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“危機(jī)讓我們更強(qiáng)大”
——訪馬士基(中國(guó))有限公司總裁彥辭

“危機(jī)讓我們更強(qiáng)大”
——訪馬士基(中國(guó))有限公司總裁彥辭

《財(cái)富》(中文版) 2010年12月14日
40歲的彥辭生于丹麥,在丹麥和美國(guó)完成了學(xué)業(yè)。畢業(yè)后,近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基(中國(guó))有限公司,從事政府事務(wù)及公共關(guān)系。

????問:如何增加各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性?

????答:運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈很復(fù)雜,我們的各個(gè)業(yè)務(wù)之間有很高的融合性。例如,馬士基航運(yùn)是業(yè)界翹楚,是準(zhǔn)班率最高、最具可靠性(可靠性和準(zhǔn)時(shí)性是重要的指標(biāo))的航運(yùn)公司。它不僅與丹馬士合作,同時(shí)也有其他的第三方供應(yīng)商和客戶。關(guān)鍵是確保各方之間的合作順暢,且更有效率。不僅是集團(tuán)內(nèi)部之間準(zhǔn)時(shí)可靠,我們也要求外部供應(yīng)商做到。

????從客戶角度,我們的主要客戶大多數(shù)來自集團(tuán)外部。丹馬士和馬士基航運(yùn)之間可能有共同的客戶(比較大的零售商和大公司)。而所有的船公司都是APM碼頭公司的客戶。但是,碼頭公司與另外兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)之間也相互關(guān)聯(lián)。例如,航運(yùn)和物流公司要確保貨物準(zhǔn)時(shí)到達(dá),就需要港口提供好的服務(wù)。

????問:您2009年升任中國(guó)區(qū)總裁,是否為自己設(shè)定了目標(biāo)?

????答:首先,是推動(dòng)內(nèi)部組織架構(gòu)的重組。其次,是提高運(yùn)營(yíng)效率。例如,細(xì)化考核指標(biāo)到每位員工處理集裝箱的數(shù)量。換言之,關(guān)注利潤(rùn),并非單純比拼市場(chǎng)份額有多大。此外,確保大項(xiàng)目的執(zhí)行。2010年3月26日,我們?cè)诔啥冀⒘巳蜃畲蟮霓k公室,將信息處理中心從深圳搬到了成都,迄今為止共招聘了2,000名員工,為客戶提供更好的服務(wù),同時(shí)節(jié)省成本。我們還在公司內(nèi)部持續(xù)推進(jìn)“關(guān)注客戶滿意度”的行動(dòng)。

????宏觀上講,馬士基持續(xù)關(guān)注中國(guó)的新機(jī)會(huì),對(duì)二三線城市充滿興趣,那里有低廉的土地和勞動(dòng)力,許多制造業(yè)已經(jīng)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移。而且,新的啟動(dòng)內(nèi)需政策將為中國(guó)經(jīng)濟(jì)開啟新篇章。長(zhǎng)期以來,中國(guó)的進(jìn)出口貨運(yùn)量不平衡,比例大致是進(jìn)口一個(gè)集裝箱出口三個(gè)集裝箱,運(yùn)輸效率不高。我們預(yù)期未來五年會(huì)有比較強(qiáng)勁的內(nèi)需增長(zhǎng),需要密切關(guān)注這方面的機(jī)會(huì),適時(shí)平衡進(jìn)出口的業(yè)務(wù)量。

????問:航運(yùn)是很大的業(yè)務(wù),伴隨經(jīng)濟(jì)的回暖,如何提升對(duì)客戶的反應(yīng)能力?

????答:努力在不同的市場(chǎng)滿足客戶不同的需求。兩、三年前,我們就在馬士基航運(yùn)旗下成立了獨(dú)立的公司——MCC,專門從事亞洲區(qū)域內(nèi)的貨運(yùn)。我們?cè)跉W洲也嘗試建立這樣的公司,更貼近客戶,提供更本地化的服務(wù)。這是非常成功的模式,它不是以馬士基航運(yùn)的視角對(duì)待客戶,而是為客戶量身定做服務(wù)。

????問:航運(yùn)進(jìn)行了重組,中國(guó)市場(chǎng)劃分為三大區(qū),效果明顯嗎?

????答:將中國(guó)市場(chǎng)分成華北、華東、華南三大區(qū),將銷售、運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到客戶所在地,更好地為其提供服務(wù)。此外,中國(guó)市場(chǎng)巨大,分區(qū)能夠更貼近客戶,快速響應(yīng)客戶的需求,避免官僚作風(fēng)和層級(jí)過多帶來的影響,拉近了總部與一線的距離。

????問:如何進(jìn)一步提升丹馬士品牌在中國(guó)市場(chǎng)的影響力,比如說打造中國(guó)最具特色的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)?

????答:丹馬士是個(gè)誕生僅一年的新品牌,但是,馬士基的物流業(yè)務(wù)早在1998年就已進(jìn)入中國(guó),直到金融危機(jī)前一年一直保持每年20%~25%的增長(zhǎng)率。大量業(yè)務(wù)來自外國(guó)公司從中國(guó)出口。近年來,許多中國(guó)公司成為我們的客戶,出口產(chǎn)品到海外。下一步,我們要挖掘中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的潛力,這個(gè)市場(chǎng)的啟動(dòng)將對(duì)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大的影響。

????有特色的供應(yīng)鏈管理體系,意味著為客戶提供量身定做的服務(wù),而不是大眾化的產(chǎn)品或者服務(wù)。憑借我們廣泛、獨(dú)特的全球網(wǎng)絡(luò),可以幫助中國(guó)公司走出去,在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。

????問:港口是稀缺資源,如何在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)行策略性的調(diào)整?

????答:中國(guó)的碼頭市場(chǎng)很復(fù)雜。我們有興趣把握其中的機(jī)會(huì),尤其是對(duì)西部地區(qū)的港口進(jìn)行投資??傮w來講,中國(guó)城市港口的基礎(chǔ)設(shè)施很好,而且外貿(mào)增長(zhǎng)巨大。但是其中的風(fēng)險(xiǎn)在于,受金融危機(jī)的影響,需要考慮港口的效率。后金融危機(jī)時(shí)代,有可能出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì),需要港口規(guī)劃與市場(chǎng)需求均衡考慮。但這也非一概而論,我們正在重慶談一些碼頭項(xiàng)目的開發(fā)。

????問:你們?cè)谙愀蹖?shí)施了燃油轉(zhuǎn)換的行動(dòng),否考慮借鑒到內(nèi)地?

????答:整個(gè)航運(yùn)業(yè)對(duì)環(huán)境污染都應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任,用低硫燃油替代普通燃油是積極的措施,雖然非常昂貴。我們非常驕傲,馬士基是亞洲地區(qū)第一家實(shí)施燃油轉(zhuǎn)換的公司,希望更多的船公司能夠加入到這項(xiàng)行動(dòng)中。在香港,有很多船公司已經(jīng)加入我們的行列,希望通過我們共同的努力改善環(huán)境,也希望在大陸地區(qū)能夠推廣這項(xiàng)舉措。

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