件是，他將當(dāng)時制造3系列新款車的生產(chǎn)時間節(jié)省了一半。

????雷瑟夫先是著手了解公司面臨的威脅和妨礙營利的因素。他找出了將近200種可能塑造寶馬未來的經(jīng)濟、技術(shù)和社會趨勢。當(dāng)時他說：“很明顯，我們的競爭地位受到了威脅，再也不能像從前那樣了?！?/p>

????他的項目存在爭議。不久前，他對《財富》雜志說：“當(dāng)時很多人不理解，公司成功了這么多年，為什么現(xiàn)在需要改變？可現(xiàn)在形勢不同了。改變的效果很明顯，我們走上了正確的道路?！?/p>

????拿著手中的研究報告，雷瑟夫推行了他所說的“第一戰(zhàn)略”（Strategy No.1）:寶馬要在2020年成為溢價個人代步產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先提供商。寶馬的觀察家們認(rèn)為，這是一個激進的計劃。雷瑟夫聚焦于“溢價”，就是明顯對寶馬收購羅孚進入中檔車市場的努力的反對。而且，他宣稱寶馬將提供“溢價產(chǎn)品”和“溢價服務(wù)”表明，寶馬將在FIZ以外冒險。雷瑟夫還制定了雄心勃勃的財務(wù)目標(biāo)。在2012年，他想讓寶馬銷售180萬輛汽車，營業(yè)利潤率在8%至10%之間，實現(xiàn)26%的資本收益率。

????下一步，是找出實現(xiàn)目標(biāo)的辦法。2008年春天，他把公司中一些最具創(chuàng)新力的思想家召集到慕尼黑的一處秘密地點，指示他們重新定義21世紀(jì)的個人交通。這支團隊走遍全球，參觀大城市，訪問城市規(guī)劃者和建筑師，與當(dāng)?shù)鼐用窠徽劇?個月后，思想家們想出了新的方向。寶馬將遵循兩條不同的路線：一條是進化的路線，采用高效內(nèi)燃機及相關(guān)技術(shù)，這是傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)；另一條是革命的路線，采用電動動力系統(tǒng)、可回收材料和軟件驅(qū)動的汽車服務(wù)。

????第一戰(zhàn)略催生了“i計劃”（Project i），i代表智能（intelligent）、創(chuàng)新（innovative）和國際化（international）。2009年，i計劃發(fā)布了第一款試驗車——Mini E。車的樣子并不好——就是把Mini的后座拆除，騰出地方裝上電池——但它讓公司了解到了駕車者的使用方式和電池壽命。有一輛Mini E一次充電行駛了147.3英里（約237.06千米）。下一款車叫ActiveE，在2012年1月開始與700部車一起進行了美國實際環(huán)境的測試。它是在寶馬1系列的基礎(chǔ)上制造的，比Mini E更加先進，擁有四個座位并配備了提高電池性能的熱量管理系統(tǒng)。