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“危機(jī)讓我們更強(qiáng)大”
——訪馬士基(中國(guó))有限公司總裁彥辭

“危機(jī)讓我們更強(qiáng)大”
——訪馬士基(中國(guó))有限公司總裁彥辭

《財(cái)富》(中文版) 2010年12月14日
40歲的彥辭生于丹麥,在丹麥和美國(guó)完成了學(xué)業(yè)。畢業(yè)后,近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基(中國(guó))有限公司,從事政府事務(wù)及公共關(guān)系。

????一個(gè)多世紀(jì)以來(lái),馬士基一直占據(jù)著全球航運(yùn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位,其頂峰時(shí)期的營(yíng)收一度占到丹麥國(guó)家工業(yè)總產(chǎn)值的一半以上。它與丹麥童話齊名,被認(rèn)為是國(guó)家的象征與榮譽(yù)。然而,席卷全球的金融危機(jī)讓這家公司出現(xiàn)了歷史上的首度虧損。2009年,馬士基中國(guó)業(yè)務(wù)亦受到重創(chuàng),航運(yùn)、物流、碼頭三大業(yè)務(wù)滿盤皆輸。

(攝影:Mark Leong

????然而,危機(jī)中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實(shí)施了業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革。變革的核心,是以客戶為中心,航運(yùn)業(yè)務(wù)重整架構(gòu)。原來(lái)隸屬于總部的銷售與運(yùn)營(yíng)權(quán)下沉至三大區(qū)域總部,為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時(shí),將信息中心從深圳搬到成都,在節(jié)省成本的同時(shí)提升客戶反應(yīng)速度。對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行改革,將利潤(rùn)指標(biāo)貫徹到每一位員工,以“人均處理集裝箱數(shù)量”來(lái)督促員工提升效率。

????“不要‘浪費(fèi)’任何一次危機(jī)?!瘪R士基(中國(guó))有限公司總裁彥辭說(shuō)。在他看來(lái),危機(jī)是實(shí)施變革的好機(jī)會(huì)。“提升效率,節(jié)約成本,重視客戶”,這些老生常談的口號(hào)正在轉(zhuǎn)化為員工的切實(shí)行動(dòng)?!拔C(jī)讓我們更強(qiáng)大?!睆┺o自信地說(shuō)。2010年,公司業(yè)務(wù)全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中,他與我們分享了馬士基戰(zhàn)勝危機(jī)的舉措與經(jīng)驗(yàn)。

????40歲的彥辭生于丹麥,在丹麥和美國(guó)完成了學(xué)業(yè)。畢業(yè)后,近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基(中國(guó))有限公司,從事政府事務(wù)及公共關(guān)系。談及公司,他不時(shí)流露出堅(jiān)定的信念與自豪?,F(xiàn)在,他將家安在了北京,學(xué)習(xí)中文,研究中國(guó)文化?!拔液苓m應(yīng)這里的生活,甚至比回到丹麥還要適應(yīng)?!彼χf(shuō)。以下是訪談?wù)洝?/p>

????《財(cái)富》(中文版)問(wèn):如何評(píng)價(jià)2010年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?

????彥辭答:我們所處的行業(yè)與貿(mào)易發(fā)展緊密相關(guān),在金融危機(jī)中受到重創(chuàng),不僅是貨運(yùn)量,還有運(yùn)價(jià)。2010年,伴隨經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇,我們的業(yè)務(wù)情況正逐漸趨好。

????看看我們的業(yè)務(wù),在國(guó)外,集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈、石油天然氣和零售業(yè),在中國(guó)我們主要是從事運(yùn)輸業(yè),包括三大業(yè)務(wù)集團(tuán)——馬士基航運(yùn),丹馬士物流,APM碼頭公司。金融危機(jī)的影響使外貿(mào)貨量迅速減少,運(yùn)費(fèi)降低,作為集團(tuán)業(yè)務(wù)收入主要來(lái)源的航運(yùn)業(yè)遭遇虧損。丹馬士主營(yíng)物流和貨代及供應(yīng)鏈管理,當(dāng)時(shí)面向歐美的出口需求驟減,導(dǎo)致業(yè)務(wù)下降嚴(yán)重。碼頭公司也受到影響,船公司泊靠減少了,碼頭的收入自然下降。我們?cè)谇鄭u和東莞有兩個(gè)集裝箱工廠,青島是冷箱及冷星冷機(jī)生產(chǎn)基地,東莞主要生產(chǎn)干貨集裝箱,船公司的貨量減少,集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此,去年的確是受到金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的一年。

????不久前發(fā)布的全球財(cái)報(bào)顯示,2010年前三季度集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)42億美元,營(yíng)業(yè)收入較去年同期增長(zhǎng)17%,增至414億美元,這是個(gè)令人滿意的結(jié)果。

????問(wèn):危機(jī)中,你們采取了哪些措施?

????答:危中有機(jī),金融危機(jī)為我們提供了業(yè)務(wù)調(diào)整的機(jī)會(huì)。一方面,我們關(guān)注節(jié)約成本,同時(shí)采取措施讓組織變得更加靈活高效。無(wú)論外界環(huán)境如何變化,我們都能夠快速應(yīng)對(duì)。另一方面,我們?cè)诮M織架構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整,這縮短了我們與客戶之間的距離。比如,減少內(nèi)部層級(jí),以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

????問(wèn):與其他公司相比,你們擁有完整的運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈,這種結(jié)構(gòu)為客戶帶來(lái)哪些獨(dú)特的價(jià)值呢?

????答:我們基本掌握了完整的運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈——貨物從工廠出來(lái),經(jīng)過(guò)物流到港口,再到航運(yùn)運(yùn)輸。但是,在公司內(nèi)部架構(gòu)中,這三部分業(yè)務(wù)是完全獨(dú)立、自負(fù)盈虧的主體。過(guò)去,三大業(yè)務(wù)集團(tuán)捆綁在一起,做決定要考慮各方面的利益,會(huì)出現(xiàn)決策失效甚至產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)?,F(xiàn)在,各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任,做決定的依據(jù)是如何更好地服務(wù)客戶。

????例如,APM碼頭公司有100%的自主權(quán)決定商業(yè)的運(yùn)作,馬士基航運(yùn)同其他航運(yùn)公司競(jìng)爭(zhēng),才能從APM碼頭公司拿到較好的價(jià)格,并不會(huì)因?yàn)橥瑢僖粋€(gè)集團(tuán)而受到優(yōu)待。而我們的優(yōu)勢(shì)在于,獨(dú)立的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)管理者具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗(yàn)。例如,丹馬士北亞區(qū)首席執(zhí)行官以前也在馬士基航運(yùn)工作,他了解運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的流程。此外,我們可以利用完整的資源和網(wǎng)絡(luò),為客戶提供更好的服務(wù)。

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