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在山東創(chuàng)業(yè)的第5級領(lǐng)導(dǎo)人

在山東創(chuàng)業(yè)的第5級領(lǐng)導(dǎo)人

高德思 2016-01-14
憑借卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,張士平讓魏橋創(chuàng)業(yè)集團這家山東民營企業(yè)躋身《財富》世界500強。

僅僅讀完了初中的張士平,擁有極為樸素的經(jīng)商哲學(xué),是深諳簡單之道的天才。
攝影/沈祺徠
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《財富》(中文版)-- 我第一次來到中國大陸是在1975年,是參加廣州的中國出口商品交易會,一般被稱作廣交會。廣交會在每年的春天和秋天各舉辦一次,我成了那里的??汀D切┠?,我來中國還會順便參觀工廠、人民公社、醫(yī)院和學(xué)校。

在接下來的15年里,我參觀了很多的中國工業(yè)設(shè)施,包括大慶的大型石油石化復(fù)合體,克拉瑪依和南疆的油田,齊齊哈爾的機床制造廠和棉紡織廠,杭州和四川閬中的絲綢生產(chǎn)廠,牡丹江的制鞋廠,哈爾濱的苧麻紡織廠和鉛筆廠,等等。生產(chǎn)線都是勞動密集型的,工廠的墻上掛著意識形態(tài)口號。早些年的生活與工作的節(jié)奏緩慢。工作單位高度掌控著員工的人生重要決定。個人的流動與選擇受到了很大的限制。

在20世紀(jì)70年代中期,中國既沒有可樂和咖啡,也沒有冷飲。服裝的顏色與樣式都很單調(diào)。大多數(shù)人不會離開家鄉(xiāng)遠行。到國外去旅游是一個遙遠的夢想。普通人憑著供應(yīng)票在食品店外面排隊。街道上基本沒有雜物,因為塑料包裝的時代還沒有到來,你不可能丟棄你沒有的東西。

遺憾的是,近些年來,我參觀工廠的機會比以前少了。從前的那些旅行除了讓我知道產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的,還讓我了解了中國城鄉(xiāng)之間的巨大差異。這些旅行是不停的冒險。

中國的經(jīng)濟奇跡讓我早年的旅行往事變得像古代史。中國變化的速度和廣度驚人,很多中國年輕人難以完全理解。

我曾經(jīng)在《財富》(中文版)的幾次活動當(dāng)中(包括在廈門舉行的2015年財富CEO峰會)見過山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團的董事長張士平,他請我到山東鄒平縣參觀他的公司總部。我感覺,他有非常有趣的故事要講給我聽。我接受了邀請,知道這會給我一個參觀他的鋁產(chǎn)品和紡織工廠的機會。

我從 20世紀(jì)60年代中期開始學(xué)習(xí)普通話,人們認為我對這種語言頗有造詣,但盡管如此,我還是覺得,難以聽懂張董事長的山東方言。幸運的是,我的同事、本刊高級編輯高揚和我一起去了鄒平。有了兩雙耳朵,我們就比較容易避免語言上的隔閡。用中文來恰當(dāng)?shù)匦稳葸@種隔閡,就是“雞同鴨講”。

就這樣,我們開始了前往鄒平的采訪之旅。成員有我、高揚、來自香港的本刊獲獎藝術(shù)總監(jiān)鄧紫健,還有上海來的自由攝影師沈祺徠。

我腦海里的首要問題是:是什么讓民營的魏橋創(chuàng)業(yè)集團在紡織品和鋁產(chǎn)品這兩條業(yè)務(wù)線上取得了如此巨大的成功?集團在這兩個行業(yè)里都要面對龐大的國有競爭對手。這些國有企業(yè)可以從國有銀行那里拿到優(yōu)惠的融資,并且受益于很多其他的保護性政策和措施。

