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谷歌教給我們的十件事

谷歌教給我們的十件事

Ken Auletta 2009年10月29日
是什么鑄就了谷歌的革命性?為什么它的成功如此獨特?這對媒體界又意味著什么?

????是什么鑄就了谷歌的革命性?為什么它的成功如此獨特?這對媒體界又意味著什么?美國作家肯?奧萊塔(Ken Auletta)最近新出了一本關(guān)于該公司的書,他在這里與我們分享了他的見解。

????作者: Ken Auletta

????作家肯?奧萊塔(Ken Auletta)的新書《谷歌搜索:我們所知的世界盡頭》 (Googled: the End of the World as We Know It)將在下周由企鵝出版社(Penguin Press)出版。在為該書作研究的過程中,奧萊塔得以廣泛接觸谷歌的內(nèi)部運(yùn)作,也曾大量報道過谷歌對于媒體世界的影響。

????在為財富網(wǎng)站(Fortune.com)撰寫的一篇獨家報道中,奧萊塔給我們講述了他從自己的谷歌之行中獲得的十個不朽的啟示。

????1. 激情致勝

????不妨從拉里?佩奇(Larry Page)的一句忠告說起吧。2002年,佩奇曾告誡斯坦福(Stanford)的畢業(yè)生:“切勿安于現(xiàn)狀?!闭菓{借這種高昂的熱情,他與謝爾蓋?布林(Sergey Brin)激勵著整個公司 “為用戶服務(wù)”,去承擔(dān)更多風(fēng)險,徹底改進(jìn)搜索。

????或者正如谷歌(Google)首席執(zhí)行官埃里克?施密特(Eric Schmidt)告訴我的那樣:他認(rèn)為“谷歌將是一家重要的公司,而該公司的創(chuàng)始人們則一直認(rèn)為谷歌將是一家具有決定性意義的公司”。

????風(fēng)險投資家邁克爾?莫里茲(Michael Moritz)是雅虎(Yahoo)和谷歌這兩家公司的早期投資者,他說谷歌是一家“罕見”的公司,他話音剛落沒多久,我就問他是否對雅虎也同樣熱愛。

????他欲言又止,躊躇之后最終說道:“長期以來,我與雅虎都保持著密切的關(guān)系,我很喜愛這家公司,也對它有十分忠誠。但是在我與谷歌進(jìn)行接觸的頭一年半到兩年的時間里,我開始意識到他與雅虎很不一樣。它植根于其創(chuàng)始人的研究,谷歌是建立在拉里和謝爾蓋對知識的追求之上;而雅虎則是建立在楊致遠(yuǎn)(Jerry)和大衛(wèi)?費羅(David Filo)的興趣之上。這兩家公司間有很大的鴻溝。

????莫里茲認(rèn)為,激情不足是楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)?費羅選擇不全職完全參與自己創(chuàng)建的公司之運(yùn)作的原因之一。

????2. 目標(biāo)明確

????僅有激情而沒有目標(biāo)可能會誤入歧途。Intuit公司董事長比爾?坎貝爾(Bill Campbell)也是硅谷的導(dǎo)師,他每周都會在谷歌呆上兩三天。在他看來,谷歌成功的關(guān)鍵在于其“專注的激情”。他認(rèn)為這要歸功于施密特,是他幫助兩位創(chuàng)始人確立重心。

????在接受《財富》雜志(Fortune)的貝特西?莫里斯(Betsy Morris)采訪時,史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)對“專注”給出了一個很有趣且頗具顛覆性——他向來有獨到見解——的解釋。喬布斯說道:“人們認(rèn)為目標(biāo)明確就是同意你要關(guān)注的事情。其實根本不是這么回事。它意味著拒絕其它很多好主意。你必須謹(jǐn)慎地選擇。事實上,我不僅對于我們做過的事情感到驕傲,對于我們沒做很多事情,我同樣感到驕傲?!?/p>

????在谷歌創(chuàng)建之初,媒體巨頭巴里?迪勒(Barry Diller)曾與佩奇和布林召開過一次混亂的會議,在與迪勒談話的過程中,佩奇的眼睛從來沒有離開過自己的掌上電腦(PDA)。不過如今,巴里?迪勒認(rèn)為佩奇這種看似無禮的行為實際上正是專注的表現(xiàn)。

????迪勒說道:“他們有自己的交流與處理方式,他們遠(yuǎn)不像其他人那樣在意普遍的商務(wù)禮儀。他們一直如此。這是一種強(qiáng)大的力量。這意味著他們永遠(yuǎn)不會因外界干擾而偏離目標(biāo)。

????3. 遠(yuǎn)見卓識

????如果缺乏遠(yuǎn)見,即便再專注的激情也英雄無用武之地?!安蛔鲪骸笔且痪淠:目谔?,但佩奇與布林努力讓“全世界的信息都觸手可及”,并將服務(wù)用戶放在第一位,這是一種遠(yuǎn)見。

