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如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的閃電擴(kuò)張丨領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼專訪

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的閃電擴(kuò)張丨領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼專訪

Polina Marinova 2018-12-07

躋身于硅谷最成功的創(chuàng)始人及投資人行列的霍夫曼為如何實(shí)現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)撰寫了一本戰(zhàn)術(shù)手冊(cè)。

Jason Henry—The New York Times?/Redux

里德·霍夫曼對(duì)那些以驚人速度發(fā)展起來的成長(zhǎng)型公司了如指掌。他在貝寶公司(PayPal)成立之初擔(dān)任公司高管,后來與他人聯(lián)合創(chuàng)辦了社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)英(LinkedIn),如今又在Greylock Partners公司負(fù)責(zé)投資快速成長(zhǎng)的公司。

霍夫曼一直被視為“硅谷新創(chuàng)企業(yè)的密語者”,多年來他一直建議公司創(chuàng)始人要敢于冒險(xiǎn),優(yōu)先考慮公司的發(fā)展速度,而不是正確與否或者效率高低。霍夫曼在最新出版的著作《閃電擴(kuò)張:以閃電般的速度構(gòu)建有價(jià)值的大型公司》(Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies)中為那些希望成為全球主宰的新創(chuàng)企業(yè)傳授了自己的秘訣。

霍夫曼所謂的“閃電擴(kuò)張”概念提供了一套完整的技巧,企業(yè)家可以在利用它們擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí),快速壯大自己的公司。如欲了解這次采訪的全部?jī)?nèi)容,請(qǐng)?jiān)L問Fortune.com。

《財(cái)富》雜志:什么是閃電擴(kuò)張?它的實(shí)施對(duì)象又是誰?

里德·霍夫曼:閃電擴(kuò)張就是在公司的發(fā)展過程中,甚至是在面對(duì)不確定因素的情況下,優(yōu)先考慮速度,而不是效率。你實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的目的是快速擴(kuò)大公司規(guī)模與客戶群體,換言之,你將不計(jì)效率地投入資本,而且你是在充滿不確定性的時(shí)期冒險(xiǎn)嘗試。你決定這樣做是因?yàn)槲ㄓ腥绱四悴拍軌蚵氏葘?shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

企業(yè)家如何才能夠調(diào)整好自身的位置,從而帶領(lǐng)公司實(shí)施閃電擴(kuò)張?

愿意學(xué)習(xí)是我從企業(yè)家的身上尋找的一個(gè)特質(zhì)。實(shí)施閃電擴(kuò)張面臨的一個(gè)難題是:你必須讓你的管理團(tuán)隊(duì)不斷演化。你要從“人人都是實(shí)干者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蟛糠秩硕际菍?shí)干者”,再轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)干者的管理者”,最后成為“管理者的管理者”。在不斷的演進(jìn)中,你必須學(xué)習(xí)新模式,這就要求你必須是一名勤勉的學(xué)生。

另外一個(gè)難題是:企業(yè)家必須不斷招兵買馬,因?yàn)樗麄冃枰顑?yōu)秀的人才幫助他們管理公司。你有沒有不斷招募更加優(yōu)秀的新高管?你是否請(qǐng)到了最優(yōu)秀的人才?你是否請(qǐng)到了最優(yōu)秀的人才擔(dān)任公司的投資人?從所有這些角度來看,招募人才也是學(xué)習(xí)的一部分。

新創(chuàng)企業(yè)在其生命周期的哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)上必須全力以赴實(shí)施閃電擴(kuò)張?

