????邵青鋒在老上海的商業(yè)中心錦江飯店附近長大，旁邊就是國泰電影院。童年時，他經(jīng)?？粗芏鱽砜偫砗屯赓e進進出出。約30年前，他帶著父親給他的20元美金赴美國求學(xué)。作為連橘子汁都視為新鮮事物的中國年輕一代，他克服了語言和文化障礙，成為中國最早一批從美國名校畢業(yè)的MBA，并且在華爾街打拼到了不錯的職位。用他自己的話說，“最后有了自己的Corner Room”（房間兩面有窗的角屋，采光很好，擁有角屋在公司是地位的象征——編注）。

????但是，眼見著中國從上世紀(jì)90年之后發(fā)展起來，他還是放棄這些回到祖國，“找自己的根”。十年前，他加入在《財富》雜志全球最受贊賞公司排行榜上停留時間最長的公司之一——金佰利公司。當(dāng)時，很多人不看好金佰利（中國）的前景。作為大陸背景管理團隊的領(lǐng)袖，邵青鋒曾承受了不小的壓力。到今天，公司業(yè)績連年增長，在中國市場已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。在部分產(chǎn)品，比如紙尿褲市場，在高端的細(xì)分市場占據(jù)了67%的份額。《財富》（中文版）編輯章勱聞最近在上海的一個老茶館里采訪了邵青鋒，記述了他在500強中國公司的管理心得。

????《財富》（中文版）問：您職業(yè)生涯早期在華爾街做過，有投資銀行經(jīng)驗，又畢業(yè)于美國著名的麻省理工商學(xué)院，能否談一談這些個人經(jīng)歷為您管理一家500強企業(yè)中國公司帶來的優(yōu)勢？

????邵青鋒答：我1982讀麻省理工商學(xué)院，然后做了投行。1992年回國前一直在華爾街，在大陸背景的人當(dāng)中應(yīng)該算是很早的。這些經(jīng)歷，第一教會了我們吃苦。在80年代做投行期間，我記得當(dāng)時要4點起床，6點到公司看全球各地股市，一直到晚上11、12點回家，每天只睡三四個小時；第二，這個過程讓我從比較寬廣的財務(wù)角度看問題，看的不是簡單的數(shù)字，而是背后的價值鏈、風(fēng)險、機會，等等。

????問：最近有報道提到，從金佰利第三季度的數(shù)據(jù)可以看出有些產(chǎn)品線遇到了壓力，但唯獨個人護理用品銷售額增長了5%。作為中國的CEO，您認(rèn)為哪些產(chǎn)品代表了消費者未來的需求？

????答：全球個人護理用品的銷售實際上都在增長。雖然金佰利是全球最大的紙業(yè)和生活用品公司之一，但材料價格的壓力依然很大。一方面是增長的壓力，另一方面是成本的壓力，由此整個公司這兩年都在求變，而中國市場就是戰(zhàn)略大局之一。中國給金佰利，也給其他的企業(yè)，帶來了刺激性的機會。

????其中一個戰(zhàn)略方向就是個人護理市場。紙品的發(fā)展在全球越來越熱，但個人護理用品尚不發(fā)達，還處于增長過程中。比如，女性衛(wèi)生護理用品的檔次越來越高，而年輕女性以前普通用的是4、5毛錢的產(chǎn)品，現(xiàn)在用一塊錢一片的，這種對生活需求的提升是我們一個很大的機會。

????問：在最近的財富CEO峰會上，你曾經(jīng)提到深圳消費者跑去香港買卷筒紙。請講講這背后的故事。

????答：就包括食品在內(nèi)的快速消費品而言，過去的觀念都認(rèn)為中國的價格是便宜的，因為勞動人口、地產(chǎn)（開一個賣場）、物流等都便宜。但是，現(xiàn)在的中國經(jīng)歷了很大的變化。我記得我剛開始在中國做CEO的時候，我們的產(chǎn)品價格是香港的一半。但是經(jīng)過這幾年的發(fā)展，人民幣比港幣貴了。在5~7年以前，1港幣兌換1.2~1.3元人民幣，現(xiàn)在倒過來了。一方面是人民幣升值，另外一方面就是人力、物業(yè)等成本的變化。原來港人到深圳購物，現(xiàn)在是深圳人去香港買百貨回家，這里面也看出了中國巨大的宏觀變化?，F(xiàn)在已經(jīng)不能把中國市場的吸引力簡單地認(rèn)為是成本優(yōu)勢。在中國可以到處看到的商品，到美國同樣的品牌比中國便宜，連肉都是美國便宜。

