打造“三位一體”的EAP
????面對競爭日益激烈的內外部環(huán)境,以年輕人為主的中國移動通信集團北京有限公司(以下簡稱中國移動北京公司)的員工們面臨諸多壓力。如何讓他們始終保持一種激情和積極、樂觀的心理狀態(tài)?公司認為,必須堅持以人為本,實現員工和企業(yè)共同生長。
????該公司是2007年開始引入EAP(員工幫助計劃)的。跟傳統(tǒng)意義上的EAP有所不同,他們的EAP更強調與企業(yè)文化建設相輔相成的“三位一體”心理管理模式。黨群工作部副部長方建國說,只有快樂的工作,才能真正激發(fā)員工的工作激情,實現員工和企業(yè)的共同生長。
????員工快樂生活、健康成長,必須是“三位一體”的。首先是心理契約。它是員工跟企業(yè)形成的心理上的約定,是企業(yè)文化建設的基石。經濟契約相對穩(wěn)定,與此不同,心理契約處于不斷的修訂之中。員工跟管理者、企業(yè)之間如果出現了損害員工利益的事情,員工的心理契約就會發(fā)生變化,造成員工忠誠度和工作績效的降低,甚至出現離職現象。
????在心理契約方面,中國移動北京公司側重于提升管理者基于價值觀的領導力,讓他們率先垂范,關懷員工。方建國說,管理者應做到“視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒為愛子,故可與之俱死”。企業(yè)明白員工產生心理問題的原因是什么,才能對癥下藥。通過調查,公司發(fā)現員工關心的主要問題是薪酬是否公開公平公正,職位升遷是否公平公正,團隊氛圍是否融洽,對管理者風格是否認可,工作成績是否得到認同,另外還有一些工作環(huán)境的考慮。這些是影響員工心理契約的關鍵因素。
????針對以上影響因素,中國移動北京公司做了許多工作。尤其是在涉及員工切身利益的管理制度上力求做到公開公平公正。從2005年開始,公司在員工的薪酬管理、教育培訓、管理者競聘等方面不斷改進,保證“三公開”。在管理者方面實現五個轉變:從命令發(fā)布者變成價值溝通者,從任務完成者變成團隊引領者,從麻煩解決者變成問題預防者,從資源控制者變成任務協(xié)同者,從權力展示者變成學習示范者。
????針對管理者,公司建立了素質模型,把企業(yè)文化和核心價值觀的要求納入管理者的素質模型之中,每年年末對管理者進行360度行為評介,促使他們圍繞五個轉變和素質模型的要求不斷提升自己的管理能力。同時,還對各級管理者進行大量的相關培訓。以前,公司更多關心的是二、三級管理者,如今還關注到800多個班組長,這些人是承上啟下的中堅力量。
????通過把原來不同用工制度的兩個工資坐標系合成一個坐標系,使大家都處在同一個從一級到最高級的坐標系里,中國移動北京公司的每個員工都可以憑借自己的努力從低到高發(fā)展。以前,員工的職業(yè)發(fā)展方向是成為管理者一條路,現在還可以通過專家路線、技術路線得到發(fā)展。
????在“三位一體”的EAP模式中,心智模式也是重要的部分。方建國說,它以員工的自我成長、心理資本優(yōu)化和個體軟實力提升為目標。2007年,公司提出了員工心智七要素——樂觀、自信、激情、責任、堅韌、寬容和真誠。企業(yè)致力于培育員工的七種心智,目的是使他們成為睿智、快樂的人。
????為了培育員工的七個心智,公司開展了一系列的活動,包括品牌活動和快樂分享活動。2009年,開展了400多場快樂分享會,相互分享快樂的體驗;2010年,從“快樂故事”入手開展快樂分享活動,全公司上下搞了1,400多場快樂分享會。黨群工作部征集了557篇快樂故事。2011年,公司還將開展快樂心智的分享。
????通過心理契約解決員工工作中的問題時,需要運用管理手段。心智模式讓員工保持積極快樂的心態(tài),理性看待逆境和矛盾,這樣員工會變得更加成熟和全面。前面兩種模式取得成效后,員工遇到的壓力和問題就會大大減少,余下的第三種方式即員工心理援助,是傳統(tǒng)意義上的EAP。員工出現心理問題,通過心理咨詢等方式尋求幫助。公司開設了心理熱線,可以通過電話、短信、郵件、QQ等方式跟咨詢師溝通。