????十幾歲時(shí)，康奈爾每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一處銷售中心清洗卡車。為了支付大學(xué)學(xué)費(fèi)，他做過一些零售工作，還教過高中生打橄欖球，這些幫助他完成了在加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的學(xué)業(yè)。[在康奈爾簡單而干凈的辦公室里，擺放的東西并不多，其中有一頂是加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的橄欖球頭盔，上面有校友的親筆簽名，還有達(dá)拉斯牛仔隊(duì)（Dallas Cowboys）的傳奇巨星特洛伊·艾克曼（Troy Aikman）的題字：“由一個(gè)四分衛(wèi)給另一個(gè)四分衛(wèi)”（From one QB to another）。]

????康奈爾說：“我以前必須手忙腳亂地做完一切工作?！睋?jù)他說，即使在今天，“我還是會(huì)在每天醒來時(shí)確認(rèn)，我不是在做小時(shí)候做的那些把什么東西裝進(jìn)瓶子里的工作?！彼€說，“我現(xiàn)在還是我自己最嚴(yán)厲的批評者?！北M管如此，康奈爾為人還是和藹可親的，不過，他聽人說話時(shí)的緊張嚴(yán)肅的表情幾乎讓人覺得害怕。

????“緊張”也適用于康奈爾的鍛煉方法。一位首席執(zhí)行官早上7點(diǎn)出現(xiàn)在公司總部的健身房里，在跑步機(jī)上用iPad發(fā)送電子郵件，這并不罕見?？的螤柧褪沁@個(gè)樣子。不尋常的是，在大多數(shù)的日子里，他下班后還要回到健身房，開始第二個(gè)時(shí)段的鍛煉。大約15年之前，康奈爾參加了在人體機(jī)能研究所（Human Performance Institute）的“企業(yè)運(yùn)動(dòng)員計(jì)劃”，從而對機(jī)能優(yōu)化產(chǎn)生了熱情，不僅是通過鍛煉，還通過充足的睡眠。

????康奈爾并不是那種只欣賞自己的男子氣概的人。實(shí)際情況剛好相反。他經(jīng)常詢問同事的鍛煉習(xí)慣，并提出專門的建議。百事拉美食品部（PepsiCo Latin America Foods）的首席執(zhí)行官拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）說，他的前老板經(jīng)常溫和地責(zé)備他，要他每周花200分鐘進(jìn)行鍛煉。老板主張，健康的心靈來自于健康的身體。他說，康奈爾鼓勵(lì)在出差途中花時(shí)間健身。

????康奈爾始終充滿了野心，但在外人看來，他還是像一位公司里的終身員工。他在Tropicana待了20年，隨后才來到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席執(zhí)行官職位，最終開始行動(dòng)，不斷跳槽到其他公司擔(dān)任高級職位。

????從2004年到2007年，他在西夫韋擔(dān)任首席營銷官；2007至2009年，擔(dān)任Michaels Stores的首席執(zhí)行官，接下來又當(dāng)上了山姆會(huì)員商店的首席執(zhí)行官。在每一家公司，他都擴(kuò)大了連鎖商店的品牌。在山姆會(huì)員商店，康奈爾逆轉(zhuǎn)了銷售下滑的趨勢，使它成為沃爾瑪增長最快的部門?？的螤栯S即被視為首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）的繼任人選，但是他后來離開了沃爾瑪，原因之一是他的妻子完全不適應(yīng)在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的生活。2012年，康奈爾重返百事，負(fù)責(zé)菲多利（Frito-Lay）薯?xiàng)l等食品在美國的業(yè)務(wù)。有人私下里對他說，他有可能是百事首席執(zhí)行官的人選之一。但當(dāng)塔吉特打來電話時(shí)，他并沒有猶豫。照他所說，“這是一份夢幻工作”。

