????這可不是什么蜜月期。

????沃爾瑪（Wal-Mart）的首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）接管世界上最大的公司還不到一年，他就要面臨一個不小的問題。2009年初，他剛接任首席執(zhí)行官不久，沃爾瑪就大張旗鼓地宣布要開展印象工程（Project Impact）——把門店裝飾一新，使它們成為更好的購物場所。計劃的大部分工作都進展順利。門店變得更加整潔明亮，標識中的黃藍兩色組合變得更加溫暖和醒目，公司還提出了一句相當打動人的新口號：“更省錢，更幸福?！本瓦B黃色的笑臉圖案也被換了下來，取而代之的是一枚志得意滿的火花，就像一顆閃爍的星星。不錯。

????唯一的麻煩在于，客戶買的東西變少了。印象工程的任務(wù)之一，就是減少門店中的商品種類。產(chǎn)品種類減少了，也就不會那么混亂。但是，如果你碰巧是某種產(chǎn)品的擁躉，比如說Wisk干洗劑，那可就倒霉了。客戶會用腳投票——現(xiàn)有門店的銷售額下滑了——沃爾瑪?shù)囊恍┐蠊?yīng)商更不高興。一位高級管理者說：“現(xiàn)在的情況是，購物者說，‘我們喜歡整潔的過道。’但是他們不再在這里買東西了。”

????對于一家像沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說——說起來，也是對于任何一家公司來說——60歲的麥道克的行動算是非常快的了。到今年3月份，他已經(jīng)開始讓許多停止銷售的產(chǎn)品回到貨架上，包括Wisk，最終還更換了美國門店事業(yè)部的負責人；另一位從競爭對手Target公司挖來的最高層管理者也離開了公司。

????難怪麥道克的前任首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）把他叫做“行動者”。

????實際上，這正是麥道克擅長的事情：研究問題，采取行動。當他負責沃爾瑪公司國際事業(yè)部時，曾經(jīng)采取過的一項行動就是關(guān)閉了多年來一直折磨著公司的沃爾瑪?shù)聡聵I(yè)部。他還是一個不怕深入基層和處理瑣碎事情的高管。就像你們會看到的那樣，他會分析谷物的展示方式以及公司在中國的門店的香蕉價格，處理這些問題就像處理環(huán)境的可持續(xù)性等大問題一樣得心應(yīng)手。

????他是除創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）之外的第四位首席執(zhí)行官——也是第一位從未見過如今仍被員工們稱為“山姆先生”的創(chuàng)始人的首席執(zhí)行官。他是個職業(yè)零售商，在沃爾瑪公司工作了15年，但世界上的許多人還不知道他的名字。這位從佐治亞理工學院（Georgia Tech）畢業(yè)的工程師以前從沒有在沃爾瑪這樣的商店工作過，他更喜歡研究銷售數(shù)據(jù)，或者在某家門店里一個貨架一個貨架地分析。他還非常低調(diào)和友善，以至于你會誤以為他是公司人力資源部的主管——他的樣子與世界上最有影響力的商人恰恰相反。然而，對于那些認識他或與他一起工作的人來說，他也是一位嚴格的老板，一位不好對付的談判者。他一直在訓練身邊的每一個人。他愿意相信人，但也總是會去考驗人。他的臉上總是帶著笑容，即使是在直言不諱的時候。

????從理論上來看，他的工作幾乎是不可完成的使命。沃爾瑪公司的總部位于阿肯色州的本頓維爾，管理一家這么大規(guī)模的公司，其復雜程度難以想象。這家龐大的零售企業(yè)在今年的《財富》世界500強中名列榜首，2010年的銷售收入達到4,080億美元——但這個數(shù)字本身并不能說明公司的運營為什么會面臨那么多社會、法律和物流問題。要讓這種規(guī)模的公司——有8,500多家門店和210萬名員工——實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，同樣很難。例如，為了每年的銷售收入有3%這樣一個并不高的增幅，沃爾瑪就要多銷售120億美元。僅是這個數(shù)字，就可以令一家公司躋身“《財富》美國500強”的第194位。