我在一塊人工草坪外等待，眼前的大樓以中國網(wǎng)球明星李娜命名；樓腳的一個雕塑由數(shù)不清的金屬弧線構(gòu)成，有一種奇特的美感。旁邊的人告訴我這個設計的靈感來自于李娜在2011年法網(wǎng)奪冠最后一局真實的網(wǎng)球飛行曲線和落點。

上海的5月是俗語當中亂穿衣的季節(jié)。視線范圍之內(nèi)有近百人，卻只有我和送比薩的快遞員把上衣系到了褲子里；周圍三五成群的男孩女孩都穿著球鞋，搭配著各種運動和休閑外衣。這本來是一幅典型的、由年輕人構(gòu)成的午后校園畫面，不過這是一種錯覺。有一個細節(jié)暗示這里是全球最大的體育用品制造商的中國區(qū)總部：5米外，足球場使用指南的第一行字寫著“禁止穿著任何耐克的競爭品牌進入場地”。

董煒是大樓里少數(shù)穿高跟鞋的人。她身著簡潔的職業(yè)裝，腳邊放著一雙在采訪之前她專程去買來的勒布朗球鞋。她指出這雙鞋的前掌和美國的版型不同，因為中國消費者的前腳掌更寬。此外，鞋底也比美國的更加耐磨?！耙驗槊绹嗽谑覂?nèi)的木地板上打籃球，而我們的孩子們通常是在操場的水泥地上打球?！彼忉尩?。這雙鞋是今年春、夏季銷量第一的籃球鞋。它不僅是中國的爆款，在菲律賓等和中國運動環(huán)境類似的東南亞國家里也受到了歡迎。在耐克的官網(wǎng)上，一雙類似的勒布朗籃球鞋售價達1,700多元，接近于中國大學生畢業(yè)第一年平均月工資的一半。

中國4億左右的千禧一代是一座金礦，這些潛在用戶的總數(shù)甚至超過了北美的總?cè)丝凇６谀涂说难劾?，每個人都是運動員，這一代人都是他們潛在的用戶。參照顛覆性產(chǎn)品營銷圣經(jīng)《跨越鴻溝》的理論，如果說很多公司的高管是自家產(chǎn)品的狂熱型用戶（比如，蒂姆·庫克癡迷于蘋果手表），那么耐克的高管則是一些真實的早期大眾用戶和開發(fā)者的合體。

和這家公司全球CEO馬克·帕克一樣，董煒也在學生時代迷上了跑步。在初中時，她曾經(jīng)加入了校隊，中長跑得過區(qū)運動會的第二名。不過，她謙虛地說，在藏龍臥虎的耐克，這樣的成績不值一提。她覺得自己在12年之前加入耐克是命中注定：當時，獵頭挖一位好友，而董煒要求好友把機會讓給她，因為這是一家她向往已久的公司。

今天，董煒已經(jīng)是這家《財富》世界500強體育運動品牌大中華區(qū)的一把手。她負責的區(qū)域市場在公司內(nèi)部僅次于美國和西歐，接近整體銷售額的12%。在運動鞋行業(yè)里，要戰(zhàn)勝耐克贏下世界，必須占得耐克的主場——美國。不過，其他對手在美國市場與耐克相距很遠，暫時構(gòu)不成威脅。所以，戰(zhàn)火接著燃燒到了強大對手阿迪達斯的根據(jù)地：西歐。根據(jù)《金融時報》的報道，去除匯率變動的影響，耐克近年來在那里的增長速度超越了德國公司阿迪達斯。調(diào)查機構(gòu)歐睿國際去年的數(shù)據(jù)顯示，兩家公司正好平分西歐市場。

在這樣的局面下，董煒管轄的大中華區(qū)自然成為了耐克和其他被逼急了的競爭對手下一個搏命的戰(zhàn)場。而在這里，耐克還有一些領先優(yōu)勢。阿迪達斯最靠近耐克的時間是2008年，當時兩家公司在中國的市場份額相差不到1%。但是，獲得當年北京奧運會贊助商資格的阿迪達斯卻意外地業(yè)績下滑。作為對比，耐克中國卻在那一年第一次突破了10億美元收入。隨后阿迪達斯度過了渠道收權(quán)和關店等難關，歷經(jīng)多年復蘇和追趕，最近才重新回到逼近耐克中國的賽道上。

這其中發(fā)生了什么？雖然大量分析指出是大經(jīng)濟周期和行業(yè)整體下滑的原因，但是耐克為何能夠逆大勢而上？去年，隨著馬克·帕克成為了《財富》雜志的年度人物，這背后的一些大規(guī)律和戰(zhàn)略才逐漸浮出水面。

