沃爾瑪（Walmart）的一切都龐大的難以想象，包括其國際業(yè)務(wù)。

就銷售額而言，沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)超過了摩根大通（JPMorgan Chase）、波音（Boeing）和谷歌（Google）的母公司Alphabet。即便是可口可樂（Coca-Cola）、達(dá)美航空（Delta Air Lines）和Facebook加起來也難以望其項背。這家零售巨頭的海外營收額超過了烏克蘭的GDP，以及美、英之間全年的貿(mào)易額。

然而可能最令人感到吃驚的一點(diǎn)在于：作為全球最大的業(yè)務(wù)，擁有1,180億美元營收的沃爾瑪國際業(yè)務(wù)似乎并未得到人們的重視。

在1,900名機(jī)構(gòu)投資者客戶中，向伯恩斯坦公司（Bernstein）的布蘭登·弗萊徹（Brandon Fletcher）深入了解有關(guān)沃爾瑪美國海外業(yè)務(wù)的投資者不超過五指之?dāng)?shù)。沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)成為了大數(shù)定律的犧牲品，而這是超大型公司獨(dú)有的問題，就像一條大魚一樣，只是其生活的環(huán)境不是小池塘，而是海洋。就沃爾瑪國際業(yè)務(wù)而言，其對比對象便是沃爾瑪5,000億美元的銷售額。Telsey Advisory Group的分析師喬·費(fèi)爾德曼（Joe Feldman）說：“投資者只是選擇性地忽略了這項業(yè)務(wù)?！?/p>

直到2018年為止。

自從去年4月以來，沃爾瑪開展了一系列交易，不僅實現(xiàn)了其國際業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，同時還借此重新定義了公司在零售行業(yè)中的地位。首先，沃爾瑪同意將其英國業(yè)務(wù)Asda與森寶利（J Sainsbury）合并（沃爾瑪將持有合并后公司42%的權(quán)益）。然后，也就是出售Asda剛過一個月，公司表示將向私募股權(quán)公司出售其巴西業(yè)務(wù)的大部分權(quán)益。上述業(yè)務(wù)縮減舉措所涉及的市場在近20年來一直都是沃爾瑪全球版圖中的一部分。

但是與沃爾瑪在去年8月以160億美元購買印度最大在線零售商Flipkart大約77%的股份相比較而言，這些交易也就算不了什么了。在零售營銷公司TCC Global的布萊恩·羅伯茨（Bryan Roberts）看來，沃爾瑪?shù)拇舜问召徔芍^是“貴到令人流淚”。它是沃爾瑪歷史上最大的一筆投資，也是純電商領(lǐng)域歷史上最大的投資。

沃爾瑪一直希望、努力并成功地發(fā)展成為了全球最大的零售商，乃至這個時代地球上最大的公司。它通過專注于提升其銷售額實現(xiàn)了這一目標(biāo)。隨后，在短短數(shù)周的時間內(nèi)，公司似乎拋棄了創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）傳承下來的銷售額至上理念，轉(zhuǎn)而出售了英國相當(dāng)穩(wěn)定的盈利業(yè)務(wù)，并收購了印度的一家處于虧損中的企業(yè)，而且這家印度公司可能要等到10年之后才會出現(xiàn)創(chuàng)收的跡象。

零售咨詢公司McMillanDoolittle的尼爾·斯特恩（Neil Stern）說：“這是一系列令人大跌眼鏡的舉措?？磥砦譅柆斒衷敢庾龀鲞@一豪賭，并對零售業(yè)有了新的認(rèn)識?！?/p>

來自于英國的朱迪思·麥肯納（Judith McKenna）從2018年2月開始執(zhí)掌沃爾瑪國際業(yè)務(wù)，在去年6月的一次投資者會議上，她以略微傾向于經(jīng)典的英式低調(diào)口吻說：“毫無疑問，過去四個月我們十分繁忙。”但是她于去年夏天的晚些時候在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的沃爾瑪總部承認(rèn)：“我并不一定贊成以這種方式來開始自己的新工作。”