魏橋創(chuàng)業(yè)集團現(xiàn)在是一家非常大的公司,2014年的營業(yè)收入達457.5億美元,在2015年《財富》世界500強排行榜上列第234位。集團擁有兩家在港交所主板上市的子公司:2011年上市的中國宏橋(1378)和2003年上市的魏橋紡織(2698)。

在外界看來,公司與它的創(chuàng)始人及董事長張士平有些神秘。他極為低調(diào),非常不愿意接觸媒體。

中國宏橋公司用了大約10年的時間,擁有了世界上最大的煉鋁產(chǎn)能—450萬噸。而在2006年,公司的年產(chǎn)能只有15.6萬噸。通過并購和有機增長,公司的產(chǎn)量實現(xiàn)了驚人的提升。它的較新的生產(chǎn)設(shè)施在環(huán)保和技術(shù)先進程度上都位居世界前列。公司采用了高度整合的生產(chǎn)方式,自家生產(chǎn)所需電力的81%和氧化鋁的46%。這給它帶來了很大的成本和利潤率優(yōu)勢。

魏橋紡織公司源自于集團最早的以棉紡為核心的業(yè)務(wù),是世界產(chǎn)能最大的棉紡產(chǎn)品生產(chǎn)商。公司擁有74,000名員工,都在山東本省工作。

在我從北京出發(fā)前往山東省省會濟南的當(dāng)天,大雪破壞了我們的高鐵行程。這些正常時速達300多公里、像獵豹一樣的雪白列車不得不放慢速度,當(dāng)遇到結(jié)冰的軌道時,甚至還要停下來。這樣的延誤對隨后出發(fā)的列車產(chǎn)生了多米諾骨牌效應(yīng),北京南站都快要容納不下成群結(jié)隊的焦急旅客和他們的行李了。

在擠得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)能囌镜攘藘蓚€小時之后,我終于可以上車了。和中國所有的高鐵一樣,在其光滑的白色車頭上寫有它的中文和英文名字“和諧號”(Harmony),中國鐵路總公司的所有高鐵列車都以“和諧號”來命名。

上車之后,我獨自待在商務(wù)艙里。服務(wù)很周到,提供的飯也好吃。座椅舒適,堪比航空商務(wù)艙的好座椅。車廂里只有一種刊物:中文的《人民鐵道報》,創(chuàng)刊于1949年。報紙的中文報名是由毛主席親筆書寫的,報紙內(nèi)容全部跟中國的鐵路有關(guān)。在這個世界上,也許只有中國的鐵路系統(tǒng)大到可以出一份日報。

在商務(wù)艙的前面是一塊電子信息牌,不停地滾動顯示著中文信息,上面是一串崇高的字眼兒:

“文明出行,和諧,自由,民主,愛國,繁榮,法治,平等,公平,友好,方便,安全,高質(zhì)量出行,強國?!?/em>

這些詞匯一遍遍地閃過。列車在車站里滯留了很長時間之后才開動,到了離北京不遠處的廊坊又停了下來。我在車?yán)镒藥讉€小時,這些閃動的詞匯像催眠一樣刻進了我的大腦里。不知不覺,我被慢慢引導(dǎo)進了和諧、文明、安全的感覺當(dāng)中,看著大片的雪花降落在昏暗的村莊里,這里不是北京,但離濟南還很遠。

信息牌讓我回憶起70年代中期最早在中國坐火車的時候。那時,蒸汽動力的火車頭還很普遍。每列火車都有一個廣播室,放著喚醒人的革命音樂,宣傳毛澤東思想和當(dāng)前的意識形態(tài)路線。今天的廣播則要安靜和柔和了很多。

我高興地發(fā)現(xiàn),今日高鐵列車上的廁所與其在 70年代的前輩有了革命性的差異。“和諧號”的廁所和任何航空商務(wù)艙的高級洗手間不相上下,與只在地板上開個洞、讓人害怕的老式蹲坑有著天壤之別。