????塔吉特的歷史取決于兩個(gè)適時(shí)的決策。第一次決策是戴頓（Dayton，塔吉特的創(chuàng)始人—譯注）的百貨商店發(fā)現(xiàn)，顧客紛紛涌向它在地下室里銷售的低價(jià)商店。塔吉特由此在1962誕生了，沃爾瑪、凱瑪特（Kmart）和科爾士（Kohl's）也在同年誕生。沃爾瑪尤其值得注意，塔吉特今后將籠罩在它的陰影之下。到了20世紀(jì)80年代，沃爾瑪用低價(jià)戰(zhàn)略擠壓塔吉特，這導(dǎo)致了出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代中期的第二個(gè)關(guān)鍵決策。塔吉特可以通過提供競爭對手所沒有的東西而讓自己與眾不同：有品味且低價(jià)的服裝和廚具。（由此帶來了極好的營銷效果。）

????到了1999年，塔吉特具備了對于一家低價(jià)連鎖店來說幾乎是不可想象的時(shí)尚氣質(zhì)。它在這一年與大牌的設(shè)計(jì)師發(fā)起了合作（迄今已有150位設(shè)計(jì)師跟它合作），推出由著名設(shè)計(jì)邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）設(shè)計(jì)的茶壺。后來，它又分別在2002年和2011年推出了艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，美國著名時(shí)裝設(shè)計(jì)師—譯注）和意大利時(shí)裝公司Missoni的系列產(chǎn)品，均大獲成功。提供此類產(chǎn)品成為了公司的標(biāo)志性戰(zhàn)略。

????大衰退絆住了公司的前進(jìn)腳步。在一個(gè)工資不漲和就業(yè)不足的時(shí)代，玩時(shí)尚似乎成為了不良嗜好。塔吉特的營銷也不再強(qiáng)調(diào)趣味和口味，而是體現(xiàn)出了沃爾瑪?shù)纳倩ㄥX的信條。塔吉特減少了用于擺放銷售不確定的特色商品的貨架空間，無論是服裝還是家居用品。為了壓低成本，還降低了部分服裝的質(zhì)量。與此同時(shí)，梅西百貨（Macy's）、科爾士和H&M都在仿效塔吉特，與它們自己的設(shè)計(jì)師展開合作。

????塔吉特的優(yōu)勢越來越小。為了創(chuàng)造客流，公司增加了更多的食品店，但是并沒有給它加上什么與眾不同的特色。食品是出了名的低利潤業(yè)務(wù)，可是到2013年，食品已經(jīng)增長為公司的第五大營收來源。塔吉特過度重視了它口號(hào)中的前半句“花得更少”，而對于后半句的“期待更多”卻做得不夠。

????隨后公司發(fā)生了兩起重大的挫折。進(jìn)軍加拿大遭到慘敗。在開設(shè)新店時(shí)，塔吉特沒有認(rèn)真挑選地址和精心建設(shè)商店，而是在2013年買下了一家名叫“Zellers”的、已經(jīng)破產(chǎn)低價(jià)連鎖超市的全部專賣店，一下子就購得124處店址。公司沒有考慮到，Zellers倒閉的原因之一就是店址的位置不好，也不管商店空間的設(shè)計(jì)并不符合自己的戰(zhàn)略。再加上供應(yīng)鏈出了問題，導(dǎo)致鋪貨不足、價(jià)格高企，結(jié)果就造成了一場無法挽回的災(zāi)難。

????接下來又出現(xiàn)了第二起災(zāi)難。在2013年假日購物季的最后幾天，塔吉特披露，黑客截獲了多達(dá)7,000萬個(gè)客戶的紀(jì)錄。盡管這樣的入侵眼下幾乎天天都在發(fā)生，在當(dāng)時(shí)卻是有史以來最嚴(yán)重的零售業(yè)黑客入侵事件。顧客們非常憤怒，他們嚴(yán)懲了塔吉特，公司在2014年的業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑。