確實，麥肯納和她的團(tuán)隊擔(dān)負(fù)著巨大的責(zé)任，也需要承擔(dān)巨大的后果。就重整公司的全球版圖而言，他們實際上正在押注零售業(yè)的未來。麥肯納說：“在一些市場中，我們不再建立實體店，這沒有什么可遮掩的?！睂τ谝患以诿绹揽科鋫}儲式零售來創(chuàng)收的企業(yè)來說，該聲明頗為令人側(cè)目。沃爾瑪開始在電商領(lǐng)域里布局其資本，這一舉措主要源于公司與亞馬遜（Amazon）的現(xiàn)有競爭。在美國，沃爾瑪于2016年以33億美元收購了在線零售商Jet.com，彰顯了其對待這場戰(zhàn)爭的認(rèn)真態(tài)度。如今，沃爾瑪正在準(zhǔn)備通過收購Flipkart、注資中國的京東和達(dá)達(dá)-京東到家、結(jié)盟日本的樂天（Rakuten）以及收購墨西哥和智利的在線市場Cornershop，在全球范圍內(nèi)開戰(zhàn)。

這一舉措與沃爾瑪以往的策略相比可謂是迥然不同。過去，沃爾瑪通過進(jìn)駐國家的數(shù)量來衡量自身的成功。前沃爾瑪國際首席營銷官里克·本德爾（Rick Bendel）解釋道，沃爾頓的文化建立在特大型購物中心實體店模式之上，但“它并非是構(gòu)建沃爾瑪未來業(yè)務(wù)的金科玉律?！比缃?，將這家剛好擁有國際業(yè)務(wù)的美國零售商轉(zhuǎn)型成為一家真正的國際化企業(yè)的重?fù)?dān)，落在了麥肯納的肩上。

對沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)舉措的評價有點(diǎn)類似于觀看爛番茄（Rotten Tomatoes）網(wǎng)站B級動作片（預(yù)算低、拍攝時間短的影片—譯注）的頁面：“眾說紛紜”，Edward Jones公司的分析師布萊恩·亞伯勒（Brian Yarbrough）說道。哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的教授拉吉夫·拉爾（Rajiv Lal）將其稱為“喜憂參半”，而行業(yè)咨詢師克萊格·約翰遜（Craig Johnson）給出了“飄忽不定”的評價，Wolfe Research公司的斯科特·穆仕金（Scott Mushkin）則十分直截了當(dāng)：“這就是個昏招?！?/p>

這一點(diǎn)明顯說明沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張舉措受到了諸多的挑戰(zhàn)，盡管不怎么受重視，但沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)的業(yè)績可能是行業(yè)中最接近于美國成功故事的范例。咨詢公司AlixPartners的馬特·哈莫里（Matt Hamory）說：“即便是沃爾瑪在遭遇困難的時候，它仍然要比當(dāng)代的任何美國零售商都做的更加出色。”

這也就是說，在美國海外進(jìn)行擴(kuò)張—一個帶有尊嚴(yán)、民族主義和文化沖擊這類潛臺詞的過程—是異常艱難的。咨詢公司Brick Meets Click的比爾·畢曉普（Bill Bishop）解釋說：“由于這些公司在某一個文化中已經(jīng)大獲成功，因此它們很難相信自己會在另外一個文化中遭遇滑鐵盧?！币恍└吖芑旧想y以理解這樣一個事實：對于他們本土市場之外的消費(fèi)者，他的公司通常僅僅被看作是另外一家新成立的、銷售別人產(chǎn)品的大賣場。

對于大多數(shù)的公司來說，業(yè)務(wù)增長的誘惑是難以抵御的。沃爾瑪在20世紀(jì)90年代初期便在認(rèn)真考慮在全球擴(kuò)張的可能性，當(dāng)時華爾街開始質(zhì)疑公司能否保持其兩位數(shù)的營收增速。管理層制定了一項決策，認(rèn)為其三分之一的新增長應(yīng)該來自于海外。

