王仁榮：溫和的強(qiáng)勢和可以說的秘密
岳巍
2019-12-20
這是發(fā)生在百威位于上海市中心區(qū)域的會議室中的一次對話。
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圖片來源：百威集團(tuán) 攝影師：Qilai Shen
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30分鐘，是一個時間節(jié)點。在這之前，王仁榮在描述百威是一家怎樣的公司；在這之后，他告訴我一個秘密。
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這是發(fā)生在百威位于上海市中心區(qū)域的會議室中的一次對話。那天上海天色略微發(fā)灰，既利于描繪遠(yuǎn)景和講述過去，也方便透露秘密。
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在來福士寫字樓的一層，登記領(lǐng)取門卡時，前臺服務(wù)員輕聲說了一句：“這幾天百威對來訪管理比較嚴(yán)。”搭乘電梯抵達(dá)26層，卻沒有發(fā)現(xiàn)明顯的“嚴(yán)”的跡象。穿過第一道玻璃門，眼里是涂了橙色、黃色，或許還有紅色的墻壁，與掛在上面的畫框一起，把這家《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)的中國總部裝飾得像是一家酒吧。這樣的前臺區(qū)域，讓每一個進(jìn)入的人，無論是訪客還是員工，都情不自禁地想要流露出一些慵懶氣質(zhì)，我也忍不住想要伸手去解開頸間根本不存在的領(lǐng)帶。
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進(jìn)入設(shè)置了門禁的第二道玻璃門，我被讓進(jìn)右手邊的第一間會議室。透過朝東的窗子望出去，能夠看到遠(yuǎn)處的東方明珠塔。低頭看時，如果想象力豐富，窗子里面一字排開的十幾個啤酒瓶子，儼然就是排著隊的一列“東方明珠”，這是百威旗下啤酒品牌的集會，必然地，這一集會的規(guī)模還會繼續(xù)擴(kuò)大。
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“百威”，正式的名稱應(yīng)該是“百威集團(tuán)”，在亞太區(qū)，他們叫做“百威亞太控股有限公司”。這家全球啤酒市場占有率接近25%的“航空母艦”，并非生來如此，它的“領(lǐng)導(dǎo)地位”是通過一次又一次并購實現(xiàn)的。
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百威啤酒工廠 圖片來源：百威集團(tuán)
源頭可以追溯到成立于1366年的那家比利時啤酒廠，在1987年通過一次合并，成為“英特布魯”。英特布魯在2001年收購德國貝克后，2004年又與巴西美洲飲料集團(tuán)合并，組成新公司“英博”。2008年，英博通過一項金額高達(dá)520億美元的交易，完成與美國百威啤酒的母公司安海斯-布希的合并，由此百威英博（后更名為百威）誕生。
這個混合有比利時、巴西和美國商業(yè)基因的全球第一大啤酒集團(tuán)，世界頂尖的五大消費品公司之一，在中國，大多時候被人們習(xí)慣性地稱為“百威”。
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王仁榮的頭銜——百威亞太控股有限公司執(zhí)行董事、總法律顧問、聯(lián)席公司秘書、百威投資（中國）有限公司董事長——的確有點長，但是一項都不能少，這是由他在百威的工作時長與職位的重要程度決定的。
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嚴(yán)格地說，王仁榮當(dāng)初加入的是現(xiàn)在的百威的一部分——英特布魯。在加入英特布魯之前，王仁榮已經(jīng)在多家跨國企業(yè)工作過，那些企業(yè)的名字都“如雷貫耳，沒有人不知道”，而英特布魯“很多人都沒有聽說過”。即便如此，他還是帶著明顯的驕傲語氣說自己在之前的公司都是只做三年，但是在百威已經(jīng)工作了16年，因為百威在他心目中是一家“非常偉大的公司”。
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“百威有偉大的夢想，從來不滿足于已經(jīng)取得的成績?！蓖跞蕵s說，“我們總是問自己還能做什么，還能做得更多更快更好嗎？”
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“自己跟自己過不去”
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全球很少有消費品企業(yè)能夠像百威這樣，利潤率（息稅折舊及攤銷前利潤率）達(dá)到40.4%的高水平，連王仁榮也承認(rèn)，這是一個“可以滿足的成績”，即便維持現(xiàn)狀，在全球范圍內(nèi)，與競爭對手相比仍能表現(xiàn)出很大的優(yōu)勢。但事實上，王仁榮強(qiáng)調(diào)，這個容易滿足的情緒，在整個百威從上到下時刻不曾缺席的危機(jī)意識面前，不堪一擊。