????2014年春天，公司面臨巨大壓力，必須有人出來負(fù)責(zé)。和多次通常情況一樣，負(fù)責(zé)的人是首席執(zhí)行官。2014年5月，格雷格·斯泰因哈費(fèi)爾（Gregg Steinhafel）辭職。他參與了塔吉特的崛起，但是在當(dāng)上首席執(zhí)行官之后，他顯得拘謹(jǐn)，不知變通。

????盡管數(shù)據(jù)泄露、加拿大災(zāi)難、斯泰因哈費(fèi)爾辭職等一連串讓公司蒙受創(chuàng)傷，但這樣的震撼也許是塔吉特所需要的。首席財(cái)務(wù)官約翰·馬利根（John Mulligan）被任命為臨時(shí)首席執(zhí)行官，開啟了為期四個(gè)月的反省工作。2014年5月6日，在斯泰因哈費(fèi)爾離職后的第二天，馬利根在給員工的一封電子郵件中說：“實(shí)際情況是，我們沒有跟上。我們必須更加努力地奮斗，為我們的客戶提供他們想要的東西。”

????塔吉特加大了改善其二流網(wǎng)站的力度。它的網(wǎng)站功能已經(jīng)落后于沃爾瑪。沃爾瑪比塔吉特早一年，就能讓旗下的眾多賣場支持網(wǎng)上訂單。塔吉特重寫了四分之三的網(wǎng)站代碼，現(xiàn)在已經(jīng)趕上甚至超越了一些競爭對手。塔吉特的Cartwheel打折券追蹤應(yīng)用程序目前被認(rèn)為行業(yè)領(lǐng)先，下載次數(shù)達(dá)到1,300萬次，到目前為止已經(jīng)創(chuàng)造了10億美元的銷售額。

????在馬利根的管理下，塔吉特做了一些既有象征意義也很實(shí)用的事情，比如將位于其總部26層的高管們聚集在一起，使他們彼此交談更加容易。去年3月，塔吉特放寬了著裝規(guī)定，基本允許根據(jù)情況選擇服裝，這讓員工感到高興。（即便在公司最正式的日子里，仍然可以破例穿著塔吉特經(jīng)典的紅色卡其布襯衫。）

????康奈爾還以其他方式讓氣氛變得寬松。他在公司的自助餐廳里吃飯，與員工混在一起。他第一次將塔吉特每年的秋季會(huì)議向媒體開放。公司還在高管所在的樓層開設(shè)了一間休息廳，員工在那里可以看到商品的流動(dòng)，并且在輕松的氛圍里交流想法。一直以來，塔吉特的員工都以長期老員工為主，現(xiàn)在公司正加倍努力，招募有新鮮思想的外部人士。

????塔吉特的營銷主管杰夫·瓊斯（Jeff Jones）說：“我們并不是變得與外界隔絕，我們原本就與外界隔絕。要想走得快些，你就需要有這種經(jīng)驗(yàn)的人。我們以前沒有足夠的有這種經(jīng)驗(yàn)的人。”

????康奈爾肯定是合格的外來者。他對加拿大問題的解決展現(xiàn)出了他的決策速度。在去年圣誕節(jié)前的周六，也就是零售業(yè)旺季最為繁忙的一天，康奈爾獨(dú)自去造訪了位于蒙特利爾的一些商店，加拿大業(yè)務(wù)的命運(yùn)就在此時(shí)了結(jié)。走在商店空空的過道上，康奈爾把正式的文稿說給他的首席財(cái)務(wù)官聽。他認(rèn)為，盡管承認(rèn)起來很痛苦，但是要修復(fù)加拿大業(yè)務(wù)，要花費(fèi)的時(shí)間和金錢實(shí)在太多。不到三周后，塔吉特宣布關(guān)閉其在加拿大的所有商店。