我在車上的所見所聞也與往日不同。高鐵列車悄無聲息,極其平穩(wěn)。在70年代坐火車可不一樣,當(dāng)鐵制的車輪在鐵軌上滾過時,會發(fā)出“咔啦克塔、咔啦克塔”的敲擊聲,偶爾會插入列車員的尖銳哨聲。在火車頭開動時,能聽到“嗚嗚”的汽笛響。當(dāng)時,窗外的風(fēng)景主要是農(nóng)田和人民公社,而今天看到的則是城市的延伸,散布著工業(yè)建筑和居民小區(qū)。在人民公社時代,磚墻上都是以白漆刷寫的政治口號,比如“毛主席萬歲”和“深挖洞、廣積糧”。這些在很久以前就被漂亮的擎天柱廣告牌所取代了。廣告上推銷的是房地產(chǎn)、銀行和保險服務(wù)、智能手機等。

當(dāng)列車再次開動時,滾動顯示屏上出現(xiàn)了一類新的信息?,F(xiàn)在,最主要的一條信息就是“禁止吸煙!”通告也進一步強調(diào),洗手間里安裝了煙感探測器。這條信息很明確:別在這列車上吸煙,想都不要想,因為你會被抓到,到時候可沒有你的“和諧”果子吃。

“禁止吸煙”的規(guī)定終于開始在中國的一些地方得到執(zhí)行。這是一件非常好的事情,也是一個巨大的變化。在 70年代,中國當(dāng)時唯一的航空公司中國民航常常把小包的紅雙喜香煙當(dāng)作免費的禮物,在乘客登機落座之后送給他們。

生活奢靡、飛揚跋扈,是今日中國的大富豪企業(yè)家們的典型特征。對于富人“原罪”—指通過見不得人的交易賺到第一桶金—的懷疑至今揮之不去。中國正在推進反腐敗運動,其力度、廣度和深度前所未有,已經(jīng)遏制了過度張揚的超級富豪們的肆意妄為。

我在車上為采訪做準(zhǔn)備,記下了一些想法。此時,我突然感覺,張士平似乎和我見過的大多數(shù)大企業(yè)的高管有些不同。

管理學(xué)大師吉姆?柯林斯(Jim Collins)和他的研究團隊在他的經(jīng)典著作

《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)里分析了一組美國卓越企業(yè)的15年來的運營紀(jì)錄。這些公司的股票收益率大大超過了另外一組用于比較的優(yōu)秀企業(yè)。柯林斯和團隊花了五年的時間,分析導(dǎo)致“優(yōu)秀”與“卓越”企業(yè)之間的差異。他們的研究結(jié)果是 2001 年出版的這部有史以來最暢銷商業(yè)書籍的創(chuàng)作基礎(chǔ)。

這些“卓越”公司的一個共同特性是它們的領(lǐng)導(dǎo)人具備了柯林斯和他的團隊所謂的“第5級領(lǐng)導(dǎo)力”??铝炙箤懙?,這種品質(zhì)在卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)人中間竟然如此普遍,讓他們感到震驚,因為這和通常屬于名企高管們的大膽、外向的典型性格截然相反。

與一些個性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比,實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)人似乎是從火星上來的。不愛拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向、甚至害羞—這些領(lǐng)導(dǎo)人都是謙遜個性與專業(yè)意志的矛盾的混合體。

——吉姆?柯林斯,《從優(yōu)秀到卓越》

針對“從優(yōu)秀到卓越”的研究集中在精心挑選出來的一組美國企業(yè),而以我對張士平的了解,我突然想到,他就是一位出生在山東的、柯林斯筆下典型的第5級領(lǐng)導(dǎo)人。他的風(fēng)格,甚至他的動力都不同于絕大多數(shù)成績斐然的中國企業(yè)家。