故事回到北京奧運會的前一年——2007年5月的最后一天。在NBA東部決賽第5場關鍵之戰(zhàn)中，勒布朗·詹姆斯先是后仰跳投命中3分，接著又在底線強行突破上籃，用兩個“NBA歷史上最為精彩的終場絕殺”帶領他的球隊獲勝。當時，有一位狂喜不已的人是耐克的籃球事業(yè)高管林恩·梅里特。他曾經(jīng)頂著壓力，制定了和勒布朗的天價運動鞋合同。在這場比賽之后，公司內(nèi)部徹底統(tǒng)一了意見，開始談論繼喬丹之后，一個全新勒布朗時代的到來。

今年6月，勒布朗率領的克利夫蘭騎士隊神奇逆轉(zhuǎn)，再次拿下了總冠軍，而耐克也于去年年底和他簽訂了終身合約。和邁克爾·喬丹一樣，公司希望獨霸這位體育偶像一生的商業(yè)價值?！斑@會給我們的生意、品牌和股東帶來巨大的回報?！?/p>

耐克最近在給《財富》雜志的一封電子郵件里這樣寫道。

雖然有分析認為，耐克和明星級人物的簽約合作是其商業(yè)成功的關鍵。但商業(yè)常識告訴我們，單靠爭奪代言人并不是成功背后真正的秘密。因為阿迪達斯也簽下了范冰冰等本地的巨星；快速發(fā)展中的明星公司Under Armour也在處心積慮地簽下各個市場里最有影響力的人物—僅僅依靠花錢請人代言無法構(gòu)成最牢固的競爭壁壘。這些市場策略需要背后更大的系統(tǒng)性戰(zhàn)略配合。

在耐克，這種系統(tǒng)性的思想就是“分類進攻”策略。在我們較早的文章里，曾經(jīng)把它譯作為“分類技巧”。耐克的理論依據(jù)是，同一種運動愛好者之間的共性遠大于地理位置上的相關性。比如，籃球迷之間的共同語言大于地理概念上的同一個國家的人。于是公司開始把世界從簡單粗暴的“鞋服配”重新劃分成體育運動區(qū)塊，尤其是在那些覬覦已久的市場。

2008年的北京奧運會就是分類進攻的成功之作。據(jù)中國媒體報道，當時追趕者阿迪達斯為了登頂中國市場，花費近1億美元搶得奧運會贊助權(quán)。然后為10萬名奧運會工作人員以及中國代表團提供了服裝和鞋。但是隨后一年多，然后的銷售低于預期、庫存高企，志在必得的一年反而出現(xiàn)了下滑。

這個時候，面對高調(diào)的對手，耐克則暗中開始了分類進攻。舉例而言，公司把注意力集中在贊助中國單項奧運運動隊和運動員。時任耐克品牌總裁查理·丹森曾經(jīng)指出，無論從支持運動項目的角度，還是商業(yè)營銷的視角，這都是對公司資源的最佳運用。事實證明，耐克公司從2008年運用這一分類戰(zhàn)略之后，其銷售額增長了70%。有分析指出，耐克能夠在隨后的經(jīng)濟危機當中元氣不傷也應該歸功于此。

幾年之后，另外一個代表性的案例發(fā)生在倫敦東北一家名為Stratford Westfield Mall的購物中心。這里的14家耐克零售商本來重復推銷大量相同的產(chǎn)品；在分類進攻開始之后，他們開始各自經(jīng)營特定的領域。比如，一家專注于滑冰運動的零售商獲得了該類別的主要產(chǎn)品，同時轉(zhuǎn)移走了店鋪里所有的籃球鞋。在改造之后，該中心的銷售額增長了近20%。而記性好的奧運迷會記得，這家店鋪就位于后來倫敦奧運會的舉辦地。耐克在干什么？他們在有系統(tǒng)地通過分類進攻蠶食與對手的必爭之地。

“過去看數(shù)字是橫向的鞋服配。現(xiàn)在切成了最主要的幾項運動，籃球、足球、跑步等。然后又分為男生、女生和青少年，接下來才是不同地區(qū)?！倍瓱樆貞浤嵌螘r間變化時指出，當時的財務數(shù)字變得空前的具有信息量。而作為財務條線上的管理者，她可以集中精力關注兩個對于零售業(yè)至關重要的數(shù)字：轉(zhuǎn)化率和售罄率。因為銷售決策必須提前兩季做出，為了避免商品變成存貨，她會通過這兩個數(shù)字從宏觀經(jīng)營效率追蹤到每一個零售端，以便做出科學的預測。

