然而，美團正在逐步向“阿里巴巴式的服務(wù)體系”進化。它們推出了能夠幫助小型服務(wù)企業(yè)（如餐館）發(fā)展并與大型服務(wù)企業(yè)競爭的數(shù)字工具（注：在美團每天2700萬份訂單中，大約有2000萬是配送訂單，700萬是其他服務(wù)訂單）。如果說阿里巴巴主要是給中小企業(yè)提供數(shù)字工具，幫助它們銷售產(chǎn)品并與大型商家和品牌競爭的話，那么美團目前所做的也是為了服務(wù)中小企業(yè)。美團為消費者提供了他們想要的各種服務(wù)，并且還在不斷豐富其服務(wù)種類。此外，美團還為本地服務(wù)類企業(yè)提供更加豐富的工具和服務(wù)。

因此，如果你正在建立“阿里巴巴式的服務(wù)體系”，移動交通就是你的目的領(lǐng)域。美團在不久前收購了摩拜單車，如今它們又在上海推出了網(wǎng)約車試運營服務(wù)——迅速吸引了大量司機用戶（至少是短期內(nèi)）?？梢哉f，美團的服務(wù)重心開始更多地向移動交通服務(wù)類傾斜。

這個問題非常值得思考。同時，它還引出了一些其他有趣問題：

· 你需要提供哪些服務(wù)才能與移動交通超級平臺的競爭中保持競爭力。汽車租賃？地鐵？賓館？新的行業(yè)壁壘具體會移往何處？

· 你需要為這些服務(wù)配備哪些資產(chǎn)和資源？有形的？無形的？數(shù)據(jù)？用戶？這些資產(chǎn)中，哪些需要內(nèi)部持有？哪些需要通過合作實現(xiàn)？

· 你如何獲得這些資產(chǎn)？收購？自建？通過合作或是合同關(guān)系？如果你的競爭對手收購了國內(nèi)唯一一家共享單車企業(yè)，你該怎么辦？

所以，這就是我對第一個問題的解答。這些公司進軍網(wǎng)約車市場并與滴滴爭搶市場份額的原因在于移動交通業(yè)——還可能包括消費者服務(wù)業(yè)——正在發(fā)展成為一種超級平臺，這種超級平臺能夠?qū)⒕€上線下資產(chǎn)進行整合，從而提供一種無縫對接、數(shù)據(jù)驅(qū)動的用戶體驗。

再來看看問題二：

這些企業(yè)能獲得成功嗎？它們能從滴滴網(wǎng)約車業(yè)務(wù)中分一杯羹嗎？

我的答案是：它們一定會成功進軍該領(lǐng)域。但若要保持長期競爭優(yōu)勢，將會非常困難且代價高昂。

滴滴和Uber在網(wǎng)約車領(lǐng)域知名度非常高——并且獲得了非常高的估值——原因在于它們能夠輕而易舉地擴大規(guī)模并建立起明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這正是企業(yè)在數(shù)字/平臺業(yè)務(wù)中大幅領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。搭建一個平臺，吸引大量用戶，增加用戶活躍度，然后建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這正是阿里巴巴、谷歌、Facebook、騰訊和其他此類企業(yè)的核心優(yōu)勢。這些企業(yè)當然還有其他可利用的巨大優(yōu)勢，但上述這一點才是核心優(yōu)勢。（注：實際上，建立這種優(yōu)勢是非常困難的。）

我們在研究滴滴時，有以下幾點值得注意：

· 滴滴可以輕松且快速地實現(xiàn)規(guī)模擴張。最近出臺的相關(guān)規(guī)定，讓以司機身份加入網(wǎng)約車平臺變得更加困難，但滴滴仍然能夠以較快速度實現(xiàn)擴張。這很重要，大家回想一下那個著名的案例——當年谷歌是如何在搜索領(lǐng)域通過推出網(wǎng)頁自動排名而將雅虎拉下馬的。

· 隨著體量的增長，滴滴對其主要用戶（乘客和司機）的價值變得越來越突出。擁有更多司機的網(wǎng)約車平臺對乘客顯得更有價值（等待時間更短、更多選擇、價格往往較低）。這對司機來說也大致一樣（盡管從某種程度來說，司機會面臨更多競爭）。

· 滴滴為其他企業(yè)進入該市場筑起了高高的壁壘。進入網(wǎng)約車領(lǐng)域與滴滴進行角逐是非常具有挑戰(zhàn)的，因為你會遇到一個雞生蛋蛋生雞的問題（詳見下方）。

在這些類型的平臺中，你還可以擁有其他優(yōu)勢（包括數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟以及轉(zhuǎn)換成本等）。因此，市場壁壘有多堅固取決于企業(yè)的類型，以及潛在的闖入者。

