吸引并且留住人才是首席執(zhí)行官們最關(guān)切的事情，這是有充分理由的。人事問題既昂貴又常見。
另一方面，好員工的效率可能高于表現(xiàn)一般者數(shù)倍，凱洛格學(xué)院管理與組織學(xué)客座講師、獵頭公司Strong Suit Executive Search的首席人才官杰夫·海曼這么認(rèn)為。他說：“招聘到合適的人會(huì)讓你獲得極好的價(jià)值，并且建立極好的組織?！?/p>
對(duì)海曼來說，“合適的人”是某個(gè)職位在某個(gè)薪資水平上的大約前5%的候選人。他將這些人形容為“搖滾明星”，主管們需要拋棄用鐘形曲線進(jìn)行招聘的觀念。
“我不同意非得使用某種標(biāo)準(zhǔn)分布?！彼f道?！爱?dāng)然，你會(huì)有A、B、C三種分?jǐn)?shù)，但我不認(rèn)為你的員工里只有5%~10%的人能夠成為搖滾明星。你可以有50%的搖滾明星，甚至更多。”
那么，公司可以通過做哪些事情來吸引搖滾明星呢？創(chuàng)造一種有助于吸引并且留住人才的文化——這是海曼的新書《招聘搖滾明星》（Recruit Rockstars）的主題——需要下一番功夫。海曼探討了領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的四個(gè)步驟，來讓自己的公司環(huán)境對(duì)頂尖人才有吸引力。
搖滾明星在挑戰(zhàn)中茁壯成長(zhǎng)
顧名思義，搖滾明星很搶手。即便在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，獵頭們一樣在獵才?！白鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者的工作之一，就是要確保當(dāng)獵尋你手下的搖滾明星的電話響起時(shí)——你不用阻止這類電話打進(jìn)來，這些搖滾明星會(huì)說：‘謝謝，我不感興趣。’”海曼說。
創(chuàng)造一個(gè)對(duì)搖滾明星友好的文化，首先就是要認(rèn)識(shí)到搖滾明星通常最在乎的是挑戰(zhàn)性，它甚至比報(bào)酬還重要。搖滾明星雄心勃勃，因此對(duì)于可能碰到以前沒有做過的事情感到躍躍欲試。延展任務(wù)可以保持搖滾明星們的興趣，同時(shí)也能夠培訓(xùn)他們以獲得升遷。
為了確保搖滾明星有這些項(xiàng)目給他們提供適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)，公司應(yīng)該指定一名高級(jí)主管擔(dān)任他們的導(dǎo)師?！斑@些導(dǎo)師可說是后援者。”他說。除了支持搖滾明星并為他們尋找新的機(jī)會(huì)之外，導(dǎo)師應(yīng)該提供職業(yè)生涯指導(dǎo)，并且在困難情況下接受意見征詢。
海曼補(bǔ)充道：“而且，如果搖滾明星離職，他們應(yīng)該被追究責(zé)任?！?/p>
報(bào)酬要有創(chuàng)意
當(dāng)報(bào)酬問題不可避免地出現(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要做好妥善回答的準(zhǔn)備。
報(bào)酬有多種形式——薪資、職位、新任務(wù)、津貼、獎(jiǎng)金、股權(quán)贈(zèng)予——有創(chuàng)意的給予這些獎(jiǎng)勵(lì)有助于留住頂尖人才。但最重要的是，海曼警告說，不能用千篇一律的方式來處理報(bào)酬，他稱此為“花生醬法”。
大多數(shù)公司似乎都采用一套指導(dǎo)方針，無論這套標(biāo)準(zhǔn)如何專斷，總是將年度加薪幅度設(shè)置在個(gè)位數(shù)，大約最低是1%，最高是5%。經(jīng)理們按照公司給他們的預(yù)算，根據(jù)業(yè)績(jī)發(fā)放報(bào)酬，然而幅度很窄。
“這么一來，你已經(jīng)帶給你公司里的績(jī)效頂尖者很大的傷害?！焙Ｂf道?！八麄儽憩F(xiàn)杰出，你卻只給他們漲5%的工資，等于是打了他們一巴掌?！贝送?，他說，給表現(xiàn)不佳者加薪，即使只加一點(diǎn)點(diǎn)，所傳達(dá)的信息卻是他們的工作已經(jīng)足夠好。所以你給所有人都造成了傷害。
