????強(qiáng)生公司能否實(shí)踐韋爾登的承諾，還有待觀察。很顯然，問題已經(jīng)出現(xiàn)了很長一段時(shí)間，而就像韋爾登自己說的那樣，這些問題讓人們對(duì)強(qiáng)生公司的定位核心產(chǎn)生了質(zhì)疑。我們采訪了30多位強(qiáng)生公司和麥克尼爾公司以前的雇員，他們大部分人都要求不要公開自己的名字，因?yàn)樗麄內(nèi)匀灰谥扑幮袠I(yè)工作。這些采訪表明，在過去十年，公司一直發(fā)生著變化。他們描述了一家分公司（麥克尼爾）的文化是怎樣發(fā)生徹底變化的；以及隨著錯(cuò)誤不斷被忽略，一個(gè)質(zhì)量保障部門是怎樣崩潰的——某些以前的雇員說，有時(shí)是故意被忽略的。

????他們還揭發(fā)說，雖然強(qiáng)生公司吹噓自己分散化的組織結(jié)構(gòu)（它擁有大約250個(gè)分支機(jī)構(gòu)），但戈金斯努力讓麥克尼爾公司更靠近母公司的運(yùn)營軌道，這實(shí)際上使問題更加惡化。尤其是，強(qiáng)生公司收購了輝瑞公司（Pfizer）的消費(fèi)者健康保障業(yè)務(wù)，并把麥克尼爾公司從強(qiáng)生旗下受到嚴(yán)格監(jiān)管的制藥業(yè)務(wù)部門變成了以市場為導(dǎo)向的消費(fèi)者產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門，這產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果。一位曾任麥克尼爾公司董事的人一言以蔽之：“在十年間，公司原來的樣子蕩然無存?！?/p>

????有很多人認(rèn)為，1982年的泰諾事件雖然帶來了一些損害，但卻是麥克尼爾經(jīng)歷過的最好的事情。麥克尼爾公司以前的雇員說，自從因處理那次危機(jī)而獲得贊美之后，他們就充滿了一種特殊的自豪感和決心；許多人都提到了《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上分析那次召回事件的案例研究。

????麥克尼爾公司的質(zhì)量控制部門采取的是“零容忍度”政策。如果某批藥的質(zhì)量可能有問題，答案很簡單：把它倒掉。“這成了公司文化的一部分?！币晃?0世紀(jì)90年代加入麥克尼爾公司的前任董事說?！八麄冋J(rèn)為，‘我們要把事情做對(duì)；我們要把事情做好?！币晃毁|(zhì)量控制經(jīng)理從另一個(gè)角度作了評(píng)論?！拔矣X得以前從來沒有在這樣的環(huán)境里工作過，這里的每一個(gè)人對(duì)自己的要求都非常嚴(yán)格。”

????這位前董事說，甚至除了質(zhì)量控制部門以外，麥克尼爾公司的其他部門也抱著道德至上的態(tài)度，這有時(shí)顯得有點(diǎn)自負(fù)。工人們都彬彬有禮，一點(diǎn)也不粗魯。雇員們說，管理者把他們當(dāng)成親人一樣，甚至?xí)诟卸鞴?jié)的時(shí)候給他們送火雞。強(qiáng)生公司的250家分支機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立運(yùn)作的。在這樣的框架下，麥克尼爾公司擁有了一小塊自己的領(lǐng)地。每個(gè)事業(yè)部的主管——包括制造、質(zhì)量控制、營銷，等等——都向麥克尼爾公司的總裁匯報(bào)，他差不多就相當(dāng)于這家公司的首席執(zhí)行官。“強(qiáng)生是個(gè)龐然大物，但你不會(huì)感覺到自己是在一家大公司里工作?！痹谶@里工作過的一位科技人員回憶道。“你會(huì)更加關(guān)注麥克尼爾自身。”

????盡管有這樣的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)生公司還是時(shí)不時(shí)犯錯(cuò)。1996年，食品與藥物管理局發(fā)出了一封警告信，批評(píng)麥克尼爾公司的制造和檢驗(yàn)過程。大概就是在那個(gè)時(shí)候，拉爾夫·拉森（Ralph Larsen）接替伯克出任首席執(zhí)行官，開始徹底整頓強(qiáng)生公司的質(zhì)量控制體系?！八幕舅悸肥恰紫纫沧钪匾氖?，我們要用正確的方式做生意?！丙溈四釥柟镜囊晃磺案笨偛没貞浀??！岸遥绻覀儾荒艹晒?，那就退出。”拉森建立了一個(gè)執(zhí)行小組來監(jiān)督下屬的運(yùn)營公司。麥克尼爾公司的雇員的任務(wù)，就是實(shí)施總裁的這項(xiàng)糾正與改善行動(dòng)計(jì)劃，這是一個(gè)涉及很多年、上百萬美元的計(jì)劃，目標(biāo)就是修復(fù)公司的質(zhì)量體系。

????由于實(shí)施了這項(xiàng)計(jì)劃，麥克尼爾公司的質(zhì)量控制部門繁榮了那么幾年。然后，在2002年拉森退休后不久，質(zhì)量控制又開始慢慢減弱了。罪魁禍?zhǔn)状蠹叶己苁煜?，那就是成本削減措施——只不過是采取了比較微妙的形式。質(zhì)量控制部門的員工并沒有被大量解雇。但是，有經(jīng)驗(yàn)的員工被不斷解雇，取而代之的是一些幾乎完全沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新手。以前在分析實(shí)驗(yàn)室工作的幾乎都是全職的科學(xué)家，而據(jù)一位曾在這個(gè)部門工作的管理人員說，到了2008年，里面有一半人是合同工。

????這個(gè)部門的人曾經(jīng)比女教師還要一絲不茍，后來卻變得馬虎懶散。一位以前曾在質(zhì)量控制部門任職的員工說，人們給檢測產(chǎn)品線的小組起了個(gè)外號(hào)，叫“電子收費(fèi)系統(tǒng)”（EZ Pass System，橋梁或者隧道的一種快速收費(fèi)系統(tǒng)。要通過橋梁或者隧道的人可以申請一個(gè)EZ卡，即電子付費(fèi)卡，這樣通過時(shí)就不用再支付現(xiàn)金，而且過橋或隧道時(shí)有專門的快速通道留給EZ卡的持有者——譯注）。有一次，某條生產(chǎn)線出現(xiàn)了一個(gè)工藝上的缺陷，使盛裝液體藥物的瓶子變得很難清洗。一位工程師說，檢驗(yàn)小組沒有去尋找解決問題的方法，而是試圖把這項(xiàng)檢測從整個(gè)檢驗(yàn)過程中排除?！八麄兛偸窍胱呓輳??！彼f。