因此，阿里巴巴（高德地圖）、攜程或美團能否從滴滴在中國的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)中分一杯羹？在我看來，答案是：可以。這些數(shù)字巨頭企業(yè)能夠成功切入該市場。

對于一個新闖入者來說，面對此類業(yè)務(wù)將產(chǎn)生的一個問題是：究竟是雞生蛋還是蛋生雞。為了進軍網(wǎng)約車市場，你需要擁有乘客。但為了吸引乘客你需要獲得司機。而為了獲得司機，你又必須擁有乘客。所以，業(yè)務(wù)起步是相當艱難的，即使你是該市場的獨占企業(yè)。

然而，如果該行業(yè)存在一家占優(yōu)勢地位的競爭對手，那么闖入者需要面臨的挑戰(zhàn)則要嚴峻得多。你不僅需要和對手競爭以進軍這個市場。在你的規(guī)模與對手旗鼓相當之前，你所能提供的服務(wù)還會不可避免落后于對手。如果你的規(guī)模比滴滴小5倍，那么你的乘客能夠約到的車輛數(shù)量也會比對方少5倍。對于乘客而言，這意味著更長的等待時間。有時，這還意味著更加高昂的費用（乘客需要承擔更高的價格和更長的等待時間）。對于初創(chuàng)企業(yè)而言，從滴滴的中國業(yè)務(wù)中分一杯羹可謂難上加難。

不過在本案例中，我們無意討論初創(chuàng)企業(yè)。我們要研究的是中國的其他數(shù)字巨頭企業(yè)。網(wǎng)約車行業(yè)壁壘對它們而言并非高不可攀。以下是我對這些企業(yè)下一步動作的預(yù)測：

1.它們會充分利用自己的用戶和數(shù)據(jù)。

如果你已經(jīng)擁有平臺的一邊，那么你就不會面臨雞生蛋或者蛋生雞的問題。對于攜程和美團而言，它們無疑已經(jīng)擁有了服務(wù)客戶（即乘客）。它們只需獲得司機即可。

2.它們會鎖定小規(guī)模市場。

從理論上講，平臺規(guī)模越大服務(wù)能力就越突出（提供更多賓館、更多商家接受你的信用卡等）。但有些時候，你可以從小規(guī)模市場獲取大部分收益。例如，F(xiàn)acebook就曾經(jīng)以這種著名的方式進軍社交媒體領(lǐng)域，與體量遠勝于它的企業(yè)（Myspace、Friendster）展開競爭。他們先瞄準哈佛大學（小規(guī)模市場），然后再向其他大學擴張。對于哈佛的學生而言，F(xiàn)acebook幾乎能夠為他們提供其所需要的一切服務(wù)。相對于那些更龐大的競爭對手，F(xiàn)acebook在這個小規(guī)模市場上非常具有競爭力。Facebook后來又在其他大學建立了許多這樣的小規(guī)模市場，最后又對其加以整合，形成了一個更加廣闊的平臺。

需要指出的是，網(wǎng)約車是通常是本地化的服務(wù)。對于那些住在武漢的人而言，當他們在某個下雨的周六夜晚準備回家時，你無須在北京為其提供任何乘車服務(wù)。你只需要在此期間在武漢部署大量司機就可以發(fā)揮全國性競爭對手在此所能展現(xiàn)出的大部分價值。這與賓館預(yù)訂不同（攜程、愛彼迎），后者需要你至少在全國布局才能具備競爭力。

3.它們會培育自己的平臺。

這些大企業(yè)可以利用資金親自雇一些司機和車輛，然后它們可以只向自己的用戶開放這些資源。目前，攜程正在自己的平臺上做著類似的事情，即為用戶提供自己的車輛。

4.它們會開展相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模式。

我對該問題進行了大量研究。即數(shù)字企業(yè)如何利用自己在某一業(yè)務(wù)上的數(shù)據(jù)、消費者/用戶和/或資金去支持另外一個業(yè)務(wù)。相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)（和能力）所具備的競爭力是那些非關(guān)聯(lián)/業(yè)務(wù)單一的企業(yè)所無法企及的。

舉例來說，亞馬遜在線上零售方面是難以匹敵的，因為它會為配送業(yè)務(wù)提供補貼。亞馬遜提供的快捷廉價配送業(yè)務(wù)每年會消耗公司大約40億美元資金。但它的線上服務(wù)業(yè)務(wù)是一臺賺錢機器，每年大約可賺80億美元現(xiàn)金（估算值），亞馬遜利用這些資金對配送業(yè)務(wù)進行補貼。任何業(yè)務(wù)單一且無其他此類關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的零售商，完全無法在線上銷售領(lǐng)域為用戶提供具有競爭力的配送服務(wù)。