海曼指出，報(bào)酬分配應(yīng)該有更大的差距性，有些表現(xiàn)優(yōu)異者可以獲得高達(dá)20%的加薪幅度，有些則可以分文不漲，只要加起來的總數(shù)等于預(yù)算即可。在他看來，這是可以做到的。畢竟，獲得優(yōu)渥報(bào)酬的搖滾明星團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠帶動(dòng)公司績(jī)效，從而為每個(gè)人提高報(bào)酬。搖滾明星還會(huì)把消息傳播給他們的搖滾明星朋友，讓招聘更加容易。
關(guān)注離職的搖滾明星
雖然有延展任務(wù)、密切的輔導(dǎo)、慷慨的加薪，但是總會(huì)有搖滾明星離職。直接放人去他處高就而不思考原因是很容易的，然而對(duì)于準(zhǔn)備離職的搖滾明星，海曼提出了兩個(gè)建議。
首先，進(jìn)行一次充分的離職面談。這么做的用意不是要說服搖滾明星留下（假設(shè)你已經(jīng)嘗試過所有的辦法挽留），而是要弄清楚是否有組織方面的問題會(huì)在日后對(duì)其他的表現(xiàn)優(yōu)異者造成妨礙。
“這里面有哪些跡象？”海曼問道。“如果是你有疏忽，如果離職者感到不受重視或者沒有得到足夠的指導(dǎo)，那么你就需要先找出導(dǎo)致這種疏忽發(fā)生的原因，并且解決該問題，然后才能再嘗試招募其他搖滾明星?！彼赋觯詈筮@一點(diǎn)很重要：留住人才第一。如果你無法留住搖滾明星，就不要招聘搖滾明星。
第二，爭(zhēng)取“回心轉(zhuǎn)意者”。定期與已經(jīng)離職的搖滾明星聯(lián)系，無論他們的新雇主是誰。如果他們不像自己原先期望的那樣開心，那就敞開你的大門，邀請(qǐng)他們歸隊(duì)。
“告訴他們，你不玩手段，沒有害處，也沒有處罰。你真心實(shí)意想要他們回來。”海曼說?！爱?dāng)他們回來時(shí)——有時(shí)的確會(huì)回心轉(zhuǎn)意——它向組織內(nèi)的其他搖滾明星傳達(dá)的信息是：外面的月亮未必更圓。這對(duì)于留住人才來說可能非常有效?！?/p>
保持清晰的溝通
創(chuàng)造一個(gè)對(duì)搖滾明星友好的文化有可能會(huì)大幅提升公司的業(yè)績(jī)。但采用這樣的文化所需要的改變同樣也可能使員工分化并且形成階層，而不是團(tuán)結(jié)員工。海曼說，防止分化的關(guān)鍵在于清晰的溝通。
他建議首先和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)溝通，讓他們接受將更多的資源集中在業(yè)績(jī)頂尖者的觀念，并且由他們負(fù)責(zé)確保這個(gè)信息傳達(dá)到整個(gè)組織。
“要說明從現(xiàn)在起，經(jīng)理需要負(fù)責(zé)公開、誠(chéng)實(shí)并且經(jīng)常地告知員工他們每個(gè)人的業(yè)績(jī)，以確保業(yè)績(jī)頂尖者獲得充分的回報(bào)，而業(yè)績(jī)最低的員工知道自己不會(huì)成功?！焙Ｂ缡钦f。
他表示，經(jīng)理最大的失敗，莫過于在和員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，看到員工滿臉的驚訝。對(duì)于自己在公司里的業(yè)績(jī)，員工始終都應(yīng)該心知肚明。
“如果你已經(jīng)花時(shí)間對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行教育、說明，并且要求他們負(fù)責(zé)做同樣的事情，那么雖然員工不一定喜歡這些反饋，但他們不會(huì)覺得受到排擠冷落?！彼f。“不會(huì)有任何意料之外的事情。
事實(shí)上，海曼建議完全廢除年度績(jī)效評(píng)估。
“它已經(jīng)過時(shí)了，應(yīng)該被淘汰了?！彼f。“崇尚革新的公司正在轉(zhuǎn)向每季、每月、甚至不間斷的績(jī)效反饋，使用例如Tinypulse這類工具來提供反饋。搖滾明星們渴望這種反饋，因?yàn)樗麄兿胍M(jìn)步，并且精進(jìn)自己的手藝?！保ㄘ?cái)富中文網(wǎng)）
最新文章