這是一個典型的Zappos公司總部的周三下午—也就是說，它與其他美國公司的周三下午不一樣。在門口附近，一位公司的“常駐藝術(shù)家”正在一塊畫布上創(chuàng)作一朵巨大的菊花，他剛來公司時還是一名呼叫中心的員工。公司的總部是一座建于20世紀(jì)70年代的半圓形大樓，拉斯維加斯市政府曾經(jīng)在這里辦公。幾小時后，這家網(wǎng)上服裝鞋帽零售公司的所有1,500名員工將在附近的美高梅大酒店（MGM Grand）—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）的《Ka》秀就在那里上演的劇場里聚首，參加公司的全體員工季度會議。這是一個匯報進展、享受音樂和尋歡作樂的下午。

公司的員工年輕而且多元化，很多人染了頭發(fā)，戴著鼻環(huán)。長期擔(dān)任公司首席執(zhí)行官的謝家華（Tony Hsieh）在今年2月宣布，為了紀(jì)念閏年，所有人將在2月29日這一天享受帶薪休假，引來了員工們的一片歡呼。送貨部門的一名員工熱情地唱起了關(guān)于公司的饒舌歌曲，其他人都站起來為他喝彩。他們在喧鬧當(dāng)中熱情地送別了一位即將離職的老“Zappos人”，意外地欣賞到了太陽馬戲團的一場演出，還完成了客串表演。

馬戲團表演、情緒治療、煽情布道，這樣的奇特組合使得在Zappos公司工作變得如此與眾不同：公司竭盡全力打造一種文化，支持員工個人發(fā)揮其特質(zhì)。此外，公司還提供了頂級的福利，比如免費的醫(yī)療保健。公司對員工的重視幾乎超出了通常用于評估企業(yè)的指標(biāo)的上限，這使得Zappos [2009年后歸屬亞馬遜公司（Amazon）] 成為了《財富》雜志一年一度的“100家最適宜工作的公司”排行榜（100 Best Companies to Work For）上的?？?。公司的10條核心價值觀—包括“創(chuàng)造樂趣和一點點怪異”、“建設(shè)開放、誠實的溝通關(guān)系”—受到了極大的推崇，它甚至成立了自己的咨詢公司，幫助其他公司效仿它的模式。

但是今年，在由傳統(tǒng)管理架構(gòu)向以“自管理”取代層級和上司的“合弄制”（holacracy）轉(zhuǎn)型即將滿三年之際，公司出了問題。在說唱樂表演和公司用于支持收養(yǎng)寵物的“Pawlidayz”計劃報告發(fā)布之間，42歲的謝家華上臺發(fā)布了令人失望的消息。他告訴大家，在《財富》雜志的最適宜工作的公司排行榜的調(diào)查當(dāng)中，公司在58個問題里的48個上的分數(shù)很差。的確，Zappos在8年來竟然首次跌出了總排行榜。有兩個問題的得分尤其令人沮喪：第一個是，員工是否認為管理層“對于組織的目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)有著明確的看法”？第二個是，經(jīng)理是否“避免了偏心”？

不過，謝家華看上去并不慌張。在過去數(shù)月，他已經(jīng)跨過了合弄制，落實一種更加抽象的機制，他稱之為“鴨翅綠”（Teal，我們后面會解釋）。他對大家說：“這只是一段旅程而已。我并不認為一路上只有玫瑰。但歷史已經(jīng)表明，不管眼下的當(dāng)務(wù)之急是什么，我們都將克服它們?！?/p>

盡管如此，最近要克服的事情有很多。向合弄制轉(zhuǎn)型，加上極具野心的軟件項目超級云（Super Cloud），更不要說重新考慮的商業(yè)戰(zhàn)略了，員工們已經(jīng)因為不斷變更中的步伐而陷入迷茫，士氣低落，飽受傷害。在過去一年里，員工流動率達到29%，原因之一是公司的一次性買斷裁員計劃。