這些企業(yè)會不會以一種難以復(fù)制的方式，將網(wǎng)約車業(yè)務(wù)與自己的其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，我們拭目以待。

以上是我認為會應(yīng)驗的四個預(yù)測。然而，我還在不斷關(guān)注這些企業(yè)的一些其他潛在舉措：

· 它們會利用其他平臺。阿里巴巴需要用戶和商家的支持才能推出支付平臺，而阿里巴巴已有的市場平臺已經(jīng)同時連接了這兩個群體。因此阿里巴巴只需利用其市場平臺即可達到目的。眾所周知，Paypal正是依靠eBay才以這種方式發(fā)展起來的（主要違反了eBay的意愿）。

· 它們會采取一些大動作。這些企業(yè)會采取一些大動作來獲得關(guān)注，然后嘗試快速啟動平臺建設(shè)。

· 它們可能會啟動資本戰(zhàn)。這是多數(shù)人的預(yù)測。這些企業(yè)會利用其現(xiàn)金和融資能力來參與競爭。中國網(wǎng)約車行業(yè)曾一度以快滴和滴滴之間的資本戰(zhàn)而聞名——而后又變成了滴滴和Uber之間的資本戰(zhàn)。市場領(lǐng)導者們利用投資者的錢補貼司機（向消費者提供低價）從而擴張規(guī)模并爭取市場份額。這對于早期市場開拓階段具有重要意義，因為形成穩(wěn)定的約車流量是平臺正常運營所必須具備的條件。我們可能會看到這些新涌入的企業(yè)會重啟這些資本戰(zhàn)。

最后一點。

進軍市場僅僅是個開始。但能否長期保持競爭優(yōu)勢則是另外一個問題。和滴滴競爭將會面臨高昂成本。

當你進入一個市場，而該市場擁有一家占據(jù)主導地位、且已深深扎根這一領(lǐng)域的競爭企業(yè)時，這家競爭企業(yè)對你進軍市場會采取什么應(yīng)對措施是非常重要的。因此，問題就是：“滴滴會做什么？”

如果你從上?；蛘弑本┻M軍網(wǎng)約車市場，我認為滴滴一定會對你全力開火，并且和你戰(zhàn)斗到最后一刻。這兩座城市是其業(yè)務(wù)的核心市場。

然而，如果你在新疆和西藏為酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)推出機場接人服務(wù)，滴滴會作何反應(yīng)？我認為滴滴會對此不予理睬。這方面的一個著名案例是：魯伯特·默多克是如何與電視廣播巨頭CBS、NBC和ABC角逐美國市場并占有一席之地的。默多克的做法是，通過收購獨立的廣播電臺，不去攻擊其核心業(yè)務(wù)，從而避開與巨頭們的直接競爭。他以這種方式成功進軍這一領(lǐng)域并建立了Fox公司，后者后來成為了美國第四大電視網(wǎng)絡(luò)（在廣播網(wǎng)絡(luò)受沖擊之前）。

因此，當這些企業(yè)成功進軍市場后，我希望研究以下兩個問題：

· 已經(jīng)存在的這家競爭企業(yè)會怎樣應(yīng)對？

· 誰的平臺擁有更多邊？

擁有兩個用戶群體（例如eBay上的買家和賣家）的雙邊平臺通常比只有一個用戶群體的傳統(tǒng)垂直整合企業(yè)（例如傳統(tǒng)零售商的消費者群體）更有競爭力。多邊平臺（三邊）往往比雙邊平臺更具競爭力。以此類推。

一般而言，你擁有的用戶群體越多（平臺的邊越多），你在這些用戶群體之間建立聯(lián)系的能力就越強。你也會因此更加有能力更改服務(wù)的定價、業(yè)務(wù)模式和盈利情況。某視頻共享平臺（用戶既是內(nèi)容創(chuàng)造者，也是內(nèi)容消費者，同時還是廣告發(fā)布者）與騰訊的競爭中顯得力不從心，因為騰訊不僅有視頻共享業(yè)務(wù)，還擁有社交媒體業(yè)務(wù)（比如擁有大量用戶群體的微信）。因此，這是我要長期觀察的另一個要素：誰擁有規(guī)模更大、韌性更強的平臺。

總而言之，我預(yù)計，任何與滴滴在中國網(wǎng)約車市場展開的競爭都將是一場曠日持久的嚴酷戰(zhàn)斗，并且代價十分高昂。進軍該市場是沒有問題的，但要在全國范圍內(nèi)奪得并保持大量市場份額則相當有難度。（財富中文網(wǎng)）

注：作者Jeffrey Towson是北京大學光華管理學院投資學教授。