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“全球啤酒市場，并不是一個持續(xù)健康穩(wěn)定增長的趨勢，在這種情況下，如果守著過去的成績，意味著只能有一個平庸的將來?！蓖跞蕵s說。
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這是企業(yè)內(nèi)部共識，也是百威設(shè)立“破壞性增長”部門的依據(jù)。后來這個聽起來有點聳動的名字被“顛覆性增長”代替，以體現(xiàn)中性與積極，但其實質(zhì)并沒有絲毫改變，“都是我們自己跟自己過不去。”王仁榮說。
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百威的公司文化中“80:20”原則，為“自己跟自己過不去”預(yù)留了解釋空間。在保證八成資源投入啤酒這一主業(yè)之外，剩下的兩成資源被放置在未來的藍(lán)海這一增長性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即除了顛覆性增長部門，還有相鄰產(chǎn)品發(fā)展部門。在包括上海在內(nèi)的百威全球市場，“即飲的雞尾酒、蘋果酒、各種各樣的飲料、蘇打水、含酒精的氣泡水、水等一系列產(chǎn)品都可能會推出?！蓖跞蕵s說。
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此外，公司還有一個更高層面戰(zhàn)略：從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的擴(kuò)展與轉(zhuǎn)型?！拔覀兾磥砀嗟慕?jīng)歷要放在服務(wù)業(yè)上，不再把自己單純地認(rèn)為是一家制造業(yè)企業(yè)?！?/div>
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王仁榮透露為了實現(xiàn)這個“革命性”的轉(zhuǎn)變，百威專門成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，計算機(jī)、大數(shù)據(jù)、人工智能方面的科學(xué)家被招攬進(jìn)入百威。在平臺公司開始從傳統(tǒng)快消公司招攬人才，應(yīng)對從線下到線上再到線下的業(yè)態(tài)發(fā)展之外，傳統(tǒng)的快消品公司，也在考慮如何把業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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“現(xiàn)在是一個變化的年代，即便對我們這樣行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)來講，如果沒有革新甚至顛覆性的思維，持續(xù)用過去的經(jīng)營方式來做生意，未來挑戰(zhàn)會非常大?！蓖跞蕵s說。
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并購狂的文化整合
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在啤酒行業(yè)，百威是真正的全球性公司，“沒有一個地方我們覆蓋不到，除了因為宗教原因本來就不喝酒的地方?！蓖跞蕵s說。這種全覆蓋是非常成功的外延式增長，通過投資與并購，包括營建新廠在內(nèi)的一套戰(zhàn)略來實現(xiàn)的。
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我利用這個機(jī)會，將話題引向“并購”。這不僅是因為經(jīng)過歷次并購，最終由薄睿拓（Carlos Brito）將百威英博帶上歷史頂峰，幾乎成為啤酒行業(yè)的寡頭，還因為在中國，“并購”基因同樣發(fā)揮著作用：
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2011年河南維雪、大連大雪，2012年牡丹江啤酒，2014年吉林金士百，2015年增持珠江啤酒……加上未合并前英博與百威各自收購的江蘇的三泰和金陵，浙江的雙鹿、石梁、KK，還有湖南的長沙；以及百威收購的哈爾濱：百威在中國的擴(kuò)張，曾經(jīng)被視為推土機(jī)，碾壓了這些本土品牌。
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推土機(jī)這個比喻并不恰當(dāng)，甚至與事實相悖。百威收購的啤酒企業(yè)，都保留了原有的品牌。當(dāng)然也有被結(jié)束運營的工廠和消失掉的商標(biāo)，但王仁榮說那是市場自然淘汰的結(jié)果。
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王仁榮沒有回避或躲閃關(guān)于并購的提問，反而像是很期待對這一問題的討論。王仁榮相信通過并購能夠更好地整合資源，2017年，他翻譯的《3G資本帝國》中文版在中國出版。事實上，無論是在英特布魯還是英博以及之后的百威英博，他都是前述企業(yè)在中國區(qū)域內(nèi)進(jìn)行并購的積極推動者與操盤手。