一位在去年離職的Zappos員工說，合弄制“是一次社交試驗，造成了混亂和不確定性”。一位在職員工在全體大會后填寫了一項調(diào)查（由公司提供給《財富》雜志），贊揚謝家華能夠坦然面對負面反饋，但是又突然失望地寫道：“對管理人員和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)班子的認可度大幅下降，員工越來越強烈地感到徇私現(xiàn)象[還有管理層的問題] 正在變得越來越嚴(yán)重。我原本希望聽到，公司能夠采取一些行動來解決這些問題……它們并不是傳統(tǒng)架構(gòu)在實行合弄制之后的殘余，它們自身就很頑固，在現(xiàn)行的機制里更加惡化。”

Zappos一直是一家愛冒險的企業(yè)。它誕生于1999年的一次實驗（在互聯(lián)網(wǎng)上賣鞋！），在表面溫和的謝家華的領(lǐng)導(dǎo)下，一次又一次地實施了打破舊模式的變革。他使Zappos成為了第一家提供免費送、退貨的網(wǎng)站。他把公司搬到了拉斯維加斯的郊區(qū)，創(chuàng)造了一種遠離硅谷的文化，然后又將它連根拔起，帶到拉斯維加斯熱鬧的商業(yè)區(qū)，以期創(chuàng)造一種平衡工作與生活的樂園。

在他看來，合弄制用“圈子”來取代團隊，用“引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人”來取代經(jīng)理，他走向合弄制，是為了避免多數(shù)大公司的最終結(jié)局：死亡。謝家華說：“我絕對確信的一件事情是，未來是屬于自管理的?！?/p>

結(jié)果便帶來了巨大的沖突：一邊是教條化的規(guī)則，一邊是另外一種文化，其本質(zhì)是容忍放縱，任由個人自我表現(xiàn)。合弄制給了一些人權(quán)力，限制了另外一些人。公司的大部分烏托邦式的夢想，包括消除內(nèi)部政治，卻還沒有實現(xiàn)。

留下來的Zappos人堅稱，這次轉(zhuǎn)型盡管很痛苦，但是已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。他們相信公司，即便不知道它未來的樣子是什么。不過，套用一句老話，謝家華有時給人的感覺是，他為了拯救公司而在干著毀滅它的事情。

謝家華始終深切關(guān)注職場人性。他寫過一本書，叫《三雙鞋》（Delivering Happiness），書中斷言，員工滿意度是企業(yè)成功的關(guān)鍵。確實，近幾年來，盡管公司的增長幅度收窄，可是員工們似乎很快樂。大多數(shù)經(jīng)理人最不愿意做的事情，就是對公司進行翻天覆地的變革。但是謝家華擔(dān)心，Zappos的官僚作風(fēng)越來越濃，正在喪失活力。

2012年，在奧斯?。ˋustin）舉行了良心資本主義（Conscious Capitalism）大會。謝家華在會上聽到了一位名叫布萊恩·羅伯遜（Brian Robertson）的軟件公司首席執(zhí)行官的演講。羅伯遜認為，人類互動的混亂—情緒糾紛、權(quán)力斗爭等—妨礙企業(yè)發(fā)揮潛力。他問道，如果有另外一種不依靠于上司、政治和權(quán)力的組織方式，又會怎么樣？

羅伯遜從全民政治（sociocracy）當(dāng)中找到了靈感。這是一種有著百年歷史的理念，依存于教友會（Quaker）的禮拜堂決策機制。他為一種沒有上級的組織制定出了一本規(guī)則手冊，他喜歡稱之為“運營機制”。

他的成果就是合弄制。根據(jù)合弄制，傳統(tǒng)的嚴(yán)格報告線路被工作圈所取代。在工作圈里，人們彼此位置對等，或是互為上級。人們沒有工作，有的是“角色”。引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人是名義上的經(jīng)理—但是他們只有很小的威權(quán)，不能強令員工做他們不想做的事情。