沃爾瑪在美國之外的第一家店是1991年在墨西哥城（Mexico City）開設(shè)的山姆會員商店（Sam's Club）。自此之后，墨西哥的業(yè)務(wù)一直穩(wěn)步發(fā)展，成為了公司最成功的國際市場，緊隨其后的是加拿大，沃爾瑪于1994年收購了加拿大的一家步履維艱的連鎖店，然后扭虧為盈。

然而，就在公司為了實現(xiàn)其激進(jìn)的目標(biāo)而收購更多的公司時，批評聲接踵而至。亞伯勒說：“這是為了增長而增長?！睂τ谝恍┤藖碚f，這些收購更像是賭博，而不是深思熟慮后的決定。前沃爾瑪?shù)母吖鼙镜聽栒f：“說的夸張點(diǎn)，除了在新市場收購公司之外，沃爾瑪基本上沒有什么國際策略可言?！?/p>

然后是德國。TCC Global的羅伯茨說：“德國給了沃爾瑪非常深刻的教訓(xùn)。”在1998年進(jìn)入德國市場之后，沃爾瑪堅持向消費(fèi)者銷售帶包裝的商品，這在德國來說象征著高端購物體驗，因此破壞了沃爾瑪?shù)膬r值主張。沃爾瑪要求收銀員對客戶微笑，這在德國社會來說是難以接受的，同時，沃爾瑪?shù)拿衷诘抡Z中的發(fā)音十分拗口。沃爾瑪與當(dāng)?shù)毓l(fā)生了沖突，而且沃爾瑪基本上也不具備足夠的吸引力，讓購物者放棄他們已經(jīng)熟悉而且十分喜歡的折扣店。公司在2006年撤出了德國市場。

本德爾說：“我覺得沃爾瑪從中吸取了深刻的教訓(xùn)，事后，公司變得異常謹(jǐn)慎，不去做過多的干預(yù)?！惫驹谑褂梦譅柆?shù)拿Q時也會慎重考慮，例如，在日本使用Seiyu這一名稱，并在智利使用Lider作為旗下的一個品牌?？紤]到星巴克（Starbucks）和7-11便利店（7-Elevens）在全球普天蓋地的同名店面，這一舉措并不多見。

然而多年來，這家總部位于本頓維爾的公司并未能夠完全放開其拳頭。麥肯納說：“我們曾經(jīng)喜歡完全掌控，成為店面的所有者?！比欢S著電子商務(wù)成為了全球的一股新興力量，在這一領(lǐng)域里缺乏經(jīng)驗的沃爾瑪開始重新思考其策略。巨大的新興市場有著十足的誘惑力，而且可以為那些經(jīng)驗豐富、能夠通過選擇正確的合作伙伴進(jìn)駐這一市場的公司提供豐厚的利潤。同時，沃爾瑪也意識到，公司不能再采取事必躬親的做法。如今，借助公司在全球各大企業(yè)的投資與股份，沃爾瑪在很多地方開始以投資者的身份出現(xiàn)，而不是零售商。國際業(yè)務(wù)的首席財務(wù)官理查德·梅菲爾德（Richard Mayfield）表示：“我覺得在今后，我們無需再去做日常性的決策?！彼f，合作模式“并非是公司的傳統(tǒng)運(yùn)營模式，但是我們正在學(xué)習(xí)。”

麥肯納所處的獨(dú)特位置，讓其對沃爾瑪收購交易的利弊了如指掌。她曾經(jīng)是英國百貨店Asda的財務(wù)主管，沃爾瑪于1999年以108億美元將其收入麾下，是在并購Flipkart之前沃爾瑪最大的收購交易。

她在Asda的晉升速度非常快，先是首席財務(wù)官，然后是首席運(yùn)營官，這一現(xiàn)象引起了其母公司沃爾瑪?shù)淖⒁?，但在面對那些有關(guān)她是否愿意承擔(dān)更廣泛職務(wù)的問題時，麥肯納最初給出了否定答案。