????正是在這種遠(yuǎn)見卓識的驅(qū)動下,谷歌給網(wǎng)絡(luò)編索引;使新聞與書籍可供搜索;將廣告作為信息處理,但如果有廣告不“相關(guān)”,它不會接受其付費。谷歌幫助其用戶搜索最優(yōu)質(zhì)或最價廉的產(chǎn)品;尋找簡單的旅行指南;保存并搜索自己的電子郵件并分享日歷消息。

????這樣的遠(yuǎn)見并非源自調(diào)查研究。2005年,在密歇根大學(xué)(University of Michigan)為即將畢業(yè)的工程師們做演講時,佩奇表示他們不一定要去讀商學(xué)院。他說自己年輕的時候曾讀過整整一架子商業(yè)書籍,從中他學(xué)到的一課是“商界所出現(xiàn)的許多奇思妙想,實際上都出自非商界人士”。

????4. 團(tuán)隊文化至關(guān)重要

????谷歌員工20%的工作時間可用于自己選定的項目,這讓員工有主人翁之感。憑借其開放源碼和群體智慧的理想,谷歌開創(chuàng)了一種聯(lián)網(wǎng)的管理體系,無論是自上而下還是自下而上都運(yùn)行良好,都能釋放出想法和努力。

????拉里?佩奇敏銳的注意到:“每個公司都會陷入一種模式,甚至技術(shù)公司也不例外,那就是公司中實際作事情的人——工程師、程序員,如果你愿意的話,可以叫他們步兵——往往都被管理部門傾軋……最終有些士氣低落。所以必須有這樣一種企業(yè)文化,能夠使實際作事情的人,科學(xué)家和工程師具有權(quán)力。他們的管理者也必須精通業(yè)務(wù)。

????5. 視工程師為王

????對于硅谷絕大多數(shù)公司而言,技術(shù)工程師所相當(dāng)于媒體公司的電視劇編劇、電影導(dǎo)演或作家。他們是創(chuàng)造者。谷歌給予其工程師20%的自由時間使他們感覺自己可自由的承擔(dān)風(fēng)險,跟隨自己的激情。

????就像比爾?坎貝爾對《麥肯錫季刊》(The McKinsey Quarterly)所說的那樣,“當(dāng)那些狂熱的家伙得勢,若工程師們真正得到重視,創(chuàng)意就會隨之而來……擁有權(quán)力的工程師是一間公司最最重要的資源。

????因此,佩奇、布林和施密特每周花大量時間與工程師們開會并非意外。在大多數(shù)傳統(tǒng)媒體公司看來,工程師并沒有這么重要。

????不過,隨著數(shù)字媒體躋身主流行列,而老式媒體公司疲于應(yīng)付各種挑戰(zhàn),它們不妨聽從谷歌的大衛(wèi)?埃文(David Eun)的建議:不要采用這些公司的傳統(tǒng)做法,不要冷落那些“技術(shù)怪人”。相反地,每一位首席執(zhí)行官身邊都應(yīng)該有一名頂尖的首席技術(shù)官。

????6. 客戶至上

????谷歌之所以經(jīng)常被評為世界上最受信賴的品牌之一,一個重要的原因即在于它傳遞出用戶至上的信息。谷歌97%的收入都來自廣告,但是用戶的感受卻不是這樣。對用戶來講,谷歌的服務(wù)是免費的,而且使用方便,就像iPod一樣。

????拉里?佩奇在斯坦福讀研時看過唐納德?A?諾爾曼(Donald A. Norman)的《設(shè)計心理學(xué)》(The Design of Everyday Things),收獲頗豐,并進(jìn)而確立了谷歌同顧客打交道的方式。就像佩奇所說:“永遠(yuǎn)認(rèn)為顧客或用戶是對的,將打造一個顧客使用自然的系統(tǒng)作為自己的目標(biāo),這是一種良好的態(tài)度?!?/p>

????要了解谷歌是如何贏得其用戶信任的,我們可以回顧一下其2004年首次公開發(fā)行(IPO)。谷歌再三強(qiáng)調(diào)用戶是神圣的:“我們相信,我們迄今的成功的基礎(chǔ)在于我們對用戶的關(guān)注。我們也堅信對用戶的關(guān)注對創(chuàng)造長期價值至關(guān)重要。我們不會為了短期經(jīng)濟(jì)回報減少對用戶的關(guān)注?!?/p>

????通過關(guān)注用戶,佩奇與布林對谷歌員工提出了一條組織原則,該原則與零售業(yè)巨頭山姆?沃爾頓(Sam Walton)的名言不謀而合:“如果你不傾聽顧客的意見,別人會去聽?!?/p>

