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????銀行振興的冠軍想讓我親眼看看他打算如何啟動公司的增長。為此，在一個陽光明媚的周二上午，美國銀行（Bank of America）的首席執(zhí)行官布萊恩·莫伊尼漢（Brian Moynihan）把我?guī)У搅搜b修一新的夏洛特分行。這家分行離夏洛特商業(yè)區(qū)的美國銀行總部有數(shù)英里遠(yuǎn)。莫伊尼漢表情輕松而投入，他告訴員工，前一天，他收到了一枚銀別針，這標(biāo)志著他已經(jīng)為公司工作了20年。他開玩笑說：“即便他們在愚人節(jié)發(fā)給我，我也不介意。”莫伊尼漢詢問負(fù)責(zé)住房貸款和財富管理的員工，他們相互之間介紹了多少客戶。他解釋說，鼓勵現(xiàn)有客戶增加在美國銀行的資產(chǎn)，是他的戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。一位剛從大學(xué)畢業(yè)不久，名叫布蘭登·納爾遜（Brandon Nelson）的23歲柜臺服務(wù)員站出來說：“我想到總部工作?！笔紫瘓?zhí)行官馬上把他擋了回去。“總部的所有人一開始都應(yīng)該在分行工作，這里是學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的地方?！蹦聊釢h回答說。

????莫伊尼漢的心情特別輕松，竟然回憶起兩年前的美國銀行和他本人的前景看起來有多么可怕。當(dāng)時，我第一次在《財富》雜志上寫有關(guān)他的文章。（在2011年7月25日那一期，題目是：“布萊恩·莫伊尼漢能搞定美國最大的銀行嗎？”）美國銀行在2008年與美國國家金融服務(wù)公司（Countrywide）的并購是災(zāi)難性的，它接下了美國國家金融服務(wù)公司的有毒抵押貸款，因而承受了數(shù)十億美元的損失。當(dāng)時的看法是這家銀行業(yè)巨頭只有以恐慌價出售股票才能活下去。很多分析師和監(jiān)管者認(rèn)為，2010年擔(dān)任首席執(zhí)行官的莫伊尼漢沉悶乏味、不善言辭、經(jīng)常失態(tài)，他們估計，過不了幾個月，他就會被炒掉?？墒?，《財富》雜志的觀點(diǎn)并沒有隨大流，認(rèn)為莫伊尼漢正是這份銀行業(yè)里最困難的工作的合適人選。他后來還得到了伯克希爾-哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的支持。巴菲特在2011年8月買入了50億美元的美國銀行優(yōu)先股。

????自那以后，現(xiàn)年53歲的莫伊尼漢就打敗了懷疑者。他采取的是一種謹(jǐn)慎、苦熬的策略，讓銀行即便在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇不力之時仍能保持健康。通過賣掉從墨西哥到愛爾蘭的世界各地的資產(chǎn)、將運(yùn)營成本降低10%、剝離有風(fēng)險的貸款組合，莫伊尼漢重建了美國銀行的資產(chǎn)負(fù)債表。在這一過程中，他將銀行資本充足率從之前危險的低水平提高到了接近銀行業(yè)的最佳安全標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)現(xiàn)這一成就的同時，他還自2010年以來支付了超過400億美元，用于清償?shù)盅嘿J款（欲了解更多美國銀行清算內(nèi)容，請參見本期《清償：銀行結(jié)算追蹤》一文）。大多數(shù)分析師同意，盡管美國銀行將面臨更多來自住房貸款的苦痛，但它已經(jīng)挽回了至少70%的損失，余下的負(fù)擔(dān)是可以管理的。美聯(lián)儲（Federal Reserve）在3月進(jìn)行的壓力測試中顯示，美國銀行的財務(wù)狀況很給力，足以度過另一次金融危機(jī)。

????首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略鞏固了他的位置并提升了他在華爾街眼中的聲譽(yù)：美國銀行在2012年的股價實(shí)現(xiàn)翻番，由6美元上漲至12美元，在道瓊斯工業(yè)指數(shù)30種成份股中表現(xiàn)最佳。NAB研究公司（NAB Research）的資深銀行業(yè)分析師南?！げ际玻∟ancy Bush）說：“大多數(shù)人以為，莫伊尼漢根本沒有機(jī)會重組美國銀行的資本金。他的成功是銀行業(yè)數(shù)十年來最大的驚喜之一?！?/p>

????但在將美國銀行從災(zāi)難邊緣挽救回來之后，莫伊尼漢現(xiàn)在需要證明他的公司能夠再度增長。從他位于曼哈頓俯瞰布萊恩特公園（Bryant Park）的辦公室到夏洛特總部第58層的高管套房，再到該市郊區(qū)的分行，莫伊尼漢在一系列采訪中強(qiáng)調(diào)，他的的確確在轉(zhuǎn)入新的戰(zhàn)略階段，從阻止災(zāi)難轉(zhuǎn)向擴(kuò)張。他說：“不久前，問題還是，我們需要募集資本嗎？現(xiàn)在的問題是，我們能讓業(yè)務(wù)增長嗎？”

????為此，他必須重振美國銀行的核心業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)：分行業(yè)務(wù)。美國銀行的消費(fèi)者部門的成敗——目前是其最龐大的業(yè)務(wù)部門，去年的營業(yè)收入達(dá)340億美元——將決定該銀行是營利能力差強(qiáng)人意的企業(yè)，還是實(shí)現(xiàn)了持續(xù)強(qiáng)勁增長的真正贏家。打造勢頭并非易事。

