“金色拱門”的幻滅:麥當(dāng)勞為何沒(méi)落?
????世界上最大的餐飲公司正處于困境之中,最能說(shuō)明問(wèn)題的也許是2013年麥辣雞翅的滯銷。2013年9月,麥當(dāng)勞發(fā)起了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃,向它在全美的14,000家連鎖店銷售油炸雞翅。雞翅主要來(lái)自于香港,上面抹的紅辣椒粉也是在那里開(kāi)發(fā)的。試售期間,一種類似的雞翅做法曾經(jīng)在亞特蘭大被認(rèn)為很可口。一篇博客這樣寫(xiě)道:“我去,真是太好吃了。”雞翅個(gè)兒大(拿麥當(dāng)勞的行話說(shuō),叫“大骨翅”)肉厚??墒?,經(jīng)過(guò)了8周的強(qiáng)力廣告推銷后,麥當(dāng)勞有1,000萬(wàn)磅(約4,535.92噸)的雞肉砸在手里,竟然占到其庫(kù)存的20%。麥辣雞翅根本賣不動(dòng)。
????在伊利諾伊州橡溪鎮(zhèn)公司總部,高管們開(kāi)始尋找原因。有些人怪調(diào)料太辣,不符合一般美國(guó)人的口味。有些人歸咎于價(jià)格,一個(gè)雞翅的售價(jià)高達(dá)1美元,一盒5個(gè)雞翅,價(jià)格超過(guò)同樣數(shù)量的肯德基雞翅。麥當(dāng)勞認(rèn)為高價(jià)合理,因?yàn)殡u翅巨大,來(lái)自于供應(yīng)商的8磅(約3.63千克)重的大塊頭雞。此類雞翅可以說(shuō)相當(dāng)實(shí)惠。但是這帶來(lái)了第三個(gè)問(wèn)題:消費(fèi)者沒(méi)有做這種聯(lián)想。正如上面那個(gè)博客里說(shuō)的,對(duì)價(jià)格敏感的食客在看菜單時(shí)不會(huì)去想,他們將得到“超大的翅根”。一位前高管對(duì)《財(cái)富》雜志說(shuō):“這是以質(zhì)量換價(jià)格,但麥當(dāng)勞是以數(shù)量換價(jià)格而著稱?!惫疽苍S覺(jué)得,這些雞翅很值??上M(fèi)者會(huì)覺(jué)得貴。
????首席執(zhí)行官唐?湯普森當(dāng)時(shí)上任只有一年多一點(diǎn),他需要這些雞翅成為熱賣的產(chǎn)品。公司的業(yè)績(jī)?cè)谒难燮ぷ拥紫孪禄?,銷售增長(zhǎng)令人失望,利潤(rùn)正在變得越來(lái)越薄。后來(lái)的形勢(shì)每況愈下,越發(fā)嚴(yán)重。2014年10月末,麥當(dāng)勞報(bào)告,美國(guó)市場(chǎng)占有率大幅下降,同店銷售額連續(xù)四個(gè)季度負(fù)增長(zhǎng)。在銷售下滑的同時(shí),開(kāi)支卻在上升??偠灾?,公司的利潤(rùn)慘跌30%——這對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)都是大問(wèn)題。
????分析師們預(yù)計(jì),在2014年,公司將繼2002年之后第一次出現(xiàn)全球同店銷售額負(fù)增長(zhǎng)。Stephens公司的分析師威爾?斯拉堡說(shuō):“在三年的時(shí)間里,公司的業(yè)績(jī)眼看著從行業(yè)最佳變成了行業(yè)最差?!?014年的業(yè)績(jī)已成定局,誰(shuí)也不會(huì)拿到獎(jiǎng)金。
????公司面臨的一些壓力不在它的控制范圍之內(nèi):商品成本上漲,競(jìng)爭(zhēng)加劇,餐飲行業(yè)整體增長(zhǎng)近乎停滯,低收入消費(fèi)者手頭緊張。此外,還有幾個(gè)一次性的災(zāi)難,比如在中國(guó)的一家供應(yīng)商被指控銷售過(guò)期肉,俄羅斯政府關(guān)閉公司旗下的9家餐廳。公司的銷售收入已經(jīng)達(dá)到281億美元——據(jù)研究機(jī)構(gòu)Technomic,麥當(dāng)勞餐廳的平均銷售額為260萬(wàn)美元,漢堡王為120萬(wàn)美元——這樣的規(guī)模也使得繼續(xù)增長(zhǎng)很難,同時(shí)也使它成為了攻擊目標(biāo)。無(wú)論是在最低工資糾紛還是在營(yíng)養(yǎng)問(wèn)題的爭(zhēng)論中,它都成了靶子。