談到分類進攻思想的起源，她認為這來源于一種公司文化：永遠思考真實的用戶需求。公司文化大象無形，有時卻會微縮在領導者的口頭禪上。雷軍的新口頭禪是“順勢而為”，賈躍亭在一個小時里可以說幾十次“化反”（化學反應的簡稱）。我查閱了大量的采訪資料，對各種引語做了一次人工分詞統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)耐克高管口中的高頻詞匯之一是“authentic”（真實）。

這種追求“真實”的公司文化可以回溯到菲爾·奈特——耐克品牌的傳奇領袖，《財富》世界500強公司當中的那位永遠帶著墨鏡、最特立獨行的領導人之一。在20世紀60年代，奈特認定運動員的真正需求被阿迪達斯和彪馬等公司忽視了。隨后，在被他奉為導師的長跑教練比爾·鮑爾曼的幫助之下，兩人開始了圍繞運動鞋的創(chuàng)業(yè)。而這家公司也從此改變了人類運動的成績和效率。

現(xiàn)在，這種文化已經(jīng)被帕克繼承了下來?！度A爾街日報》在去年曾經(jīng)披露過一個細節(jié)：在帕克乘坐的灣流私人飛機的翼梢內(nèi)側(cè)，畫著一只不完整的AIR MAX運動鞋。這是帕克和公司的鬼才設計師廷克·哈特菲爾德合作設計，于1987年推出的經(jīng)典球鞋，決定了耐克公司日后的成功。

在那次合作的最后關頭，兩人雖然預感到一個偉大的產(chǎn)品即將誕生，但是仍然在一個細節(jié)上產(chǎn)生了分歧。帕克需要在鞋帶和鞋子的下半部分之間放置一條加固帶。對設計草圖了如指掌的哈特菲爾德指出這樣做毫無必要。

帕克則從運動員的角度指出：并不是所有的設計都倚賴理性的工程師思維，有的時候要在外觀上讓運動員感受到安全和信心，從而創(chuàng)造出更好的成績。這一點讓兩人最后達成了一致。如今，這種設計在耐克的門店里比比皆是。而飛機翼梢上的這幅圖案只有從機艙內(nèi)才能夠看到，是帕克和哈特菲爾德用來互相提醒、回到初心的一個暗號。

說起帕克，董煒認為，他能夠把設計師和商業(yè)的思維統(tǒng)一在一起，是“一位獨一無二的公司領袖”。在與她一起出差途中，帕克會隨手拿著iPhone，用手指在一個簡單的繪圖軟件里勾勒出運動鞋的草圖，記錄下各個地方的不同靈感。他和哈特菲爾德創(chuàng)造AIR MAX的靈感就來自于他旅行中見到的巴黎蓬皮杜國家藝術文化中心。如果說這些是他的右腦思維。那么最近帕克動用他的左腦，宣布了一個更重要的商業(yè)目標：在2020年實現(xiàn)500億美元的收入。

這個計劃如果實現(xiàn)，假設公司把Nike.com、喬丹品牌、女性業(yè)務，或者是中國業(yè)務當中的任何一個拆分出來，都將是一家《財富》500強公司。尤其是中國區(qū)要從30億美元增長到65億美元，這意味著董煒的業(yè)績要超出公司的平均增長速度?！斑@本來是我頭腦里的個人奮斗目標，但是經(jīng)過管理層縝密的商議，今天已經(jīng)是公司的公開目標了。”董煒很輕松地笑道。

她已經(jīng)是兩個孩子的母親。說起家庭的影響，她表示自己從小是一個很安靜很乖的孩子。她的父母都是哲學系畢業(yè)。家里放著的書，她都會拿起來讀，從

《論語》讀到《孫子兵法》。其中有一句話隨著時間的推移，對她有著愈來愈深的影響——“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”。這出話自于諸葛亮54歲時寫給他8歲兒子諸葛瞻的《誡子書》?！八馓N深刻，像紅酒一樣歷久彌新?！彼貞浀馈！斑@就是我需要的。”

每天晚上在哄孩子睡覺以后，董煒都會留出一個小時獨自思考，梳理過去和未來的優(yōu)先度。最近，一旦想到那些將要發(fā)布的產(chǎn)品，董煒形容自己都會“興奮得起雞皮疙瘩”。作為一家以奧運會和世界杯“丈量”時間的公司，今年又將是他們的關鍵時刻。

今年3月，帕克在紐約的創(chuàng)新大會上展示了公司的一系列新產(chǎn)品。過去，每到奧運年，公司都有革命性的技術突破：2008年北京奧運會推出了Flywire技術，2012年倫敦奧運會推出了著名的Flyknit技術。未來，公司的秘密還和往常一樣，暫時隱藏在總部創(chuàng)新實驗室那一道道密碼門的背后，暗中等待著那個最佳營銷時機的到來。(財富中文網(wǎng)）