這樣的平等主義充滿了約束和會議，特別是在執(zhí)行階段。公司有“策略”會議，主要用于推進工作，還有“治理”會議，討論工作當(dāng)中的流程和障礙。羅伯遜在一次采訪當(dāng)中說：“合弄制實際上要求有架構(gòu)、紀(jì)律和嚴(yán)謹?shù)膽B(tài)度。如果你沒有父母管著，你就得自律了?！?/p>

謝家華聯(lián)系了羅伯遜并簽約。后者提供了一套軟件系統(tǒng)GlassFrog，有志搞合弄制的人可能都得買一套。2013年年初，人力資源部成為了公司里第一個落實合弄制的部門。公司的11年老員工、當(dāng)時擔(dān)任人力資源高級經(jīng)理的克麗斯塔·福利（Christa Foley）說，員工們感到震驚和沮喪，因為有數(shù)不清的指令，沒完沒了的會議，他們也不清楚誰都干了些什么工作：“我討厭這一切，尤其是因為它無章可循，過于注重游戲規(guī)則，不關(guān)注人，這顯然讓人討厭?！备＠F(xiàn)在是文化—連線圈（Culture—Connecting the Dots）和捷步洞察圈（Zappos Insights）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人。她說現(xiàn)在已經(jīng)喜歡上了這個機制。

合弄制造就了新的贏家和輸家，也激發(fā)了新的點子。公司不再看重經(jīng)驗和專門的技能，一些較不“正?！焙透幽贻p的人得以成功。所有人必須在會議上發(fā)言的要求讓性格內(nèi)向的人獲益。精神狀態(tài)圈（State of Mind）、鴨翅綠制圖圈（Teal Mappers）、鴨翅綠配套圈（Teal Kit）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人、25歲的丹尼埃爾·凱利（Danielle Kelly）說：“會議的設(shè)計要求每個人說出他們的想法。從前，我可能有想法但不說出來?，F(xiàn)在，我有了自己的發(fā)言時間?！?/p>

另外一位受益人是從前的客服員工、30歲的德里克·諾埃爾（Derek Noel）。他曾經(jīng)想調(diào)到Zappos的文化團隊，但是卻受到了他的經(jīng)理的阻撓?！耙桓闱宄吓剖窃趺椿厥拢揖拖胝f：‘我的老板肯定不會跟我講這些的?！敝Z埃爾的創(chuàng)意受到了關(guān)注，其中包括一些工作當(dāng)中的活動，員工可以一邊在禮堂里看電影，一邊在電腦上干活。目前，他在好玩工程圈（Fungineering）里工作，這是一個類似于搞活動策劃或者是當(dāng)拉拉隊的工作。他說：“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強。我再也不想回到傳統(tǒng)的等級制度了?！?/p>

霍莉·德萊尼（Hollie Delaney）從前是Zappos的人力體驗主管，現(xiàn)在擔(dān)任人力運營（People Ops）等圈子的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人。對她來說，最大的一個震撼是，作為職業(yè)管理人員，她不再有力量做成任何事情。她的成為人力資源副總裁的遠期目標(biāo)在Zappos已經(jīng)不可能實現(xiàn)。

隨著合弄制的開展，德萊尼明白，她的權(quán)力在消退?！拔夷菚r說：‘我實際上已經(jīng)沒有工作了?！覈槈牧?。這讓我開始思考，為什么不干點別的職位。是的，我有過很高的頭銜和所謂的權(quán)力。但是這就讓人滿足了嗎？答案是否定的?！睅е怨芾淼木瘢氯R尼找到了她喜歡的職位。作為狂熱的跑步愛好者，她還成為了健康快樂捷步人圈（Healthy, Happy Zapponians）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人，開始為員工們舉辦系列賽跑活動。但無論是對德萊尼還是對Zappos來說，讓一位有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理把大部分的時間花在路跑比賽上，是對她的最好使用嗎？

