2004年海爾再度發(fā)力
黃翔
2004-10-01
????張瑞敏再度當(dāng)選《財富》全球最具影響力的商界領(lǐng)袖
????在世界 500 強這個大企業(yè)俱樂部里，活躍著越來越多的中國公司，它們大都有著顯赫的國有背景、高額的政府投資和獨特的市場地位，讓俱樂部的其他成員羨慕不已。不過，嫉妒之余，他們更關(guān)注的是另一家所有業(yè)務(wù)都必須面對競爭的中國公司海爾集團。海爾只有 20 年的歷史，幾乎是白手起家，能在與美、日、歐眾多家電巨頭的搏殺中脫穎而出，躋身世界一流廠商之列，其品牌也在世界范圍內(nèi)聲譽漸隆。
????2004 年上半年，海爾集團實現(xiàn)營業(yè)收入 500 億元，較同期大增 30%，其中海外市場貢獻了近 100 億元，是去年的一倍。預(yù)計到年底，海爾極有可能以 1,000 億元的營業(yè)收入進入世界 500 強俱樂部。與此同時，海爾最近分別在《財富》三個排行榜──中國最有價值的品牌、中國最受贊賞的公司、全球最具影響力的商界領(lǐng)袖──名列前茅。種種跡象表明，這個全球第四大白色家電廠商進入了有史以來最好的時期。為此，張瑞敏接受了財富（中文版）記者黃翔的采訪。
????財富（中文版）: 海爾最近三次上榜。請問你怎么看待品牌、企業(yè)綜合實力和企業(yè)家才能這些榮譽？
????張瑞敏: 在這三個榜中，我最看重的是品牌，因為創(chuàng)建世界品牌是海爾一直追求的目標(biāo)。我個人上榜，我想主要也是因為我把海爾的品牌從小做到大，從地區(qū)性的品牌發(fā)展到全國性、甚至在世界上有一定知名度的品牌，體現(xiàn)了企業(yè)家的才能和精神。我想海爾的品牌和不斷創(chuàng)新的精神，也是能夠成為“最受贊賞公司”的基礎(chǔ)。
????問: 相對于前兩年海爾的增長速度，今年海爾恢復(fù)了高增長，請問是什么原因？
????答: 主要是因為內(nèi)部實施了流程再造，就是把供應(yīng)鏈和銷售集中起來，共同做大市場。但打亂和重組整個結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)暫時影響增長的情況，不過從去年第四季度之后，流程再造的效果顯現(xiàn)出來，恢復(fù)了強勁的增長。而且增長是全方位的，上半年不僅國內(nèi)市場的白色家電增長了 30%，對海外的出口和銷售也都翻了一番。
????問: 海爾還能保持這樣的速度嗎？新的增長點在哪里？
????答: 對于保持這一速度，我們有信心。流程再造的第二個實施階段已經(jīng)開始，應(yīng)該能為今后的增長打下基礎(chǔ)。在經(jīng)營策略上，白色家電方面，海爾會加強對農(nóng)村市場的滲透。從產(chǎn)品的角度，主要是手機、電腦和家居產(chǎn)品。比如，手機的銷售今年至少能翻一番。目前的市場主要在國內(nèi)，國外主要做差異化產(chǎn)品，比如筆型手機在歐洲非常好銷。
????問: 海爾過去的電腦業(yè)務(wù)做得并不好，這次在策略上有什么調(diào)整？
????答: 有。主要是不再自己生產(chǎn)，而是利用臺灣的大代工廠。我們主要是開拓銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是海外的網(wǎng)絡(luò)。目前，國外筆記本電腦市場遠遠大于國內(nèi)，尤其是美國和日本市場。當(dāng)然我們還是堅持打海爾品牌。
????問: 海爾的白色家電是世界第四。但同時我們也看到，幾年前，中國市場的家電十強基本都是本土企業(yè)，而現(xiàn)在有一半是跨國公司。請問海爾的份額是在增長還是下降？如何面對外國品牌的挑戰(zhàn)？