張士平擁有一家非常大的企業(yè)。他是億萬富翁,但過著沃倫?巴菲特(Warren Buffett)式的簡樸生活,只是不像巴菲特那么愛喝可樂。他態(tài)度謙遜,不事張揚,不出風(fēng)頭,腳踏實地。他赫然出現(xiàn)在令人畏懼的中國富豪榜上,但 10 年來,他只開同一輛奔馳車(Mercedes)。他居住在簡樸的房子里,他的三位成年子女也一樣,他們都在這家企業(yè)里擔(dān)任高級管理職務(wù)。

張士平的父母都是魏橋村的貧窮農(nóng)民。這個村子是鄒平縣魏橋鎮(zhèn)下轄的十幾座小村莊之一。鄒平位于山東棉花產(chǎn)區(qū)的中心。張士平差不多只有初中學(xué)歷,他的職業(yè)生涯是在一家棉花加工廠開始的。他起初要干各種雜活,包括扛棉包。后來,他創(chuàng)辦了一家紡織品公司,也就是魏橋紡織的前身。公司的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)棉紗、棉布、牛仔布和色織布。

張士平說,他天生就有創(chuàng)新的本能。他給企業(yè)名稱加上了“創(chuàng)業(yè)”二字,將創(chuàng)新作為一種核心價值觀來灌輸,包括技術(shù)上和業(yè)務(wù)流程上的創(chuàng)新。

他在早期接受的一項訓(xùn)練是無情的成本控制,為的是將利潤最大化。他嚴(yán)格地執(zhí)行成本控制,其程度在國有企業(yè)里十分罕見。

他說,他的創(chuàng)業(yè)魄力最早是被鄧小平在20世紀(jì)80年代初提出的市場經(jīng)濟改革激發(fā)出來的。這些改革終結(jié)了國家對很多產(chǎn)品的價格和產(chǎn)量指標(biāo)的控制,為非國有企業(yè)打開了廣闊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間,鼓勵進出口,并且支持企業(yè)家謀利。在我早年來中國的時候,利潤還是一個帶有“骯臟”含義的詞匯。

盡管山東省仍然是中國的第三大棉花產(chǎn)地,但它的產(chǎn)量已經(jīng)較高峰時期回落。改革帶來了報酬更高的工廠職位,很多壯勞力離開了農(nóng)田,前往城市。部分留下來的人由種棉花轉(zhuǎn)為種玉米、小麥等其他作物。

以前,中國的進出口貿(mào)易是由中國外貿(mào)部下屬的12家國有壟斷外貿(mào)公司進行的。進出口貿(mào)易受到了嚴(yán)格控制,決策權(quán)集中在中央,依據(jù)五年計劃而制定。鄧小平的改革向一大批其他公司放開了進出口業(yè)務(wù),并且將很多經(jīng)濟決策權(quán)由中央下放到各省。

五年計劃仍然是中國政府做規(guī)劃的一個非常重要的工具,但現(xiàn)在更多的只是一種國家和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性計劃,而不再是一種嚴(yán)格控制國內(nèi)經(jīng)濟和外貿(mào)的手段。

張士平利用新的政策提高了公司的利潤。他第一個在本地區(qū)以工人的實際產(chǎn)出支付報酬,而不再每月發(fā)放固定的工資。對于當(dāng)時的多數(shù)中國經(jīng)理來說,這是一個非常陌生的新理念。從前,他們一直泡在蘇聯(lián)式的集中計劃里。

新的薪酬機制使他的公司的生產(chǎn)力和利潤急劇提升。這里沒有“原罪”;只有清晰的愿景和聰明的戰(zhàn)略,很早就創(chuàng)造出了可觀的財富。

我回想起在20世紀(jì)80年代初期,消息靈通的人士來北京會尋找和光顧“私人”餐廳,而不是國有的老餐廳,因為私人餐廳里的飯菜和服務(wù)要好得多。這是那個時代的標(biāo)志,也象征著未來將要出現(xiàn)的事物。