為了讓我親身感受到這個機制的一部分是如何運作的，Zappos極為開明地允許我通過Skype通信軟件參加了一次追求增長和學(xué)習(xí)圈（Pursue Growth and Learning）的常規(guī)會議。這個圈子大約相當(dāng)于一個員工培訓(xùn)部。包括引導(dǎo)聯(lián)系人克里斯·皮克（Chris Peake）在內(nèi)，一共有10個人參加了會議。這是一場同時包含了治理與策略的混合型會議。（我同意不透露討論的主題。）

會議一開始是“簽到和檢討”，每個人都被要求講講對于個人工作與努力的感受，包括我在內(nèi)。一位女士說到了她對“惹人煩的13歲女兒”的愛，表明每個人都有除工作以外的影響到自己精神狀態(tài)的事情。

簽到花了7分鐘，之后就全是工作上的事情了。談話一跑題（被稱為“分心事”），就會被一位協(xié)調(diào)人打斷，讓會議進程提速。按照皮克所說，議程是“臨時制定的”。皮克還說：“議事項目通常叫做‘壓力’。一項壓力就是指‘現(xiàn)狀’和‘有望達到的結(jié)果’之間的差別。”壓力可能是任何狀態(tài)，從實際障礙到頭腦風(fēng)暴，它們的數(shù)目會增加，但是多數(shù)會被提交解決。

盡管用詞奇特（比如“我正在讓自己化作行動，把那件事情的反饋發(fā)送給你。”），但是它與傳統(tǒng)的會議并沒有太大的不同。全場幾乎全是引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人在講話。他不是在發(fā)布命令，而是提出請求（不過偶爾也得硬著頭皮強行分配），直到有人同意接受某項任務(wù)。會議持續(xù)了一個多小時，結(jié)束時每個人又被要求說出他們最喜歡的在播電視劇的名字。

合弄制本該能夠干掉政治魔鬼?？墒沁€沒有。在2014年來到Zappos公司擔(dān)任銷售規(guī)劃師的諾克斯·伍爾特拉（Nox Voortella）說，一些經(jīng)理試圖在新架構(gòu)里鞏固他們舊有的權(quán)力。她說：“一開始我覺得合弄制很棒。后來，我看到身邊的老經(jīng)理越來越有不安全感，試圖想辦法重建管理權(quán)。一些人本該留下，他們是領(lǐng)導(dǎo)，激勵過別人，卻都走了。留下的經(jīng)理都沒有什么東西能夠拿得出手?！彼痪们斑x擇離開，加盟了一家傳統(tǒng)型公司。

合弄制還缺少一些關(guān)鍵元素，比如薪酬制度。這一機制并不重視資歷或者你的任務(wù)的預(yù)算規(guī)模，沒有正規(guī)的績效評估。那么你又如何計算應(yīng)該給一個人多少錢，又讓誰來在這件事情上做決定？

Zappos剛剛發(fā)布了自己的方法。薪酬多少與實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績無關(guān)。員工是根據(jù)他們掌握或者學(xué)到的技能來領(lǐng)取報酬的。這一機制叫“徽章制”。就像女童子軍（Girl Scouts）那樣，員工可以通過達到某些要求，贏得一些徽章，比如Java編程（Java Coding）徽章或者是銷售規(guī)劃（Merchandise Planning）徽章。Zappos稱，它會以市場價給每項技能付費，但是每種職位都含有很多技能。為了打消員工因為不知道報酬如何而產(chǎn)生的焦慮感，公司制定了“祖父”（Grandfather）徽章，保證薪酬在2016年不會下降。

另外一個重要問題是，員工如何確定花在各種圈子里的時間，以及把這些時間加起來是否與一份全職工作相當(dāng)。每個圈子都有一定數(shù)量的“人力點”，加起來就相當(dāng)于一名員工的工作職責(zé)范圍。Zappos的員工們每人有100點，必須在他們的圈子里進行分配。如果他們不喜歡自己的圈子或者是感覺干得不好，亦或如果一些員工報告，引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人不批準(zhǔn)他們需要的點數(shù)，他們就必須尋找新的圈子。