????答: 近幾年國外品牌在國內(nèi)市場增長的確比較快，但海爾還是保持了白色家電第一的位置，總體的份額仍然在上升。而且你說的情況現(xiàn)在也有所改變，國外品牌的增長速度也慢了下來。我舉一個雙方競爭比較激烈的滾桶洗衣機為例。過去的本土品牌除了海爾還有小鴨，但現(xiàn)在小鴨出現(xiàn)了虧損。去年海爾的滾桶洗衣機占了 30% 多的份額，今年又提高了 7% 到 8%，原因是國外某品牌過去的優(yōu)勢是價格在 3,500 元以上的高端產(chǎn)品，而去年海爾加強了技術(shù)開發(fā)，也能做這類高端產(chǎn)品。同時，相對于國外品牌，我們還有服務(wù)和銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，所以盡管國外的品牌也不錯，但消費者還是會選擇我們。冰箱的情況也差不多，前十位里面中外品牌不少，但仍然取代不了我們的位置。如果從農(nóng)村市場來看，我們的潛力更大了。
????問: 國外 CEO 的第一任務(wù)是實現(xiàn)增長，海爾的一大亮點也是持續(xù)高速增長，你現(xiàn)在最看重的是哪項指標(biāo)，還是營業(yè)收入嗎？
????答: 我們內(nèi)部主要看三項能力──增長、盈利能力和現(xiàn)金流，這三者是相輔相成的。如果把企業(yè)比做一個人，增長是體格，必須不斷增強。盈利能力就是供血能力，有利潤才有血液?，F(xiàn)金流是呼吸系統(tǒng)，企業(yè)沒有現(xiàn)金流就會被憋死。所以，我們流程再造的一個目標(biāo)就是在增長的同時，保持現(xiàn)金流的良性循環(huán)。目前我們已經(jīng)實現(xiàn)了流動資金零貸款，因為我們在國內(nèi)市場的銷售可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，這在家電行業(yè)里并不容易。在利潤方面，現(xiàn)在已經(jīng)進入微利時代，為獲取高利潤，就要在高端市場有所作為。比如我們開發(fā)的不用洗衣粉的洗衣機，價格不菲，但有品位、環(huán)保意識強的人是接受的，在上海這些市場就很受歡迎。
????問: 躋身 500 強是海爾的一個目標(biāo)。目前國內(nèi)對“大”和“強”似乎有些爭議，你怎么看？
????答: 我看這些爭議沒有什么實際意義，有些只是文字游戲。有人說你們的《財富》世界 500 強應(yīng)該是 500 大。我倒認(rèn)為你今天進了 500 大，你就是 500 強，明天你沒有做好，掉了下來，你就不強。我認(rèn)為企業(yè)到了一定的規(guī)模，會發(fā)生質(zhì)的改變。10 億美元的收入和 100 億美元的收入在企業(yè)運作上可能完全不同。你能運作好一個年收入 100 億美元的企業(yè)，就表明你有強大的管理能力。另外，大企業(yè)對社會產(chǎn)生的影響和貢獻與小企業(yè)也不同。所以，有人說提倡 500 強就會導(dǎo)致企業(yè)片面強調(diào)規(guī)模，我不相信。每個企業(yè)會有自己的選擇，不是你提倡它就上，你不提倡它就不上。再說，100 億美元也不是任何人想做就能做到的。提那個觀點的人有點像是拿著菜譜想去指導(dǎo)廚師做菜，我看沒有多大意思。
????問: 海爾的發(fā)展有沒有依靠過外腦的幫助，比如是否與國外的管理咨詢公司進行過合作？
????答: 很多國外的公司都來找過海爾，探討過合作的可能，但目前還沒有做。對方價格高是一個因素，但主要是調(diào)研的時間比較長，一般在半年左右，所以海爾比較難接受，因為我們自身的變化太快。
????問: 那么海爾有沒有采用過什么特殊的、與眾不同的管理方式？
????答: 流程再造就應(yīng)該是。現(xiàn)在國際上也非常關(guān)注它，歐洲和美國的管理學(xué)院都來過這里研究。我們是 1998 年 9 月 8 號開始實施的，目標(biāo)是十年完成。去年第一階段完成，結(jié)果企業(yè)重現(xiàn)了加速增長的勢頭。第二階段的最終目標(biāo)是讓每一位員工都成為市場的經(jīng)營者，也就是把企業(yè)原來面對的大市場化解為每一個員工面對的小市場，小市場大了，大市場自然也就大了。