????7. 每家公司都是亦敵亦友

????世界上沒有永遠(yuǎn)的朋友,只有永遠(yuǎn)的利益。帕姆斯頓勛爵(Lord Palmerston)用來描述國家關(guān)系的這句話同樣適用于企業(yè)。像網(wǎng)絡(luò)這樣的媒介模糊了公司之間的界限,有時候更難發(fā)現(xiàn)潛在的競爭對手或是區(qū)分?jǐn)秤选?/p>

????谷歌以搜索引擎起家,但它很快便發(fā)現(xiàn)自己還能高效地銷售廣告、集合新聞、搜索圖書或通過自己的基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)造云計算;或是通過收購YouTube網(wǎng)站進(jìn)軍視頻共享領(lǐng)域;又或開拓移動設(shè)備業(yè)務(wù)。

????與此同時,谷歌的AdSense幫助報紙獲得廣告收入;其AdWords與廣告公司合作銷售產(chǎn)品;YouTube是電視網(wǎng)絡(luò)覬覦的推廣平臺;Android軟件為不少手機(jī)公司提供了操作系統(tǒng)。

????這些水平的雄心,加之迅速的技術(shù)變革所引發(fā)的擔(dān)憂,不可避免地影響了各公司間的信任。大多數(shù)公司開始變得亦敵亦友,即合作又競爭。

????8. 別忽略人為因素

????作為一名記者,我發(fā)現(xiàn)挖掘得越深,故事與其中的人物就會變得越復(fù)雜。當(dāng)我有時間去了解某些人或某些機(jī)構(gòu)時,我碰到的一個不變的事實是,他們做許多決策時嚴(yán)格來講都不是依靠邏輯推理。這可以被歸為人為因素。如何衡量智慧、判斷、敏感度和關(guān)系?

????谷歌在贏得用戶信任、打造團(tuán)隊文化與設(shè)定長遠(yuǎn)目標(biāo)方面都做得很明智。但是如果你跟谷歌一樣,持有這種先入為主的總的設(shè)想,即認(rèn)為老的行事方式可能是錯的,你必然會犯愚蠢的錯誤。

????佩奇曾認(rèn)為谷歌可以馬上將所有書籍?dāng)?shù)字化,這個想法并不明智。正如谷歌曾錯誤的認(rèn)為它可以設(shè)計出公式幫助報紙和廣播臺更好的銷售廣告,這兩次嘗試后來都不了了之。在有些方面,谷歌做得并不好,比如在規(guī)避沖突方面,而且它對版權(quán)、盜版或政府擔(dān)憂都不夠敏感。

????9. 未來難料

????如今,谷歌似乎堅不可摧。但是十年前,美國在線(AOL)以及美國在線時代華納(AOL Time Warner)的聯(lián)合體也曾固若金湯。

????哈佛(Harvard)商業(yè)歷史學(xué)家、著有《創(chuàng)新者的困境》(The Innovators Dilemma)一書的克萊頓?克里斯滕森(Clayton Christensen)對我說道:“他們的模式不能保證他們不受傷害。想想IBM吧,它們當(dāng)年占據(jù)了大型計算機(jī)市場70%的份額,但政府決定挑戰(zhàn)它們。很快,個人電腦便問世了?!?/p>

????似乎在一夜之間,計算就從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個人電腦??死锼闺f道:“許多公司都很成功,也獲得金融界的贊許,但隨后它們的股價便停滯不前,因為它們的增長無法再令投資者驚訝。于是它們拼命努力求增長,可是卻忘掉了最初幫助它們成功的原則——迅速占領(lǐng)市場,將錢花在刀刃上。當(dāng)一家公司坐擁巨額資金時,它會極具耐心,以致最后錯過了時機(jī)??纯次④洶?。在對增長理念進(jìn)行投資方面,沒人能指責(zé)微軟不作為,但是這些理念沒有一個獲得Windows那樣的成功。

????克里斯滕森補(bǔ)充道:或許我們現(xiàn)在將開始“在谷歌身上看到了這種現(xiàn)象”。谷歌大舉投資YouTube、Android以及云計算,但尚未“想好它們各自的商業(yè)模式”。

????10. “生命雖長,時不我待”

????埃里克?施密特(Eric Schmidt)曾說:“生命雖長,時不我待”,他解釋道:“我們的記憶很長,從這個意義上說,生命很長;時不我待是指我們必須迅速行動。但對我而言,最重要的是明白這一點:生活中的問題終會得到解決。對于三四年前的問題,我們很快就忘了。因此我個人對生活的看法是,每一個問題中都孕育著機(jī)會。”

????我們有理由像谷歌一樣敢想敢做,承擔(dān)風(fēng)險,不要被“漫長的記憶”所束縛。

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