????今年2月初，康奈爾又回來視察塔吉特的一家商店。他大步走過明尼阿波利斯北部的一家賣場（該專場還是公司的“生活實(shí)驗(yàn)室”），向我指出了塔吉特如何擺放它的廚具。盤子、墊子及各種器具并沒有分開堆放，而是根據(jù)現(xiàn)實(shí)中的廚房和餐桌擺在了一起。這樣做的想法是幫助客戶想象產(chǎn)品混搭之后的樣子。幾十年來，無數(shù)零售商都是這么做的。

????這種作法似乎能夠說明問題。這位首席執(zhí)行官有一連串的點(diǎn)子和倡議，但其中大多數(shù)只是一種提高，而且有那么一兩家競爭對手已經(jīng)實(shí)行過相似的做法。比如，塔吉特嘗試在一些店的前面開設(shè)一個(gè)新的“第一印象”區(qū)，用吸引人的展示方式來突出精品，比如漂亮的湯碗。比起眼下公司用來歡迎顧客的裝著一美元廉價(jià)小物件的箱子，這無疑是一種提高。塔吉特還把iPad等電子產(chǎn)品從玻璃柜中取出來，以便讓顧客試用。（有一項(xiàng)計(jì)劃看起來別出心裁一些：塔吉特正在試行一項(xiàng)服務(wù)，讓一位對品牌不敏感的員工向嬰兒的父母提供建議?？的螤栒J(rèn)為，母嬰專區(qū)對于抓住下一代購物者是關(guān)鍵，它決定了最經(jīng)常光顧塔吉特的群體。）

????康奈爾承認(rèn)，“對于我們說的這些，沒有哪些會(huì)讓別人說：‘哇，我以前從未見過’?！钡终f，“從塔吉特的觀點(diǎn)看，他們從未見過我們把這些行動(dòng)都結(jié)合在一起。”他認(rèn)為：“它們加在一起，將令品牌和業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大變革……如果我們在未來幾年執(zhí)行這一計(jì)劃，你會(huì)說：‘伙計(jì)，塔吉特搞了一次大改造。’”他給自己和團(tuán)隊(duì)定下的執(zhí)行期為三年。

????這位首席執(zhí)行官計(jì)劃聚焦于塔吉特認(rèn)為在各處都能成功以及削減的業(yè)務(wù)。（例如，在2月，他叫停了公司的視頻在線播放服務(wù)。）這意味著，要有更多的商店自有品牌?？的螤栐谖鞣蝽f的經(jīng)驗(yàn)起到了指導(dǎo)作用。他在早年看到了有機(jī)食品的機(jī)遇，打造了西夫韋的O Organics品牌，并取得成功。如今，在達(dá)拉斯店的媽媽對他說，想給寶寶買更多的有機(jī)食品后三個(gè)月，康奈爾就定下了目標(biāo)：他要求，在今明兩年之內(nèi)，讓有機(jī)產(chǎn)品銷售額提升40%，占到公司嬰兒食品銷售總額的60%。這將解決一個(gè)重大挑戰(zhàn)：讓塔吉特的食品選擇更具特色。

????康奈爾還會(huì)讓塔吉特加快推出更小的商店，比如占地100,000平方英尺（約9,290.3平方米）、面向都市消費(fèi)者的CityTarget。公司還試開了面積只有20,000平方英尺（約1,858.06平方米）、高度定置化的社區(qū)迷你商店TargetExpress（第二家已經(jīng)在洛杉磯的灣區(qū)開業(yè)）。當(dāng)然，沃爾瑪已經(jīng)有了700家小規(guī)格商店（以食品為主）。沃爾格林（Walgreens，美國一家藥店連鎖—譯注）目前在很多店里也賣新鮮食品，就連Family Dollar（美國一家低價(jià)連鎖超市—譯注）也在豐富它的產(chǎn)品選擇。除了食品提供商，其他零售商和百貨商店仍然在尋找既經(jīng)濟(jì)又受歡迎的增長點(diǎn)。