????問: 你的海外競爭對手都還沒有這樣做嗎？
????答: 起碼我了解的日本企業(yè)還沒有做。
????問: 我個人認(rèn)為，海爾增長的一個主要動力是你能保持企業(yè)家精神，沒有小富即安。海爾的規(guī)模已經(jīng)很大，你還像創(chuàng)業(yè)時期那樣有企業(yè)家精神嗎？
????答: 我干活的時候有時也感到很累、很難，也有過放棄的念頭，因為有很多事情是你個人的力量很難跨越過去的，比如外部的環(huán)境。但我很早就提出創(chuàng)世界品牌，所以只要你想起這個目標(biāo)，再看現(xiàn)實，就發(fā)現(xiàn)你說的小富即安是不存在的。和國際品牌相比，你根本談不上什么富，所以我總是琢磨想解決這個差距。另外，我也有一種良心上的東西。海爾在冊的員工有三、四萬人 ，為海爾配套的有十五、六萬人。一旦海爾出了問題，20 萬人沒有工作，對社會的影響會很大。所以，我也希望通過把海爾運營得更大、更好，讓更多的人有機會、有空間去發(fā)展。
????問: 海爾讓同行羨慕的是速度，而海爾把成功歸結(jié)為創(chuàng)新，我理解指的是廣義上的創(chuàng)新，而不僅僅是新產(chǎn)品、新市場、新生產(chǎn)方式這些。海爾的創(chuàng)新和速度之間有什么聯(lián)系？
????答: 你說得很對。海爾的創(chuàng)新的確不是狹義上的創(chuàng)新。它把創(chuàng)新精神包含在海爾的企業(yè)文化中，落實到每個人的工作中去。也就是說，海爾的每個人都必須創(chuàng)新。如何評估？就是看你獲得“有價值的定單”的速度。我十分認(rèn)同你狹義和廣義創(chuàng)新的提法。從狹義上說，我創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品，但如果沒有市場，我就不認(rèn)為可以算是創(chuàng)新。所以，即使是美國的銥星計劃，因為它沒有創(chuàng)造出市場，我也不認(rèn)為是創(chuàng)新。
????問: 越來越多的中國企業(yè)走向海外，請問海爾有哪些經(jīng)驗教訓(xùn)可以與他們分享？
????答: 國際化這條路非常難走。不僅現(xiàn)在還沒有什么可以借鑒的成功經(jīng)驗，今后恐怕也難。你可以看得到，即使是那些跨國公司的國際化也遇到很多困難。所以，海爾借鑒的主要是別人失敗的教訓(xùn)。比如我們?nèi)ッ绹◤S，我們就是吸取了日本企業(yè)的一些教訓(xùn)。有一家日本大企業(yè)曾經(jīng)在一家美國公司最困難的時候幫助過它，雙方的關(guān)系非常好。后來這家美國公司的負(fù)責(zé)人加盟了這家日本公司，擔(dān)任其美國分公司的經(jīng)理。按照日本人的觀念，這位美國人一定會忠心耿耿，不會跳槽。但沒過多久，這位美國人認(rèn)為待遇低要離開，日本人覺得不可理喻，但美國人的觀點是友誼并不能代替利益，雙方文化的差異很大。我們就吸取這個經(jīng)驗，比如當(dāng)?shù)厝瞬诺拇龌景凑帐袌鰳?biāo)準(zhǔn)制定。在人才本土化的過程中，海爾的一個問題是: 如何讓當(dāng)?shù)厝瞬旁谑芸氐那疤嵯聻楣緞?chuàng)造價值?？赡芤环矫嬉訌姕贤?，使對方認(rèn)同海爾的管理，另一方面也要加強防范措施。當(dāng)然，這個思路并不復(fù)雜，但操作上難度并不小。
????如果說我能給國內(nèi)的企業(yè)家有什么建議的話，那就是: 如果不走國際化就沒有出路。所以必須首先要有走出去的信心。過程中的挫折和損失都可以理解，但不能犯致命的錯誤。