????問：您提到過中國市場的一個特點是產(chǎn)品層次很多，同樣的品牌可以提供不同價位的產(chǎn)品。面對這樣的市場特點，作為一家跨國企業(yè)的CEO，您如何理解？

????答：總體來說，中國是多價位、多層次的市場。事實上，不僅中國有這樣的特點，南美和東南亞也是一樣，但中國市場顯得更豐富多彩。比如，在中國，衛(wèi)生巾就有2,000多個牌子，這在國外是不可想象的。此外，中國不是一個市場，而是由幾百個城市組成的。所以我們一塊一塊地切入，就像切面包一樣，并把中國分成至少5、6個市場層級。中國消費者的變化很快，對于好的需求反應(yīng)很快，這些都帶來了興奮點。

????從回報的角度來看，原來大家都認(rèn)為中國競爭太殘酷，賺錢太難了。但是，我們不光用戰(zhàn)略的理論和想法，更多的是用幾年的實踐來告訴大家：中國是一個可以成功，而且已經(jīng)在逐漸產(chǎn)生高回報的市場。

????問：金佰利公司有一個很關(guān)鍵的歷史人物，叫馬勒。作為科學(xué)家，他研發(fā)的材料為金佰利的對手設(shè)立了很高的競爭壁壘。到今天，光是紙尿褲就包含數(shù)百項專利。現(xiàn)在金佰利是如何繼續(xù)研發(fā)的？

????答：金佰利對待研發(fā)和創(chuàng)新有一種虔誠的態(tài)度。我們很多產(chǎn)品在背后有大量的創(chuàng)新型研究。事實上，我們現(xiàn)在做的產(chǎn)品，都是金佰利第一個起步開發(fā)的品牌。而這基本上形成了公司的傳統(tǒng)模式。今天，我們的研發(fā)正走向全球，因為美國受資源影響已經(jīng)不能完成所有的工作，尤其不能依賴美國完成對發(fā)展中市場需求的研究。在亞洲，我們已經(jīng)有一個優(yōu)秀的研發(fā)中心，位于韓國?，F(xiàn)在我們正考慮建立第二個。

????問：那么，在中國市場，您認(rèn)為公司應(yīng)該如何把這種技術(shù)優(yōu)勢或者創(chuàng)新轉(zhuǎn)化到中端產(chǎn)品上來，以應(yīng)對中國市場的需求？

????答：不可否認(rèn)，金佰利做了好產(chǎn)品，但如果用成本來衡量的話，它自然就進入到所謂的高端精品的群體中，而金佰利在全球的發(fā)展卻是一個在不同發(fā)展階段磨合的過程。所以，我們要證明可以進入中端市場。比如，最近研發(fā)的干爽舒適紙尿褲就是中端價位的產(chǎn)品，前前后后花了五年的時間。同時，我們也要藉此形成一個強勁的創(chuàng)新品牌。

????問：好奇產(chǎn)品（Huggies）系列在美國和韓國走高端的產(chǎn)品路線，而現(xiàn)在這種中端產(chǎn)品的推出，在這個時間點上，是不是跟中國這樣的發(fā)展中國家市場戰(zhàn)略有關(guān)？

????答：對，是有關(guān)系的。因為要贏得現(xiàn)今的市場，沒有單一的大戰(zhàn)略，或者說不能只著眼于單一的國家。我們在中國經(jīng)過五年的努力，在高端的細(xì)分市場占據(jù)了67%的份額。但是，在這里的發(fā)展不能只是高端。中國每年嬰兒出生約為1,600 萬，媽媽們表示尿褲和奶粉是巨大的開銷。要在這1,600萬嬰兒的人口市場上有更大的發(fā)展，走中間價位對我們來說是一條路。就像中國人說的“逐鹿中原”，這對中國、印度、南非和俄羅斯都是重要的。我們在中國中端產(chǎn)品的最大競爭對手還是寶潔。他們很顯然也看好這個趨勢，并且也在發(fā)展，應(yīng)該說寶潔是很令人尊敬的對手。

????問：你曾提到，說馬云的淘寶將來要超越沃爾瑪并不是吹牛。當(dāng)C2C模式轉(zhuǎn)向B2C之后，金佰利的戰(zhàn)略會有什么針對性的調(diào)整？

????答：對于中國目前基于互聯(lián)網(wǎng)啟動的B2C平臺，我們正抱著極大的尊敬參與進來。說淘寶商城超越沃爾瑪，并非天方夜譚。想想沃爾瑪是怎么發(fā)展的吧：最初他們在美國不起眼的小地方開了一家小店，以價格和物流為主要服務(wù)特點。當(dāng)時，他們也許沒有想到能成為500強公司的榜首。