????但是公司還有更大的挑戰(zhàn),可以說(shuō)和它的大雞翅一樣大,尤其是當(dāng)下的一項(xiàng)挑戰(zhàn):麥當(dāng)勞是典型的快速服務(wù)餐廳。它登上快餐連鎖店的頂峰,靠的是成為舒適、親切和標(biāo)志性的“大眾市場(chǎng)”,以及因?yàn)闊o(wú)處不在而帶來(lái)的絕對(duì)“便捷”。可是,美國(guó)人用餐已經(jīng)不像10年前那樣看重這些賣點(diǎn)。在下館子的人里,越來(lái)越多的人選擇了“新鮮和健康”,而不是“快捷和方便”。麥當(dāng)勞難以讓消費(fèi)者相信,它同時(shí)具備這兩條。它甚至這兩條都不具備。一位全球餐廳顧問(wèn)阿隆?艾倫說(shuō):“這是觀念之爭(zhēng),麥當(dāng)勞正在輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)?!?/p>
????與此同時(shí),可以明顯看到,其他的連鎖店正在勝出:在2014年第三季度,麥當(dāng)勞的同店銷售額下滑了3%,墨西哥菜的大牌連鎖餐廳Chipotle Mexican Grill卻飆漲了20%。
????留給湯普森改變這一形勢(shì)的時(shí)間可能不多了。很多業(yè)內(nèi)人士——《財(cái)富》與19位現(xiàn)任和前任麥當(dāng)勞高管、20多位行業(yè)分析師和資深人士交談——開(kāi)始質(zhì)疑湯普森能否勝任這一任務(wù)以及他的任期還能持續(xù)多久。到目前為止,他已經(jīng)嘗試過(guò)重組手下的高管團(tuán)隊(duì),兩年內(nèi)換掉了兩位美國(guó)業(yè)務(wù)總裁,取消了首席運(yùn)營(yíng)官的職位,重組了美國(guó)業(yè)務(wù)。公司宣稱,重組“使它成為更加扁平和更加靈活的組織。”但是批評(píng)者質(zhì)疑,公司還需要更高層次的整頓。斯坦福伯恩斯坦的分析師薩拉?塞納托雷說(shuō):“運(yùn)營(yíng)總是不按計(jì)劃進(jìn)行,首席執(zhí)行官對(duì)一些情況要負(fù)責(zé)?!?/p>
????要負(fù)責(zé)的或許還有董事會(huì)。非執(zhí)行董事長(zhǎng)安德魯?麥克納說(shuō):“我們非常支持湯普森。我們看到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有緊迫感,這很好?!?/p>
????在最近的一次盈利預(yù)告會(huì)上,湯普森談到了為麥當(dāng)勞打造的可定制新型漢堡,一種更有地區(qū)特色的看菜單方式以及對(duì)數(shù)字化項(xiàng)目的投資。此外,他還承認(rèn)了一個(gè)事實(shí):世界正在出現(xiàn)更多的轉(zhuǎn)變,可是麥當(dāng)勞對(duì)此反應(yīng)緩慢。他在預(yù)告會(huì)上說(shuō):“在一些市場(chǎng),我們改變的速度確實(shí)沒(méi)有跟上顧客對(duì)下館子的期望——或者更具體地說(shuō),是他們對(duì)于麥當(dāng)勞的期望。”一周后,在他位于橡溪鎮(zhèn)的辦公室中接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí),湯普森更進(jìn)一步說(shuō)道:“我們必須看到,在我們的想法和別人對(duì)我們的看法之間存在差距?!?/p>
????如果在這些方面沒(méi)有做好,就會(huì)是麥辣雞翅的下場(chǎng)。
????吉姆?斯金納當(dāng)了8年的麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官,公司的同店銷售額連續(xù)8年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)將近50%,利潤(rùn)翻了一番還多。2011年,公司成為道瓊斯指數(shù)中一年期及五年期表現(xiàn)最佳的成分股。第二年,唐?湯普森走馬上任。
????他的上任是值得麥當(dāng)勞驕傲的時(shí)刻。他是在公司工作了將近25年的老員工,突然之間成為了《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)公司中的六位黑人首席執(zhí)行官之一——在美國(guó)500強(qiáng)的歷史上也能排到第14位。斯金納是一位嚴(yán)肅的家伙,來(lái)自于艾奧瓦州,身高只有5英尺6英寸(約1.68米),沒(méi)有上過(guò)大學(xué)。而51歲的湯普森擁有職業(yè)橄欖球運(yùn)動(dòng)員一般的身材和普度大學(xué)的電子工程學(xué)位,為人特別熱情。(如果你想和此人見(jiàn)面,熟悉他的人會(huì)提醒你這一點(diǎn)。)湯普森擁有白手起家的經(jīng)歷,你會(huì)忍不住贊賞他。