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他向我確認(rèn)“并購是百威非常強(qiáng)的地方”，不過在說完“并購”這個詞之后，會緊跟著一個“整合”。
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“單純并購很多人都可以做，只要有錢。而且如果市場流動性比較好，投資機(jī)構(gòu)也愿意參與。”他說，“難度最大的是文化整合?！?/div>
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王仁榮非常樂于分享并購之后“整合”的經(jīng)驗：如果文化整合成功，其他的整合可能就水到渠成——人事、銷售、渠道、供應(yīng)鏈、管理——“所有的系統(tǒng)的整合，相對來說都是容易的?！彼f。
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百威啟動其在福建莆田的可再生能源項目 圖片來源：百威集團(tuán)
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王仁榮說，被并購的一方，自然有其長處，“不然也不會被另一方看中”。但不能在整合時充滿理想化情愫，單純地想把兩方的文化進(jìn)行“融合”。王仁榮用了兩個聽起來帶著幾分揶揄味道的詞“取長補短”與“批判繼承”來描述他認(rèn)為不會有特別好的成效的整合努力。他認(rèn)為沒有辦法提出一個被廣泛認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)，去判斷哪些制度設(shè)置與文化和價值觀的設(shè)計是應(yīng)該保留的，哪些是應(yīng)該摒棄的，因為“這些東西看上去都沒有錯”。
“寫在墻上的東西都是一樣的，但是血液里流淌的東西很可能是不一樣的，而看不見的那些才是真正的價值觀和企業(yè)文化?！蓖跞蕵s說。
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事實上，每一家被收購的企業(yè)，都經(jīng)歷了一番痛苦的“換血”過程。這不是口頭上的對價值觀的認(rèn)同，而是對體現(xiàn)價值觀的具體行為的改變。比如，高管們搬出獨立辦公室，與所有員工一起開放式辦公。在被收購企業(yè)看來，這純屬“折騰”；在百威的文化中，這是為了減少溝通的隔閡與障礙，提高工作的效率。
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這種不同企業(yè)文化帶來的沖突，在收購?fù)瓿?，整合剛剛開始的時候，是異常棘手的問題。
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我請王仁榮講一個自己經(jīng)歷過的棘手的例子，他答應(yīng)了，但是前提條件是我不能公開這是他們并購的哪一家企業(yè)。
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2006年被當(dāng)時的英博收購前，它就已經(jīng)是其所在省份的明星企業(yè)，“業(yè)績很好，利潤很高，總經(jīng)理配的車是寶馬7”。
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百威英博的全球CEO薄睿拓第一次來中國就是去這家啤酒廠，總經(jīng)理按照中國的待客之道，用那輛豪華車去接他。
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王仁榮對我說，薄睿拓到達(dá)之后跟自己講的第一句話就是要把這輛車賣掉。
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“這個車我們留著干嘛，我們做啤酒的，要寶馬車做什么？”王仁榮對我復(fù)述了當(dāng)時薄睿拓說的話。
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他當(dāng)時對薄睿拓說，處理這輛車還是“小心一點”，因為這個待遇是地方政府與這家企業(yè)的高管團(tuán)隊談好的，“我們一下子還不能改?！蓖跞蕵s接著說，“但是我們接手之后，可以慢慢地按照我們的制度去改。”
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在這種溫和的強(qiáng)勢下，這家企業(yè)需要改變的還有高管們的日常著裝，王仁榮還是用那一次薄睿拓的到訪為例：他們都是西裝革履，黑壓壓一片，我們都是牛仔褲。他們連座位都有次序，我們這邊都不知道CEO站到哪里去了。
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王仁榮告訴這家企業(yè)的高管們：“我們是做啤酒的公司，不需要天天西裝革履?！边@些每天拼命工作甚至一年只休息一天的人們，在被并購之后不得不改變許多過去習(xí)以為常甚至認(rèn)為理所當(dāng)然的做法。