????沃爾瑪是如何造就的？原因是美國是全球最大的消費國。而中國很有希望成為未來最大的消費國。馬云背靠著一個巨大的消費品市場，而且未來的“80后”、“90后”越來越往互聯(lián)網(wǎng)上走。事實上，在淘寶商城的背后，還有一些做得可能更扎實的公司，比如當(dāng)當(dāng)、京東等。我們把這些公司看成一個群體，這個群體潛力巨大。我們要考慮的是如何服務(wù)好他們。

????問：關(guān)于人才和創(chuàng)新，您指出為了把握新的數(shù)字化渠道，公司管理者要反過來向年輕員工學(xué)習(xí)。這需要企業(yè)組織如何變化？

????答：首先是學(xué)習(xí)型組織的問題。雖然我們在中國的團隊還是一個很年輕的管理團隊，但平均也在40歲左右，而今天這個世界更貼近于20多歲的人。所以，首先要反向思維，用反向思維的方式來領(lǐng)導(dǎo)團隊。很多決策的源泉不在我這個年代的人，而應(yīng)該是35以下、25歲左右的人。比如關(guān)于如何服務(wù)1號店這樣的創(chuàng)新公司，他們應(yīng)該是級別更高者的導(dǎo)師。

????我希望我們的公司在文化上有平等的溝通平臺。比如，我們公司沒有單獨的隔間，大家說什么都能相互聽見。而原來是老板坐沙發(fā)，他不出聲，沒人說話。也許有些公司管理者會說，有些話是秘密，不能說。其實，一家公司不應(yīng)該有太多的秘密。辦公環(huán)境、文化元素等都可以促進反向思維，并促進員工思考與公司發(fā)展相關(guān)的問題。

????問：講到金佰利，肯定要提達爾文·史密斯。他堅韌、剛強的性格讓公司復(fù)興，并成為商界傳奇。您作為中國區(qū)的管理者，公司的偉大領(lǐng)導(dǎo)人對您個人有什么樣的影響？

????答：雖然我加入金佰利并工作了已近十年，但沒有見過達爾文·史密斯。我認(rèn)為他是公司內(nèi)部的一個領(lǐng)袖和榜樣。我們現(xiàn)在的CEO是湯姆·?？恕Ｔ谒褪访芩怪虚g還有幾位CEO（達爾文·史密斯曾經(jīng)欽點了?？酥獾膬晌籆EO接班人——編注）。即便這樣，史密斯還是直接指出湯姆·福克可以做未來的CEO，雖然當(dāng)時的?？酥挥?0多歲。這在公司內(nèi)部也是一個很具傳奇性的故事。有人說達爾文·史密斯穿著西裝都不像個領(lǐng)導(dǎo)者，但他卻是個真正非同凡響的人物。

????對我來說，感覺最欣賞的是他在公司困難的情況下的那種敢于行動的鋼鐵般意志。意志強大的公司，哪怕沒有很好的資源配置，也能打勝仗。

????問：在很多公司追求多元化的時候，史密斯堅持在核心產(chǎn)品、核心競爭優(yōu)勢上面發(fā)展，而不是盲目追求新的增長機會。而當(dāng)寶潔在做一些別的產(chǎn)品線的時候，它的一些細(xì)分領(lǐng)域都被對手徹底打敗了，比如牙膏市場敗于高露潔。你怎么看待公司的核心價值？

????答：金佰利還傳承著保持核心競爭力的觀念，但同時我們也相當(dāng)注重創(chuàng)新力。很難想象我們?nèi)プ龉芳Z。盡管狗糧賺錢，但我們沒有看到我們在這個方面有核心的創(chuàng)新力去做好這件事，所以不會去做。當(dāng)然，從另外一個方面看，我們也要考慮我們未來的發(fā)展。如果要在全球做得更有意義、更有規(guī)模，我們肯定要做得更大一點，或者是在有關(guān)系的領(lǐng)域里面能夠跳出來。當(dāng)然，這些也依托于好的執(zhí)行力。

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金佰利公司（Kimberly-Clark）

總部所在地：美國得克薩斯州歐文市

銷售收入：191.15億美元（2009 財年）

2010年《財富》世界500強排名：第455位

公司簡介：金佰利公司成立于1872年，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的紙巾生產(chǎn)廠商和全美第二大家庭和個人護理用品公司，在全球37個國家設(shè)有生產(chǎn)設(shè)施，雇員近5.3萬人，產(chǎn)品銷往 150 多個國家和地區(qū)。在130多年的創(chuàng)業(yè)歷史中，金佰利公司擁有眾多的發(fā)明成果和世界首創(chuàng)，包括發(fā)明了世界上第一片婦女衛(wèi)生巾。

網(wǎng)址：www.kimberly-clark.com

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