????如今公司尋求海外擴(kuò)張時，高管需要領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊構(gòu)成與幾年前截然不同。如今，很多公司大幅減少了海外團(tuán)隊中外派經(jīng)理人的比例，將更多決策權(quán)轉(zhuǎn)移到本地團(tuán)隊。近期對前沿戰(zhàn)略集團(tuán)（Frontier Strategy Group http://www.frontierstrategygroup.com）客戶的調(diào)查顯示，兩年前，公司中層經(jīng)理人中，約十分之一為外派人員。但接受調(diào)查的客戶預(yù)計，這一數(shù)字將在兩年內(nèi)減少三分之一。此外，這次調(diào)查結(jié)果還顯示，下放決策權(quán)可以帶來更加快速的增長，比如價位設(shè)定、市場營銷策略的制定和人力資源管理等。但分權(quán)與本地授權(quán)卻要以所謂的“公司DNA”變異為代價，并使一線管理層與公司和總部的聯(lián)系變得更為松散。有海外擴(kuò)張計劃的中國公司必須謹(jǐn)慎應(yīng)對這種微妙的平衡：即一方面要維護(hù)公司的企業(yè)形象，同時又要針對國際市場實現(xiàn)業(yè)務(wù)本地化。

????在這種新情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃過程可以為公司發(fā)展提供良好機(jī)遇，充分利用一線團(tuán)隊對本地市場的了解，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢，但同時也需要公司高管花費更多時間和精力，保證本地團(tuán)隊參與到戰(zhàn)略的制定中來，并忠實執(zhí)行公司戰(zhàn)略。不過，由于時間與資源都非常寶貴，要求團(tuán)隊把更多時間用來做規(guī)劃，可能被誤解為要求他們減少用于戰(zhàn)略執(zhí)行的時間。

????因此，許多公司求助于外部咨詢公司來減輕負(fù)擔(dān)。但不幸的是，前沿戰(zhàn)略集團(tuán)的部分客戶曾經(jīng)花費了幾十萬美元，將公司戰(zhàn)略規(guī)劃外包給一些在業(yè)內(nèi)備受推崇的咨詢機(jī)構(gòu)，但結(jié)果卻是喜憂參半。這些客戶既包括歐美和亞洲的消費品生產(chǎn)商，也包括健康醫(yī)療、技術(shù)和工業(yè)制造領(lǐng)域的公司。最終，這些公司的高管不得不面對一個現(xiàn)實——他們根本無法將團(tuán)隊的核心競爭力進(jìn)行外包，例如對客戶、產(chǎn)品和市場的深入了解。這些公司的高管告訴我們，外部咨詢公司最大的價值在于，他們?yōu)楣咎峁┓椒ㄕ?，帶來?yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞?，保證團(tuán)隊以最有效率和最富成效的方式對時間加以利用，以便充分發(fā)揮團(tuán)隊的競爭優(yōu)勢。

????此外，咨詢機(jī)構(gòu)也可以發(fā)揮輔助作用，確保公司的個人與規(guī)劃委員會對實現(xiàn)具有里程碑意義的關(guān)鍵任務(wù)負(fù)責(zé)。消費者保健領(lǐng)域的一家公司曾經(jīng)利用外部咨詢機(jī)構(gòu)幫助確定戰(zhàn)略規(guī)劃程序的框架，而為了確保其內(nèi)部團(tuán)隊能有效執(zhí)行，公司在經(jīng)理人激勵結(jié)構(gòu)中引進(jìn)了“里程碑式”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保每一位經(jīng)理人在按計劃執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中親自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。規(guī)劃框架的一個方面是為期18個月的滾動周期，并將12個月內(nèi)設(shè)定和實現(xiàn)“里程碑式”指標(biāo)的情況與員工薪酬掛鉤，而剩余的6個月則用于更具戰(zhàn)略性和更具前瞻性的規(guī)劃。

????總之，戰(zhàn)略與執(zhí)行并非水火不容。

????高管之間存在一種普遍的看法，即用于規(guī)劃的時間擠占了執(zhí)行戰(zhàn)略的時間。但諸多公司的成功案例卻證明事實截然相反：卓越的公司證明，將戰(zhàn)略規(guī)劃放在優(yōu)先位置，可以保證海外市場取得卓越的執(zhí)行效果。利用一線團(tuán)隊的眼光，克服硬數(shù)據(jù)缺乏的不利因素，贏得公司利益相關(guān)者的支持與合作，并將戰(zhàn)略執(zhí)行的負(fù)責(zé)落實到個人，這些均屬于成功戰(zhàn)略規(guī)劃程序的標(biāo)志，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃必將直接改善戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。