張士平眷戀他的家鄉(xiāng),而家鄉(xiāng)的位置又相對偏僻,這催促他在本地招募和培訓(xùn)員工。公司的位置使得工資和不動產(chǎn)成本保持在低位,但是也讓從本地區(qū)以外招聘管理人才變得困難。

他驕傲地說起集團對本地和區(qū)域的社會經(jīng)濟活力的貢獻。2014年,魏橋創(chuàng)業(yè)集團的雇員人數(shù)為12.3萬,大部分都在山東。集團的人力資源戰(zhàn)略一直以本地招聘、內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部提拔為重點。

公司建設(shè)了超過5萬套的住房,供已婚員工居住。賣給員工的價格為市價的三分之一,員工還享受靈活的融資方式、免費供暖和電費補貼。每一處住宅樓群都配有診所、幼兒園和超市。我們曾經(jīng)開車經(jīng)過一處員工住宅樓群,規(guī)模相當(dāng)于一個城市里的街區(qū),位置便利,街對面就是公司的一家紡織品生產(chǎn)廠。

在參觀魏橋紡織的一座生產(chǎn)設(shè)施時,我看到了一張大幅中文墻報,內(nèi)容與我在高鐵上見過的滾動信息類似:

“用實際行動體現(xiàn)社會主義核心價值觀:富強民主,文明和諧,自由平等,公正法治,愛國敬業(yè),誠信友善。”

這顯然是公司的管理層和中國共產(chǎn)黨給員工們的一條信息。據(jù)我了解,即便是在這個大型的創(chuàng)業(yè)公司里,管理層與共產(chǎn)黨也是緊密地結(jié)為一體的。

不遠處,有一幅同樣巨大的彩色墻報:慶祝魏橋創(chuàng)業(yè)集團連續(xù)四年躋身

《財富》世界500強,并且詳細介紹了從那一年起到現(xiàn)在,集團排名的上升情況。

在這里,我們看到了兩條非常不一樣的激勵信息:一條在明確地宣揚社會主義價值觀,一條則植根于資本主義的標(biāo)準(zhǔn)。從魏橋創(chuàng)業(yè)集團的增長曲線來看,它非常有效地拿捏住了這兩者的分寸。

在《從優(yōu)秀到卓越》一書里,卓越公司的另外一種普遍具備的品質(zhì)是“訓(xùn)練有素的文化”:張士平和他的管理團隊都明顯地展現(xiàn)出了這一品質(zhì)。

張士平今年69歲,每天早上4點起床,以一萬米跑開始新的一天。他年青時參加過當(dāng)?shù)氐拈L跑比賽,成績優(yōu)異。接著,在周一、周三和周五的早上6點半,他要召集手下的20位高層經(jīng)理,開頭腦風(fēng)暴會議。會上鼓勵經(jīng)理們問問題,聽取意見并且提出建議。有時候,重要的決策就是在這些會議上做出的。到了7點10分,就像其他員工一樣,所有人都回到了各自的辦公室里。魏橋創(chuàng)業(yè)集團的工作日正式開始。

午餐之后,張士平要打一場乒乓球賽,為的是保持反應(yīng)機敏,然后他還要游泳一個小時。公司有多支籃球隊,他是其中一支的隊員,每周有三個晚上要打公司的籃球聯(lián)賽。公司總部的室內(nèi)籃球場十分專業(yè),電子記分牌等設(shè)備一應(yīng)俱全。

當(dāng)被問到他的員工會不會為了避免得罪他而讓他贏球時,張士平大笑了起來,做了否認的手勢,說這不是問題。果真如此的話,這是一個了不起的成就:中國文化傾向于畢恭畢敬地順從大老板,消除這個根深蒂固的傾向并不是很容易做到的事情。此外,不向上級匯報壞消息的習(xí)慣同樣難以扭轉(zhuǎn)。