如果不去找，他們就落在了“海灘”（the Beach）上，這里近乎是煉獄。伍爾特拉說：“你就得坐在一間會議室里，跟‘找原因’輔導(dǎo)員討論你的熱情在哪里?！痹诤鸵幻龑?dǎo)關(guān)聯(lián)人發(fā)生沖突之后，伍爾特拉落到了海灘上。如今，海灘已經(jīng)更換了名字，還分出了不同的路徑。你可以進入“英雄之旅”（Hero's Journey），那里會有團隊幫助你找到新的存在原因，也可以走進“轉(zhuǎn)型支持”（Transition Support），幫助你加入另外一個圈子。如果在兩周之后情況還沒有變化，你就徹底離開Zappos了。

這一時期的混亂還不只有合弄制。2014年，Zappos重新考慮了它的銷售戰(zhàn)略，由注重銷量改為錨定為數(shù)不多的全價支付的“最佳客戶”。幾乎就在同一時期，公司實施了規(guī)模龐大的軟件遷移，將電子商務(wù)系統(tǒng)移進亞馬遜，這一項目名叫超級云，至今仍未完工。由此導(dǎo)致的一個結(jié)果是：Zappos的網(wǎng)站兩年基本未變。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，兩年就相當(dāng)于一輩子。領(lǐng)導(dǎo)Zappos的Zero部門的馬尼什·霍納蒂（Manish Honnatti）說：“我希望我們能夠等到超級云做完。”霍納蒂已經(jīng)成為了自管理的提倡者。

事情還不只這些。一年前，正當(dāng)合弄制終于在公司成為法律之時，謝家華發(fā)布了另外一項命令。這是一份4,300字的備忘錄，題目叫“重塑Zappos：走向鴨翅綠之路”（Reinventing Zappos: The Road to Teal）。謝家華寫道：“我們將采取‘撕掉創(chuàng)可貼’的辦法，加快成為鴨翅綠組織的進程[就像在《重塑組織》（Reinventing Organizations）那本書里說的]?！彼又f，因此，“到2015年4月30日，為了清除傳統(tǒng)的管理等級，我們將不再設(shè)人力經(jīng)理?！?/p>

謝家華提到的，是出版于2014年的一本書，作者是企業(yè)顧問弗雷德里克·拉魯（Frederic Laloux）。拉魯認為，歷史上，人類曾經(jīng)用各種方式把自己組織起來。拉魯給每種方式分配了一種顏色：桔黃色代表沃爾瑪（Walmart）這樣的現(xiàn)代企業(yè)，綠色代表他認為更加進化的公司，比如星巴克（Starbucks）。他寫道，鴨翅綠是組織發(fā)展的下一個階段，特點是自管理，將一個人的“全部”自我投入工作，其目的將超越賺錢。拉魯在電話里對我說：“管理層在某些方面已經(jīng)不靈了，已經(jīng)到頭了?！?/p>

對于謝家華來說，鴨翅綠是合乎邏輯的下一步，只有通過像合弄制這樣的流程，才能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的狀態(tài)。前職業(yè)撲克牌選手約翰·邦奇（John Bunch）說：“鴨翅綠是目標(biāo)，合弄制是機制?！卑钇娆F(xiàn)在是Zappos的拓展人員，謝家華于2013年讓他來領(lǐng)導(dǎo)向合弄制的轉(zhuǎn)型工作。

接著，這位低調(diào)的首席執(zhí)行官又有了更多的驚人之舉。他要求一些員工投身鴨翅綠，一些人必須走人（被動離職的待遇極為豐厚）。謝家華知道，他會失去一些好員工，但是仍然認為，不相信新體制的人會妨礙進程。