她說：“我真的不想再做其他的工作了。我覺得我自己已經(jīng)有了這個世界上最好的工作，我在得到這份工作之前突破了重重阻礙，而且對這份工作感到很滿意，謝謝?！痹谧罱劦接嘘P(guān)于自己在公司總部的職業(yè)發(fā)展時，她將自己的這一傾向描述為不愿意把頭伸出“護(hù)墻”外。房間里的聽眾不知道“護(hù)墻”是什么意思，一臉茫然地看著她。她只好解釋說：“那是城堡上的矮墻，如果把頭伸到矮墻外，你有可能中彈?！?/p>

當(dāng)Asda的首席執(zhí)行官于2010年離開后，英國的媒體一直認(rèn)為麥肯納是公司可能的接班人，而且英國媒體對此事的報道力度不亞于大多數(shù)的小報對于明星分手新聞的關(guān)注。麥肯納稱，她覺得自己缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗，因此沒有什么勝算。

這件事情發(fā)生后，她也在思考可能自已也應(yīng)該向圍墻外看看了。2010年，她開始嘗試經(jīng)營一家新成立的小分店，隨后，她便收到了沃爾瑪總部拋出的橄欖枝—一個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展的職務(wù)，她接受了。

在上任數(shù)年之后，她發(fā)現(xiàn)自己陷入了危機(jī)。沃爾瑪美國（Walmart U.S.）的同店銷售額（一項重要的行業(yè)指標(biāo)）連續(xù)五個季度出現(xiàn)下滑。沃爾瑪美國業(yè)務(wù)的總裁兼首席執(zhí)行官格雷格·福倫（Greg Foran）任命麥肯納擔(dān)任運(yùn)營負(fù)責(zé)人，幫助解決這個問題。他覺得她是策略師、運(yùn)營者和文化代言人的合體，同時還擁有他所謂的“超乎尋常的精力”。

在她的首次市場經(jīng)理會議中，麥肯納面對的是“如潮水般”、全盤否定店面各種做法的反饋?！澳翘焱砩衔一氐郊抑髮ξ艺煞蛘f：‘我真不知道從何入手，而且實際上也不知道是否能夠勝任這份工作?！保ㄕ煞?qū)λf要戰(zhàn)勝自己，并且“繼續(xù)干下去”—這句話后來成為了麥肯納的口頭禪）。麥肯納開始在全美國各地旅行，與店面經(jīng)理會面，最終跑遍了美國各州。在會議室中，她會坐在前面，專注地傾聽取這些意見。她說：“人們希望有一個傾訴的對象。你知道嗎，他們會告訴你癥結(jié)在哪里，而且他們通常也會告訴你解決之道?！?/p>

這些經(jīng)理對她說，庫存太多，員工沒有動力，店面缺乏麥肯納所謂的TNT（那些值得注意的小物件），例如清掃地面的設(shè)備：“我站在講臺上說：‘我宣布，店面將再次啟用掃地機(jī)?！_下一片歡呼。”她放寬了對于著裝的要求，并且重新組建了沃爾瑪無線電廣播（Walmart Radio），店面員工再也不用一遍又一遍地循環(huán)播放席琳·迪翁（Celine Dion）和賈斯汀·比伯（Justin Bieber）的歌曲了。

然而，她的一些動議并非是小打小鬧。福倫說：“有著麥肯納財務(wù)背景的人通常會嘗試四平八穩(wěn)的解決方式，他們想到的是‘如何裁員’，而不是如何提升銷售額?！丙溈霞{和福倫反其道而行之，耗費(fèi)了20多億美元用于增加店面雇員的薪資和培訓(xùn)，并且提升他們的技能，這樣，他們便可以在店面花費(fèi)更多的時間與顧客相處。

在幫助重振美國業(yè)務(wù)的過程中，麥肯納所采用的很多工具都來自于Asda。這家公司曾經(jīng)是公司的創(chuàng)新熱土（如果在百貨行業(yè)里存在創(chuàng)新一說的話）。例如“點(diǎn)擊提貨”（在線下單，然后到實體店取貨的做法）。如今，起源于英國的這一做法已經(jīng)成為了沃爾瑪美國電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基石。她說：“我深知，作為一家公司，分享最佳實踐和人才的能力會帶來巨大的收益。”但是麥肯納知道，業(yè)務(wù)的重心正在轉(zhuǎn)移，而且在未來自己會進(jìn)一步向東擴(kuò)張。