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在并購?fù)瓿珊蟪闪⒌恼衔瘑T會中，王仁榮是唯一的中國人，這時候他需要站在一線把百威的意思告訴被并購的企業(yè)，同時也必須把后者的反彈和意見告訴百威。
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而對被收購企業(yè)管理者的甄選，在交易完成交割之前就已經(jīng)開始。全面的盡職調(diào)查之后，團(tuán)隊中與百威文化契合的，會列入保留與挽留計劃；完全不契合的，則會有備選方案。當(dāng)然被收購方管理層成員也會做評估和判斷，確認(rèn)自己無法接受百威的文化之后，“人就跑了。”王仁榮說。
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人跑了的情形最嚴(yán)重的一次也發(fā)生在我們之前提到的那家企業(yè)。被并購三年之后，2009年，有72名管理人員合同到期之后“不想干了”。作為百威在亞太地區(qū)唯一的中國高管，王仁榮成了他們唯一的對話對象，也是他們與總部之間的溝通渠道。王仁榮去當(dāng)?shù)馗?2個人一對一“談心”，談了兩個整天。“說服大家還是要看看長遠(yuǎn)，看看未來?！蓖跞蕵s感慨，“（百威的）文化放在大上海容易一點，放在一個小一點的地方，整合難度是很大的?！?/div>
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不過，他也承認(rèn)，無論有怎么樣的阻力，想做的事情最后也都做了?！耙驗楣居幸粭l，文化沒得商量，這是原則問題?！倍?，直到現(xiàn)在，這家工廠仍舊“非常好”。
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曾經(jīng)，王仁榮也會跟總部說，這里是中國，這里有中國的國情，但是總部的回應(yīng)總是：沒錯，你有國情，你賣啤酒的方式不一樣，喝啤酒的方式不一樣，啤酒的喜好度各方面可能都不一樣。但是我們運作公司、經(jīng)營公司只有一個方法——堅持文化。百威的文化不會“因為你是中國，他是美國，那邊是非洲，就能不一樣”。
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“絕對一樣，無論走到我們在全球哪里的公司，都是一模一樣的?！粋€公司，一個文化’的原則是不可妥協(xié)的。”王仁榮說。他知道容許文化存在不一樣的后果是什么：如果在這些方面，讓你覺得我可以例外，我可以商量，你就會在任何方面都覺得是可以例外的。
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百威啤酒生產(chǎn)線 圖片來源：百威集團(tuán)
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百威對每名員工的KPI考核都沒有例外，王仁榮每年的四個目標(biāo)全部都要量化。以前，他難以接受的目標(biāo)，是每年要在中國完成對若干家公司的并購?！拔沂菚灥舻?，這不是到街上去買幾斤青菜幾斤肉，有錢就買得到?！蓖跞蕵s認(rèn)為這種目標(biāo)太不可控。
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總部不會考慮這些顧慮，他們告訴王仁榮：“這是我的目標(biāo)，我的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在分解之后交給你，做不到，就沒有獎金?！?/div>
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這里有一個漏洞，有可能通過完成若干個稍微小一點、難度低一點的并購而完成任務(wù)。針對這個問題，百威總部幾乎第一時間把目標(biāo)從“家”調(diào)整成“噸”：買80萬噸或買100萬噸。
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這樣看來，百威這家公司的控制流程和效率的追求是到極致的。“你看大家好像在一起很隨意，但是干起活來是不要命的。任務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，很少有公司有我們這么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。”王仁榮說。
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他常常提醒同事，特別是新加入的同事，不要“被迷惑”，不要因為可以著裝隨便，就以為這是一家真正隨意的公司。
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在百威，大家雖然是穿牛仔褲、穿球鞋，可以不打領(lǐng)帶，襯衣也不用系緊所有扣子，但是每個人寬松的衣服里面，都還有一件緊繃沉重的鐵馬甲。
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這就是他告訴我的那個秘密，可以說的秘密。（財富中文網(wǎng)）
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