這個道理講得通，但是在感情上卻造成了破壞性的后果。很多幫助打造Zappos公司并且晉升為領(lǐng)導(dǎo)的人被告知，公司不再需要他們了。這讓人感覺像是在清洗。隨后發(fā)生的事情造成了集體的哀鳴：我們剛開始搞合弄制，這個鴨翅綠又是什么鬼？到目前為止，最普遍的反應(yīng)是：這一切要永遠結(jié)束了嗎？

謝家華說，他不知道有多少人會接受他的做法?，F(xiàn)在他表示：“數(shù)量多少都正常?！弊罱K，在公司的1,500名員工里，有18%接受了買斷離職，另有11%沒有拿離職福利，主動離開了。

原子酒吧（Atomic Liquors）是老拉斯維加斯少有的遺存。它保留著20世紀(jì)50年代的標(biāo)識和歷史，當(dāng)?shù)厝嗽?jīng)站在它的屋頂上觀看原子彈試驗。它有著謝家華所喜歡的懷舊感。

等待他的，是三個裝著他的日常飲料的酒杯：從左起，一杯健怡可樂（Diet Coke），一子彈杯的菲奈特布蘭卡（Fernet-Branca）苦酒，一杯白色俄羅斯（White Russian）雞尾酒。謝家華有特立獨行之處。他的資產(chǎn)凈值大約在5億美元，卻生活在一輛清風(fēng)（Airstream）房車?yán)?，還在里面養(yǎng)了兩只羊駝當(dāng)寵物。他未婚，似乎也沒有什么牽掛，把公司當(dāng)成自己的家。我喝了一杯菲奈特布蘭卡，那味道就像奈奎爾（NyQuil）的感冒藥，然后點了一杯啤酒。（我適應(yīng)不了白色俄羅斯。）

當(dāng)我問謝家華，在實施合弄制的過程當(dāng)中，有什么事情沒有想到時，他變得嚴(yán)肅起來。他說：“我感到意外，甩掉心理包袱竟然如此之難?！蔽覇枺欠窈蠡谕瑫r進行這么多的變革。他表示不后悔?！艾F(xiàn)在回過頭看，我可能應(yīng)該更快地撕掉創(chuàng)可貼?！彼f。

在謝家華看來，自管理即是商業(yè)戰(zhàn)略，同樣也是社會戰(zhàn)略。過去幾年，他把大部分的時間花在建設(shè)“市中心項目”（Downtown Project）上，自掏腰包提供資金，達到3.5億美元之多。這個項目旨在拉斯維加斯的核心地區(qū)建設(shè)一個“工作—生活”社區(qū)。他將自管理比喻成為城市里自然出現(xiàn)的互動，而不是典型公司里的嚴(yán)密的官僚機構(gòu)。

謝家華喜歡沉思，是一位求索者。可令人注意的是，無論是他，還是Zappos的員工，對于公司的業(yè)務(wù)都只做了一些敷衍的評價。他曾經(jīng)說過，Zappos實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的運營利潤。

這一點至關(guān)重要。如果Zappos持續(xù)賺錢，亞馬遜就不會插手。如果賺不到錢，Zappos可能很容易消亡。公司實現(xiàn)了2015年的利潤目標(biāo)，但是好幾位員工都說，2016年的目標(biāo)被調(diào)低了。（Zappos拒絕發(fā)表評論。）你沒法說，這是因為合弄制，還是因為在線鞋城的競爭加劇，或者是其他什么因素。

合弄制的價值還遠未被證實。它的創(chuàng)造者羅伯遜說，這一過程需要5到10年的時間才能夠完全整合好—對商界來說，這是一個漫長的時間。當(dāng)被問及合弄制是否有效時，他顯得厭煩。“我不以最終的實際業(yè)績來衡量是否成功。”他說。“我并不看重這個，因為有誰了解呢？對我來說，它就是好用。”

