岌岌可危的每日優(yōu)鮮再添新鬧劇。

在一部分群聊中，流傳出“每日優(yōu)鮮宣布資金斷鏈，無法正常運營”的截圖，半小時后，36氪發(fā)布消息稱，“每日優(yōu)鮮否認‘資金斷鏈’：虛假消息，不要上當(dāng)”，其創(chuàng)始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息。

曾幾何時，每日優(yōu)鮮作為生鮮電商行業(yè)的明星公司，擁有創(chuàng)新的前置倉模式、騰訊的投資支持和創(chuàng)始團隊光鮮背景、深厚的行業(yè)經(jīng)驗，一時風(fēng)光無兩。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正于2014年末創(chuàng)立公司。與很多明星互聯(lián)網(wǎng)公司CEO類似，徐正是個不折不扣的學(xué)霸，擅長數(shù)學(xué)，15歲因數(shù)學(xué)競賽成績優(yōu)異，保送進中科大數(shù)學(xué)系。創(chuàng)立每日優(yōu)鮮前，徐正曾擔(dān)任聯(lián)想筆記本業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理和聯(lián)想佳沃水果事業(yè)部總經(jīng)理。

很長一段時間，每日優(yōu)鮮似乎證明了自己，也是從“死人堆”爬出來的公司，據(jù)媒體統(tǒng)計，在2012年后，生鮮電商行業(yè)進入了螺旋上升通道，最多時國內(nèi)獨立生鮮電商平臺超過4000家，生鮮電商版的“千團大戰(zhàn)”轟轟烈烈。

雖然經(jīng)歷劇烈競爭，但是生鮮不是個流量生意，競爭者重，毛利率低。2019年，中國電子商務(wù)研究中心一份數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商4000多家入局者的經(jīng)營情況，4%持平，88%虧損，7%是巨額虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利。

每日優(yōu)鮮最終沒有證明，自己是那1%的幸運兒。


生鮮電商是個“苦生意”

2015年，有“風(fēng)投女王”稱號的今日資本創(chuàng)始人徐新曾預(yù)言：生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下。

但徐新這句就說了一半，“得天下者”，得先“苦其心志”，生鮮本身就是零售行業(yè)最苦的生意，沒有之一。

遺憾的是，從披露出的諸多細節(jié)來看，每日優(yōu)鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態(tài)。

2015年5月，每日優(yōu)鮮開始推行前置倉模式，初期主打2小時極速達模式。每日優(yōu)鮮前期主要在社區(qū)附近3公里建設(shè)倉庫，隨著訂單密度的增加，最高達到39分鐘送達。

不考慮成本的情況下看，前置倉模式在當(dāng)時能有效解決生鮮高損耗，所以備受資本青睞，騰訊、元璟資本、遠翼投資、華創(chuàng)資本等都投資了每日優(yōu)鮮。

到2019年，每日優(yōu)鮮前置倉數(shù)量已經(jīng)突破1500個，其前CFO王珺曾對《深網(wǎng)》表示，做前置倉最初的出發(fā)點就是考慮到用戶體驗，“用更高的前置成本去做基礎(chǔ)設(shè)施投入，好體驗會帶來用戶，足夠的訂單密度能夠分攤掉成本。”

但成本并沒有分攤，每日優(yōu)鮮的虧損反而在加劇。從財報看，每日優(yōu)鮮從2018年到2021年前三季度，每日優(yōu)鮮的虧損額度分別為：22.32億元、29.09億元、16.49億元和30.17億元，虧損總額為98.07億元。

問題出在哪里？

生鮮零售的商品特殊，貨損率高，而生鮮電商模式的本質(zhì)是在傳統(tǒng)生鮮的供應(yīng)鏈附加了一個前置倉+極速達的服務(wù)，因此，成本只會變得更高。

一邊是附加了更多服務(wù)，另一邊則是生鮮零售的低毛利，因此，整個生鮮電商的利潤需要極其精細化的運營，從每個環(huán)節(jié)入手來精簡成本、提高效率。

這是個鏈條太長、賬目太細的生意。

持續(xù)的虧損加劇了每日優(yōu)鮮的經(jīng)營難度，也讓擅長數(shù)學(xué)的徐正陷入了難以計算的財務(wù)賬。最艱難的時候，徐正直接在2019年底的高層會議上痛哭流涕，感慨生鮮這生意太難做了……每日優(yōu)鮮的管理層一邊想方設(shè)法降低成本，一邊融資。