他出生于芝加哥的近北區(qū),由祖母撫養(yǎng)長(zhǎng)大。為了躲避社區(qū)日益嚴(yán)重的幫派暴力,祖母把家搬到了印地安納波利斯。從普度大學(xué)畢業(yè)后,湯普森為國(guó)防承包商諾斯羅普工作了6年,后來(lái)他接到了一家獵頭的電話,向他介紹了麥當(dāng)勞的一個(gè)職位。這兩家公司的差別實(shí)在太大,以至于他還以為這家招聘公司說(shuō)的是航空公司麥道。他曾經(jīng)在2007年向《黑人企業(yè)》雜志透露,當(dāng)發(fā)現(xiàn)職位來(lái)自于快餐連鎖店時(shí),他說(shuō):“你找錯(cuò)人了。我不會(huì)為任何人做漢堡包?!彼茉谝庾婺傅南敕?。最后,他接受了這份工作,為食品運(yùn)輸、烹飪?cè)O(shè)備等環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)機(jī)器人技術(shù),后來(lái)他轉(zhuǎn)到了運(yùn)營(yíng)部門,最終成為了受到斯金納信任的第二號(hào)人物。
????但是幾乎就在他進(jìn)入高管辦公室的那一刻,他的職業(yè)發(fā)展就開(kāi)始變得平庸了。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官后的第一次盈利預(yù)告會(huì)上,湯普森尷尬地宣布,公司在大部分的主要市場(chǎng)中的銷售增長(zhǎng)放緩,他和首席財(cái)務(wù)官彼得?本森都強(qiáng)調(diào),這是受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳的影響。但是在2012年年底,分析師們開(kāi)始質(zhì)疑,公司的表現(xiàn)為什么比在金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)期還要糟糕,那時(shí)的消費(fèi)者信心甚至更低。
????對(duì)于這類問(wèn)題,有不少答案。首先是公司存在運(yùn)營(yíng)上的缺陷,其中有一些是數(shù)十年的積弊,比如菜單越來(lái)越繁瑣。1990年,《財(cái)富》雜志報(bào)道過(guò)麥當(dāng)勞菜品增加過(guò)多的問(wèn)題,指出餐廳一共提供33種菜品,這還沒(méi)有計(jì)入各種量的搭配,比起1980年,增長(zhǎng)了25%。行業(yè)顧問(wèn)艾倫說(shuō),如今,麥當(dāng)勞的菜單上有121種菜品,較2004年增加了75%。總體而言,麥當(dāng)勞平均每家餐廳的每種菜品的銷售收入為20,000美元。與高端漢堡店Shake Shack相比,艾倫說(shuō),Shake Shack的菜單上共有44個(gè)品種,每個(gè)品種在每家餐廳的平均銷售額為66,000美元,超過(guò)麥當(dāng)勞三倍。
????菜單管理可以與整理衣櫥相比較。當(dāng)一件新品進(jìn)來(lái)時(shí),另外一件就必須出去,不然就會(huì)引發(fā)混亂。Raymond James公司的一位餐廳分析師布萊恩?埃利奧特說(shuō):“麥當(dāng)勞的菜單大而無(wú)當(dāng)。公司想向顧客提供各種口味。”實(shí)際上,麥當(dāng)勞的顧客通常會(huì)點(diǎn)同樣的東西:餐廳30%的銷售來(lái)自于五種產(chǎn)品——巨無(wú)霸、火腿漢堡、芝士漢堡、麥樂(lè)雞和薯?xiàng)l。
????那為什么還要搞新花樣?因?yàn)槟苤圃煨侣劇涫苣愁惾讼彩艿慕?jīng)典豬柳麥甚至引發(fā)了些許的瘋狂。公司還會(huì)說(shuō),即使麥辣雞翅也“有強(qiáng)烈的道義上的魅力,讓顧客產(chǎn)生正面的興奮感。”弊端在于,這種又大又新的菜單放緩了運(yùn)營(yíng)的速度。在2013年3月至7月間,麥當(dāng)勞先后推出了麥樂(lè)卷、吉士蛋、藍(lán)莓石榴汁以及公司著名的四盎司漢堡的三個(gè)變種。那一年,在《QSR雜志》的“得來(lái)速研究報(bào)告”中,麥當(dāng)勞得來(lái)速帶的平均服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng),為189.49秒。(自那以后,橡溪鎮(zhèn)的高管們搞了一次“運(yùn)營(yíng)歸零”,給廚房引進(jìn)了一種他們所謂的“高密度備餐表格”,以幫助提高速度,實(shí)現(xiàn)定制化。)
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