大約300家公司采用了他的體系，Zappos自然是其中最大的。已經(jīng)有過失敗的例子。今年3月初，內(nèi)容網(wǎng)站Medium宣布放棄合弄制。研究自管理體系的顧問巴德·卡德爾（Bud Caddell）說，他以前的公司Undercurrent試用過，沒有成功。“我發(fā)現(xiàn)，它極為教條和僵化，過度復(fù)雜，轉(zhuǎn)移了我們對客戶的關(guān)注。”卡德爾說。就連謝家華自己的市中心項目也在試行過合弄制之后于2014年放棄了它。（謝家華說：“按照市中心項目的時間表，采用它還為時過早?！保?/p>

我問Zappos的首席策略師杰米·諾頓（Jamie Naughton），有什么事情，如果沒有合弄制，就不可能發(fā)生？她提到的是現(xiàn)在可以把狗帶到辦公室。她說，即便有人在以前提出過這樣的建議，任何人都有可能以過敏、害怕等理由加以阻撓。但是在合弄制下，一個先決的問題是：“試行安全嗎？”眼下，即便謝家華遭到反對，狗仍然受歡迎，只要它們通過了行為評估。害怕危險的員工宣布了狗不能進入的“過敏區(qū)”。諾頓說：“自管理允許員工想辦法解決?！?/p>

去年春天，Zappos的員工們都在盤算是否接受離職條件，但是有一名員工邀請卡德爾到一個公開論壇上分享合弄制方面的經(jīng)驗。他事先采訪了15到20名員工，然后在大約150人的面前發(fā)表了講話。他說：“感覺就像是一次醒悟。跟我談話的人普遍感到，他們失去了對工作環(huán)境的控制?！笨ǖ聽栒f，他給謝家華寫了電子郵件，提出改善士氣的建議，卻被謝家華斷然拒絕：“他說，我過多地使用了‘領(lǐng)導(dǎo)力’這個詞，還說我的行為有偏頗?！保ㄖx家華說，這不是他會使用的那類措詞。）

盡管經(jīng)歷了這么多的磨難，Zappos還是出現(xiàn)了一些樂觀的跡象。有人援引塞斯·戈?。⊿eth Godin，美國營銷專家—譯注）的著作《先退后進》（The Dip），書中提出的在偉大的轉(zhuǎn)型里，情況總是先惡化一段時間之后才會變得更好?，F(xiàn)在，員工離職買斷工作已經(jīng)完成，幾乎沒有異端留下來拖后腿了。

品牌光環(huán)圈（Brand Aura，也就是營銷）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人泰勒·威廉姆斯（Tyler Williams）說：“我們長大了。現(xiàn)在，我們又回到了對人友善而且寬容的狀態(tài)。人們在采用合弄制之后發(fā)現(xiàn)，他們在工作當(dāng)中的隔閡越來越小了?，F(xiàn)在，我們依靠同事之間的壓力而不是微管理來監(jiān)管公司?！?/p>

很多人在努力把文化帶回前臺。一個可能的作法是給每次治理會議的議程加上文化檢查。公司內(nèi)部開發(fā)出的六步?jīng)_突解決流程可能有助于緩解合弄制的僵化問題。Zappos還更改了招聘程序，確保新人能夠適應(yīng)自管理。

在全體大會之后，公司在午餐時間舉行了兩項活動：一項是女員工都去包餃子；另外一項是聯(lián)歡會，內(nèi)容包括以油輪為題的服裝比賽和餅干圖案設(shè)計比賽。合弄制并沒有減少公司的社交活動。諾頓說：“今年，我們沒有評上美國最適宜工作的公司，但我們?nèi)匀皇且患伊瞬黄鸬墓?。它是我的家，我希望人們在看到Zappos時都能夠留下這樣的印象?！闭f得不錯，但這不是合弄制帶來的，而是在經(jīng)歷了合弄制之后依然保留下來的東西。（財富中文網(wǎng)）

譯者：穆淑

“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強。我再也不想回到傳統(tǒng)的等級制度了?！钡吕锟恕ぶZ埃爾說