事實上，她于2018年春天乘坐飛機(jī)回訪了Asda位于利茲（Leeds）的總部，舉行了市民大會，因為雇員得知Asda將與另外一家公司合并。沃爾瑪預(yù)計在該交易中不會出現(xiàn)現(xiàn)金損失，而且會在與森寶利合并成立的新公司中持有少數(shù)股份。盡管麥肯納對于合并感到十分難過，因為自己所有的零售專長都源于她在Asda的那段時光，但是她說：“這是必須付出的代價。”

這一決心在去年5月9日派上了用場，當(dāng)時，沃爾瑪宣布收購印度電商巨頭Flipkart 77%的股權(quán)。當(dāng)外界得知沃爾瑪為此交易斥資160億美元時，沃爾瑪?shù)墓蓛r下跌了3%。這一價格已經(jīng)接近于沃爾瑪一年的現(xiàn)金流。此舉預(yù)計將為沃爾瑪下一個財年的每股收益帶來60美分的負(fù)面影響。

在那天打入電話的分析師中，麥肯納、首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）和首席財務(wù)官布雷特·比格斯（Brett Biggs）僅收到了一個討論會常見的敷衍式“祝賀”，但質(zhì)疑聲卻是此起彼伏。

沃爾瑪打算如何幫助Flipkart遏制運(yùn)營虧損？什么時候才能夠達(dá)到收支平衡？為什么不把這筆錢花在美國，而是市場充滿不確定因素的印度，尤其是在沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務(wù)可查記錄乏善可陳的時候？

印度的零售市場正在向1萬億美元大關(guān)邁進(jìn)，但是電商份額僅占2%。紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院（NYU Stern School of Business）的營銷學(xué)教授斯科特·加洛韋（Scott Galloway）表示：“價格太高了，他們當(dāng)時收購Jet也是如此。但如果他們可以借此將公司發(fā)展成為全球增速最快市場的領(lǐng)軍電商企業(yè)，這個價格可能還是值得的。”亞馬遜在美國于沃爾瑪?shù)难燮ぷ拥紫掳l(fā)展壯大，阿里巴巴在中國亦是如此，而沃爾瑪如今正在迎頭趕上。160億美元可能僅僅只是進(jìn)駐全球人口第二大國的門檻費(fèi)。

這可能也是無法找到完美解決之道的代價。隨著數(shù)字與實體世界的交匯，沃爾瑪也逐漸愿意承認(rèn)自己無法找到完美的解決之道。麥肯納經(jīng)常說的一個職業(yè)建議是：讓你勝任當(dāng)前工作的技能并不一定就能夠讓你在未來的工作中獲得成功。她似乎意識到這一點(diǎn)也同樣適用于沃爾瑪。公司在倉儲式零售方面所積累的專長或許并不能夠用于在全渠道的未來與亞馬遜和阿里巴巴進(jìn)行競爭。麥肯納說：“沃爾瑪在本質(zhì)上并非是一家科技公司。其他公司在這一方面比我們要強(qiáng)很多?！盕lipkart是其中之一，而且作為一位愿意問問題而不是下命令的高管，麥肯納打算將其在印度學(xué)到的東西帶到其他市場—就像她把英國的最佳實踐帶到美國那樣。

在麥肯納擔(dān)任Asda的首席財務(wù)官時，同事們都會因為她規(guī)避風(fēng)險的愛好而跟她開玩笑。她笑著說：“我以前會在工作介紹中提到這一點(diǎn)。”她不得不學(xué)著去慢慢適應(yīng)去冒風(fēng)險?！拔艺J(rèn)為這對沃爾瑪來說是一個重要的轉(zhuǎn)變，對于我這樣的個人也是如此?！睂τ邴溈霞{和沃爾瑪，最大的風(fēng)險可能在于永遠(yuǎn)追求四平八穩(wěn)。（財富中文網(wǎng)）

譯者：馮豐