展示公司創(chuàng)新性思維的一個顯著例子表明了魏橋創(chuàng)業(yè)公司如何實現(xiàn)從一家大型紡織品公司到同時成為頂級鋁業(yè)公司的轉(zhuǎn)型。在介紹這段故事時,張董事長喜歡贊揚他的兒子張波的遠見。張波是集團鋁業(yè)公司的一位主要負責(zé)人。

國有電力公司的供電多次意外中斷,給魏橋的紡織生產(chǎn)線帶來了巨大的影響。由于無法通過與電力公司合作來解決問題,魏橋決定自己發(fā)電。這在當(dāng)時聞所未聞。在具備了發(fā)電的經(jīng)驗之后,公司發(fā)現(xiàn),它的電力產(chǎn)能遠遠超出了紡織生產(chǎn)線的實際需求,而且它的發(fā)電成本非常有競爭力。

獨立的發(fā)電公司在向第三方銷售電力時會遇到法規(guī)上的障礙,因此,魏橋開始尋找全新的業(yè)務(wù)。理想的新業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)既需要大量電力,還要適合本地的條件。鋁業(yè)正合要求。當(dāng)時的中國正處于世界史上最大的一波建筑熱潮,新興的制造部門對于鋁制品的需求不斷增加。從生產(chǎn)紡織品到進軍鋁業(yè),是一個跨度很大的變化,卻是極有遠見的一步棋。

魏橋創(chuàng)業(yè)在金融領(lǐng)域里也有創(chuàng)新,集團找到了多種方法,克服中國民營企業(yè)在募集資本時所面臨的挑戰(zhàn)。例如,集團是很早就尋求在港交所上市的大陸工業(yè)公司。

集團還在中國企業(yè)向海外投資鮮有成功的年代就大膽走出去。為了確保氧化鋁和鋁土礦的供應(yīng)可靠而劃算,魏橋在印度尼西亞和非洲做了投資。公司指出,海外冒險至今依然成功,原因之一是它的“好鄰居”戰(zhàn)略。

不管是因為出身卑微,還是因為對于中國的社會主義價值觀的衷心擁護,張士平?jīng)]有像他的一些同類富豪那樣陷入貪婪和物欲的泥潭。在我們談及財富時,他強調(diào)的是為員工和股東而不是他本人和子女創(chuàng)造價值的重要性。

我直率地問他,在他手下的高級經(jīng)理當(dāng)中,有多少人是中國共產(chǎn)黨黨員。他干脆地回答說:百分之百。他補充說,黨是培養(yǎng)最優(yōu)秀和最聰明的人才的理想場所。因為入黨標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格,要接受持續(xù)的培訓(xùn)和訓(xùn)練,還要擁有共同的價值觀。

在被問繼承人問題時,他說這件事情實際上已經(jīng)解決了。

張士平擔(dān)任在香港上市的鋁業(yè)公司中國宏橋的董事長,他的兒子、在公司工作了16年的老員工張波擔(dān)任首席執(zhí)行官。張士平擁有80.82%的股份。紡織品公司魏橋紡織由他的女兒張紅霞(在公司工作了28年)擔(dān)任董事長。山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團持有魏橋紡織63.45%的股份。

張士平是一位非凡的領(lǐng)導(dǎo)者。正如營業(yè)記錄和業(yè)績所展示出來的,魏橋創(chuàng)業(yè)集團已經(jīng)登上了全球企業(yè)界的高峰。集團能夠做到這一點,靠的是對相關(guān)的社區(qū)展示承諾以及負責(zé)任的環(huán)境實踐。張士平的愿景引領(lǐng)公司將利潤導(dǎo)向文化和社會責(zé)任文化相結(jié)合。

公司給自己的名稱里加上“創(chuàng)業(yè)”二字,是一個恰當(dāng)?shù)倪x擇。創(chuàng)業(yè)顯然已經(jīng)成為了公司文化當(dāng)中不可分割的一部分。我們可以理解,張士平和他的同事們?yōu)樽约旱纳綎|根基感到驕傲。(財富中文網(wǎng))

譯者:古正

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