這里有兩個(gè)觸發(fā)點(diǎn)。如果你獨(dú)占某個(gè)領(lǐng)域,沒有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也不需要達(dá)到臨界規(guī)模,那么通常而言,你得做一些類似于“快速擴(kuò)張”的工作,期間你要衡量收購(gòu)顧客的成本,你的所有開支應(yīng)該都是有效益的,而且要在幾乎沒有動(dòng)蕩的前提下實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的增長(zhǎng)。

但是對(duì)新創(chuàng)企業(yè)而言,更加常見的情況是,你要么已經(jīng)面臨競(jìng)爭(zhēng),要么將在未來面臨競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)樵谝粋€(gè)高度聯(lián)系的世界里,競(jìng)爭(zhēng)無處不在。你當(dāng)前的情況是,即將面臨競(jìng)爭(zhēng),或者已經(jīng)面臨競(jìng)爭(zhēng),你必須考慮如何擊敗對(duì)手。你要做的就是快速?zèng)_向允許你充分實(shí)施閃電擴(kuò)張手段的市場(chǎng)。其實(shí)你已經(jīng)搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前沖向發(fā)射點(diǎn),因?yàn)槁氏葘?shí)現(xiàn)規(guī)?;陵P(guān)重要。

在向發(fā)射點(diǎn)沖刺的過程中,你要確定產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求,然后募集資本,努力招募最優(yōu)秀的人才。沒有確定商務(wù)計(jì)劃書或者市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略也沒有關(guān)系,你可以在沖刺過程中逐步確定。

公司每進(jìn)入一個(gè)新的階段,創(chuàng)始人都能夠繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn)的觀點(diǎn)是否幼稚?

不幼稚。事實(shí)上,作為投資者,你優(yōu)先考慮的是讓創(chuàng)始人不斷擴(kuò)大規(guī)模。想想馬克·扎克伯格和杰夫·貝佐斯的例子。從投資者的角度來看,這是一件好事情。目前的普遍情況是,你不斷發(fā)展你的管理隊(duì)伍。這并沒有科學(xué)依據(jù),但是我經(jīng)常為創(chuàng)始人出謀劃策,并且告訴他們,他們有可能把半數(shù)的管理人員交換出去。

你說實(shí)施閃電擴(kuò)張的公司應(yīng)該忽略客戶的投訴,因?yàn)樗恰澳欠N可以放心任其燃燒的火焰,可以等你撲滅勢(shì)頭更猛、更具破壞性的火焰之后再做處理。”你如何評(píng)價(jià)這個(gè)觀點(diǎn)?

這么說吧,它的意思并不是讓你一直忽略你的客戶,但是你要反問自己:“我要做的關(guān)鍵工作是什么,為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模化,我必須忽略哪些工作?”在貝寶公司工作時(shí),我們知道關(guān)于客戶服務(wù)的投訴郵件數(shù)量在以指數(shù)級(jí)的速度增長(zhǎng)。我們還知道,我們?cè)诋a(chǎn)品評(píng)分較低的情況下還可以生存一段時(shí)期,是因?yàn)槲覀兲峁┑娜匀皇顷P(guān)鍵性的服務(wù),因此我們可以集中精力擴(kuò)大我們的產(chǎn)品規(guī)模。

當(dāng)然,如果你徹底忽視客戶,那只有死路一條。換言之,為了提高數(shù)量并且成為網(wǎng)上支付服務(wù)的關(guān)鍵組成部分,我們能夠暫時(shí)忽略一部分。最終,這才是讓客戶感到我們有價(jià)值的原因。

徹底忽略客戶只有死路一條。這個(gè)辦法只是從某些角度忽略客戶,因?yàn)檫@是正確的應(yīng)對(duì)方式。

***

閃電擴(kuò)張公司的五個(gè)階段

第一階段:家庭

公司有1至9名員工,而且員工關(guān)系非常緊密。創(chuàng)始人就是實(shí)干者。

第二階段:部落

擁有數(shù)十名員工。管理者也是實(shí)干者。創(chuàng)始人集中精力負(fù)責(zé)融資、招聘和公關(guān)工作。

第三階段:村落

擁有數(shù)百名員工。管理者管理的是實(shí)干者。高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)招聘。創(chuàng)始人主要思考公司的未來發(fā)展。

第四階段:城市

擁有數(shù)千名員工。創(chuàng)始人擅長(zhǎng)的是感興趣的領(lǐng)域。

第五階段:國(guó)家

員工人數(shù)超過1萬人,公司由擁有共同目標(biāo)的不同團(tuán)體組成。公司擁有重大影響力。

(財(cái)富中文網(wǎng))

譯者:錢志清

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