????這個有著101年歷史的汽車制造商迎來了一位新CEO，一個新董事會，新企業(yè)所有者（也就是我們）并展現(xiàn)出新的面貌?，F(xiàn)在，它只需根據(jù)大眾的需求生產(chǎn)轎車和卡車就行了。

????作者：Alex Taylor III

????如果你想弄清楚老通用汽車（General Motors）是如何掙扎了30年后最終破產(chǎn)的，想想Gofast是怎么垮掉的，你就會明白了。

????Gofast項目是在2000年，由當時的總裁（后出任首席執(zhí)行官）里克?瓦格納(Rick Wagoner)發(fā)起的，目的在于整治公司的官僚作風(fēng)。這個項目的初衷很簡單：當大家就某一問題進行談判陷入僵局的時候，所有利益相關(guān)方都必須在會議室參加談判直至做出一致決定。

????公司把貫徹落實Gofast項目的使命交予了人力資源部。于是，人力資源部為公司培養(yǎng)項目指導(dǎo)，安排大大小小的討論會，舉行Gofast項目回饋小組會議，向員工分發(fā)項目咖啡杯。曾經(jīng)一度，通用聲稱Gofast項目為公司節(jié)省出高達5億美元的開支。

????但是這個項目很快就自行其道，失去了控制。Gofast項目成百上千的討論會擠占了其他會議的時間；后來，Gofast項目討論會甚至發(fā)展到超過7000次之多。換句話說，通用汽車召開了不下7000次會議來討論如何縮減不必要的會議。如果經(jīng)理組織的Gofast會議不夠多，那么他們的業(yè)績評估就會受到消極影響。通用汽車的一位主管曾經(jīng)抱怨說，“Gofast的整個前提變成了緩慢進行(going slow)”。

????自今年3月韓德勝（Fritz Henderson）接替瓦格納出任新CEO之后，請不要指望在他的領(lǐng)導(dǎo)下再舉行任何Gofast會議。韓德勝曾表示，Gofast“不利于決策”。

????一位底特律的行業(yè)對手這樣簡明扼要地描述韓德勝面對的形勢：“通用汽車內(nèi)正孕育著巨大的競爭潛力，問題是，他能否能順利將潛力發(fā)揮出來。”韓德勝正在施展渾身解數(shù)。他不拘泥于條條框框，擅長通過靈活應(yīng)變獨立作出決定。最近，通用別克為三種新車型號的名稱而絞盡腦汁，韓德勝僅花了一個晚上的時間就批準了這三種新車的推薦名稱。（而在以前，這一決定要數(shù)月之后才能做出。）今年8月，潛在顧客對別克準備打造的一款酷越車不感興趣，韓德勝幾個小時之內(nèi)就果斷地終止了這個項目。

????最近，韓德勝在底特律的一次訪問中說，“我們必須更加高效，行動果斷。作為一個企業(yè)，我們必須承擔更多風(fēng)險，風(fēng)險的一部分取決于于你如何行動。高層做出決斷，隨后由上往下組織實施。當人們認識到速度的真正價值，他們就會改變自己?！?/p>

????董事會所有的眼睛都在注視著韓德勝。不是董事會決定讓韓德勝出任現(xiàn)職，而是美國政府特別工作組決定讓他頂替瓦格納的職位，因此他的一言一行都備受關(guān)注。直言不諱的通用汽車董事會主席、美國電話電報公司（AT&T）前負責人埃德?惠特克說，“韓德勝必須有所作為，我們希望他能成功。他肩上扛著重擔，壓力不小。公司需要他點燃希望的火種?！?/p>

????在歐寶汽車（Opel）的出售問題上，董事會要等深入研究其選擇后才作出決定，以保證獲取全部真實可靠的信息。韓德勝領(lǐng)會到了弦外之音。他說，“我覺得我的工作一直都有巨大的風(fēng)險，但是這沒什么。在我的世界里，是沒有保證這么一說的”。

????底特律城也想要韓德勝和通用成功。自從十年前通用汽車將總部遷到了該市中心，公司已經(jīng)在市區(qū)投入了數(shù)億美元資金?，F(xiàn)在通用汽車在文藝復(fù)興中心的總部（諷刺的是，這些大樓是20世紀70年代亨利?福特二世開發(fā)的）已經(jīng)有1/3人走樓空，通用職員經(jīng)常光顧的商場和餐館也都停業(yè)關(guān)門了。人們持續(xù)地聽到通用汽車將要搬出市中心的傳言；通用汽車如果搬走，那整個底特律城將受到致命的打擊。

????接下來的三年時間，韓德勝將主要負責銷售瓦格納時期制造的車型。瓦格納任CEO時，資金短缺，設(shè)計研發(fā)的車型很有限?，F(xiàn)在，通用汽車開始引入一些更具吸引力的新車型，如雪佛蘭Equinox跨界車以及別克君越（LaCrosse）等。早期跡象顯示，這幾種車很受顧客歡迎。但是與業(yè)內(nèi)競爭對手比起來，通用汽車將這些車投放市場的速度稍慢一些。