????首席執(zhí)行官正努力贏回數(shù)量同樣龐大的謾罵美國銀行的公眾，銀行挨罵是因?yàn)樗土拥目蛻舴?wù)質(zhì)量、膨脹的費(fèi)用和傷害性的失誤（比如對現(xiàn)役軍人的住房實(shí)施止贖）都達(dá)到了創(chuàng)記錄水平。對很多人來說，美國銀行仍然是一個受損的品牌。去年12月的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)布了最受關(guān)注的美國消費(fèi)者滿意指數(shù)（American Consumer Satisfaction Index），美國銀行在總共吸收了全美36%存款的美國四大銀行中得到的零售銀行業(yè)客戶票數(shù)最少，得分只有66分，遠(yuǎn)落后于摩根大通（J.P. Morgan）的74分，富國銀行（Wells Fargo）的71分和花旗集團(tuán)（Citigroup）的70分。

????莫伊尼漢承認(rèn)，近些年來的不良宣傳“造成了一些傷害”。他還承認(rèn)，美國銀行需要極大地改善它對客戶的態(tài)度。本著這一想法，他剛剛發(fā)布了銀行6年來的第一次大型廣告活動，做一系列精彩的電視和平面媒體廣告，宣傳詞是“與我們連在一起，讓生活更美好”。廣告大講你來美國銀行會得到怎樣的禮遇、享受到何種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不過大部分人眼下在這家大型銀行可能還見不到它所宣揚(yáng)的服務(wù)質(zhì)量。

????盡管聲譽(yù)受損，美國銀行在零售方面還能與它的兩個大型全國性競爭對手抗衡。最大的證據(jù)是自2010年以來，美國銀行在零售存款上的增長與摩根大通和富國銀行相當(dāng)。讓美國銀行獲益多多的是在快速增長的市場中的強(qiáng)大勢力，尤其是在美國西南部，它在那里極受拉丁裔美國人歡迎。如果莫伊尼漢能改善現(xiàn)有銀行的客戶服務(wù)水平，美國銀行應(yīng)該能在銀行的下一次戰(zhàn)役中成為可怕的競爭對手。

????這場戰(zhàn)役就是對所謂的可投資資產(chǎn)在5萬美元以上，超過2,500萬戶的美國大眾富裕階層的爭奪。這個群體有錢，是所有大型銀行覬覦的對象。莫伊尼漢說：“這是一場戰(zhàn)爭。我們正和擁有全國性網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品多種多樣的強(qiáng)大對手作戰(zhàn)。我們打算贏得這場戰(zhàn)爭。”

????為了給這場戰(zhàn)斗做準(zhǔn)備，莫伊尼漢正將數(shù)千家分行從銷售和出納的窗口重新配置為提供各種復(fù)雜產(chǎn)品與建議的全面服務(wù)中心。目前，有超過2,000家美國銀行的分行——包括莫伊尼漢與我在夏洛特視察的那家——進(jìn)行了重新裝修，配置了三名現(xiàn)場專家：一名住房貸款專員，一名小企業(yè)銀行工作人員和一名來自Merrill Edge的財務(wù)顧問。Merrill Edge是在線券商服務(wù)提供商，屬于美林集團(tuán)（Merrill Lynch），是嘉信理財（Charles Schwab）這樣的廉價券商的競爭對手。這些專家的收入主要來自工資而非傭金，發(fā)展業(yè)務(wù)不靠打電話或發(fā)電子郵件，而來自他們所說的“熱情帶路”（warm leads）。比如，若有客戶對財務(wù)顧問說，他想買房子，顧問會帶他穿過大廳，去見負(fù)責(zé)抵押貸款的銀行工作人員。

????銀行仿佛上演回到未來，重拾20世紀(jì)50年代的關(guān)系銀行風(fēng)格。自最初加盟富利公司（Fleet）[后來成為富利波士頓金融公司（FleetBoston），2004年被美國銀行收購]以來的20年中，莫伊尼漢在他的每個職位上都推行這種方法。他堅信，這是進(jìn)入近來受到監(jiān)管和法律法規(guī)的連續(xù)打擊和過度透支、信用卡費(fèi)用等長期利潤來源大幅萎縮的市場的正確方法。但是，他的戰(zhàn)略并非為美國銀行獨(dú)有，這一趨勢正在橫掃銀行業(yè)，各家銀行都在努力以不同的方式鞏固關(guān)系。

????美國銀行的三家全國性對手摩根大通、富國銀行和花旗集團(tuán)都采用與它類似的戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)了大眾富裕階層。摩根大通也有配備了專家、提供全面服務(wù)的分行。[不過，摩根大通的方式相對落伍，但其交易部門仍敢于冒險，去年的“倫敦鯨”（London Whale，摩根大通在倫敦的一位交易員的綽號，因其投資衍生品令摩根大通承受上億美元損失——譯注）事件可以為證，詳情見附文。]富國也在其大多數(shù)分行配置了抵押貸款、小企業(yè)和理財專家。花旗在美國的業(yè)務(wù)相對小一些，而且集中在東西兩岸，也采取了跟進(jìn)的策略。因此，誰主導(dǎo)了最好的市場，誰的跟進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行得最好，大眾富裕階層這塊寶貴資產(chǎn)就將落入誰的手中。商業(yè)銀行（Commerce Bank）的創(chuàng)始人弗農(nóng)·希爾（Vernon Hill）說：“關(guān)系銀行是正確的模式。美國銀行的問題在于執(zhí)行?！鄙虡I(yè)銀行于2007年被多倫多道明銀行（Toronto-Dominion）收購。