????問: 海爾在海外立足已經(jīng)成功，請問未來是從細(xì)分市場擴大到主流產(chǎn)品，還是有可能涉足其他領(lǐng)域？
????答: 我們的目標(biāo)是世界品牌，所以近期海外發(fā)展的重點仍然是白色家電，要力爭在各個品種、各個市場上都有所前進。
????問: 海爾提出過學(xué)習(xí)通用電氣搞產(chǎn)融結(jié)合。最近國內(nèi)這方面的爭論比較多，請問海爾有沒有什么新的認(rèn)識？另外，海爾的合資保險業(yè)務(wù)進展如何，海爾對它的期望多大？
????答: 企業(yè)做金融，就是希望通過產(chǎn)融結(jié)合，能把兩者的優(yōu)勢結(jié)合起來。但這需要兩個條件，內(nèi)部的條件是產(chǎn)業(yè)要做得好，外部的條件是資本市場必須非常成熟。我研究過通用電氣的情況，首先是它的產(chǎn)業(yè)做得好，而不是靠金融來支持產(chǎn)業(yè)。通用電氣產(chǎn)業(yè)的品牌和現(xiàn)金流都很好。有這么好的品牌，定牌生產(chǎn)就很容易，不需要太多的資金，而強大的現(xiàn)金流為金融的運作提供了強大的支持。換句話說，如果通用電氣不做金融，它的現(xiàn)金就可能得不到充分利用。所以產(chǎn)融結(jié)合的成功是有前提條件的。中國企業(yè)這方面出的問題，基本都是這兩個條件不具備，盲目搞金融，反而有可能拖垮你的產(chǎn)業(yè)。
????海爾和紐約人壽合資公司成立剛一兩年，在上海的經(jīng)營良好，遠遠超過雙方的預(yù)期。但擴大營業(yè)地點要保監(jiān)會批準(zhǔn)，如果不能在各地運營，規(guī)模還是無法擴大。這塊業(yè)務(wù)是我們整個金融業(yè)務(wù)的一部分，它的任務(wù)首先是發(fā)展自身，然后才能對集團有大的貢獻。這個領(lǐng)域一般需要七年的時間才能發(fā)展起來。
????問: 《財富》還有一個排行榜“卓越雇主”，是從員工滿意度的角度來評價企業(yè)吸引和留住人才的能力，請問海爾是如何了解員工滿意度的？
????答: 我們在企業(yè)規(guī)模很小的時候，就開始進行這樣的調(diào)查?，F(xiàn)在是每月都做，問卷的內(nèi)容很多，也不斷調(diào)整，但一般會在員工反映不滿意的地方，選擇前三項進行分析和改進。另外，我們還有一種“懇談會”的形式，主要是讓最基層的員工代表與管理層代表面對面交流。
????問: 最后一個問題，是選擇題。在管理的八個基本要素中（戰(zhàn)略、執(zhí)行、人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、兼并合作、文化、組織結(jié)構(gòu)），你最看重哪幾項？
????答: 我想這應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來定。我認(rèn)為目前領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵。戰(zhàn)略和執(zhí)行都要取決于領(lǐng)導(dǎo)力。有時看清戰(zhàn)略并不難，比如國際化就是一個顯而易見的戰(zhàn)略選擇，但做起來很難。第二位才是執(zhí)行力。海爾的執(zhí)行不是完成上面下達的目標(biāo)，而是自己定的經(jīng)營目標(biāo)。第三我認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)。沒有順暢的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)模就會成為影響企業(yè)增長的障礙。企業(yè)就像一個人，如果本身的結(jié)構(gòu)紊亂了，那么健康成長就談不上。
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