????根據(jù)美林公司（Merrill Lynch）分析師約翰?墨菲（John Murphy）的研究，通用汽車在2010至2013年車型平均下線率只有11%，相比之下，豐田（Toyota）為17%，福特為25%。墨菲認為，通用汽車18% 至19%的市場份額是比較樂觀的數(shù)字，更實際的市場份額大概是15%到16%。（通用認為墨菲的數(shù)據(jù)毫無價值。）

????現(xiàn)在決不能犯錯。韓德勝說，“想當年通用能一口氣在市場投放八至九個車型，至少有兩種型號會倍受顧客歡迎，四種表現(xiàn)一般，余下的也還好，可是當年的雄風(fēng)一去不復(fù)返了。我們現(xiàn)在資金不夠充足，而且客戶有各種各樣的需求?！?/p>

????然而與十年前的境況比起來，通用汽車現(xiàn)在至少找到了更適合自己的位置。韓德勝6月10日把公司從破產(chǎn)境地中拉回來以后，公司現(xiàn)在更加精簡，更加高效，也更加專心致志，緊張的財務(wù)狀況也得到了緩解。2010年，通用汽車將把2008年的裝配線，動力系統(tǒng)和沖壓車間數(shù)量由47減至34。2009年，通用汽車將大規(guī)模裁員，小時工和受薪雇員由2008年的91650人減至68500人。與幾個月前通用汽車在市場上投放8個品牌48款車型相比，今后公司將在市場投入4個品牌的34款車型。同樣重要的是，通用汽車還將大幅削減經(jīng)常項目的開支。預(yù)期2010年，結(jié)構(gòu)性成本將從2008年的515億美元降至304億美元，公司在美國的小時勞動成本將從2008年的76億美元降至50億美元。

????在通用汽車，受到削減的還不止這些：人們的態(tài)度也謙卑了許多。通用汽車員工們過去那種狂妄自大、“我們是通用汽車，我們知道得最清楚”的思維方式已經(jīng)不在了。韓德勝承認，“破產(chǎn)使人們感到羞愧”。有時候通用汽車的人們似乎非常提倡謙虛，這是以前從來沒有發(fā)生過的事情。在總部四周，你會感覺你正注視著一個組織正在攀登一條有12級臺階的復(fù)蘇之路。通用汽車現(xiàn)在已經(jīng)爬到了第5級——“承認我們犯下錯誤的性質(zhì)”——和第8級——“找出所有這個錯誤的受害者并列出清單，彌補他們的損失”之間。

????毫無疑問，人們沒有理由驕傲。到今年年底，韓德勝將把公司1300名主管的450名掃地出門。這其中還包括12名最高級別主管。取而代之的是一批年輕主管，他們沒有經(jīng)歷過通用汽車當年馳騁美國市場的年月。韓德勝還將設(shè)計師布萊恩?萊斯比特（Bryan Nesbitt）從造型工作室調(diào)到管理辦公室，晉升為卡迪拉克的總經(jīng)理。

????一位任期滿后繼續(xù)留任的是鮑勃?魯茨（Bob Lutz），將由產(chǎn)品開發(fā)主管轉(zhuǎn)為負責營銷和溝通。魯茨今年77歲高齡，2001年加入通用之前在寶馬（BMW）、福特和克萊斯勒（Chrysler）任職，他一直反對通用汽車陳舊、遲緩和違反直覺的運行方式。

????魯茨出任伊始就給大家講了個官僚主義的恐怖故事，比如設(shè)計卡迪拉克煙灰缸的工程師，要按照古老的標準開40度角，可是按照這個來做的話，煙灰缸都打不開。魯茨說，“通用汽車的每一款產(chǎn)品都要符合不可計數(shù)的標準，韓德勝討厭浪費時間，他喜歡精簡的機構(gòu)，他看看數(shù)據(jù)然后就做決定?！?/p>

????有時韓德勝的速戰(zhàn)速決會傷及公司職員。今年早些時候，魯茨就遭受了打擊。當時魯茨決定把澳大利亞生產(chǎn)的龐蒂亞克（Pontiac）G8轎車更名為雪佛蘭-卡普里斯（Chevrolet Caprice），因為那款龐蒂亞克轎車已經(jīng)下線了。但是魯茨做出這個決定時，韓德勝并沒有決定這么做。韓德勝當眾說，關(guān)于這款汽車， “人們現(xiàn)在有太多推測”，并解釋說，“鮑勃?魯茨說了很多這方面的事情，但畢竟他是為我辦事”。于是魯茨趕快知難而退了。魯茨在公司“快速通道（Faselane）”網(wǎng)站的博客上宣布“G8決定不會更名為卡普里斯”。后來，他總結(jié)這次經(jīng)歷時說，“我說可以，而韓德勝說不行。48小時就決定了?！?/p>