而從一年后的疫情來看，每日優(yōu)鮮并沒有做好準(zhǔn)備。

2020年春節(jié)期間，疫情在全國發(fā)酵，消費者買菜變得困難。

據(jù)晚點報道，叮咚有一個前置倉和同行每日優(yōu)鮮、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉都關(guān)著門，只有叮咚的配送小哥從倉里出來，車上滿滿的都是菜。

能做到這一點，是由于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在創(chuàng)業(yè)之初就實行春節(jié)不打烊，2020 年已經(jīng)實行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當(dāng)時擁有充足的貨物和人手。

也是在 2020 年，作為生鮮電商的后來者，叮咚買菜超過了每日優(yōu)鮮，半年后又超過了盒馬鮮生，在用戶量和日活躍用戶數(shù)（DAU）上雙雙成為了行業(yè)第一。

帶在每日優(yōu)鮮頭上的皇冠，第一次掉了。

生鮮電商苦，首先是因為其品類的特殊，生鮮損耗率高、冷鏈倉儲和運輸成本高。其次，前置倉模式的配送成本高，據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)統(tǒng)計，前置倉模式的履約費用約為10~13元/單，為所有電商模式里最高。

第三，也是最重要的一點，生鮮電商是一個漫長的賽跑，如何在毛利率極低的情況下，改造整個產(chǎn)業(yè)鏈，在螺螄里做道場，擠出一點點利潤，這是一個長期主義的賽道。


生鮮零售需要“深扎根”

“沃爾瑪已經(jīng)這么成功了，為什么還如此節(jié)儉？”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓經(jīng)常會被人這么問，山姆回答說，“答案很簡單：我們重視每一分錢的價值。”

極度節(jié)儉，這似乎成為每個涉足零售行業(yè)人的標(biāo)配。

1994年成立的亞馬遜，公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)用門板充當(dāng)辦公桌。2006年，前公司員工格雷格·林登介紹說，即使在亞馬遜上市多年后，“木門桌”不僅在公司內(nèi)部依然到處可見，而且成為體現(xiàn)該公司勤儉風(fēng)格的“經(jīng)典范例”。

宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，也以節(jié)儉而知名。他駕駛著一輛舊的沃爾沃，乘飛機時坐經(jīng)濟艙，并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西。這種節(jié)儉已經(jīng)轉(zhuǎn)化為貫穿整個宜家削減成本的公司理念，使該連鎖店以富于創(chuàng)新的設(shè)計以及低價格提供高質(zhì)量的家具產(chǎn)品。

為什么山姆、宜家、亞馬遜這種零售公司都要節(jié)儉，甚至將其融入公司的文化、血液中？本質(zhì)看，不管傳統(tǒng)零售還是傳統(tǒng)電商、生鮮電商，本質(zhì)都是一個苦生意，生鮮電商其核心特點是需要從供應(yīng)鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級，毛利率低、改造成本高、周期長。

以每日優(yōu)鮮的競對叮咚買菜為例，在每日優(yōu)鮮快速擴張的2018、19年，其將大量資金投入到前置倉里，數(shù)量超過1500個，而當(dāng)時叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉，數(shù)量不足對手三分之一。

叮咚手上沒錢嗎？并不是，頂級投資機構(gòu) DST曾經(jīng)找到梁昌霖，直接就說要投5億美元，但他只要了2.5億美元。叮咚手上有大量的現(xiàn)金。

但是手握現(xiàn)金，叮咚把重點放在了做重、做深上，他頻繁對內(nèi)對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮、盒馬等競爭對手，叮咚更專注，它從創(chuàng)辦一開始做的就是一件事情——賣菜，并投入到蔬菜的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

比如，在競爭對手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價時，叮咚的生鮮果蔬在平臺SKU總量占比仍超過 70 %。生鮮果蔬的單價低、損耗極高，賣菜的背后是對供應(yīng)鏈的高難度要求。

據(jù)晚點報道，叮咚把更多的資源投入在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，除了全國一千多個前置倉和 60 個城市分揀中心，叮咚還開設(shè)了 10 個食品研發(fā)加工工廠，注重品控和研發(fā)。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地，探索產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè)。

2020 年，叮咚買菜在上海郊區(qū)更是承包了800畝土地，建立自營農(nóng)場，每天為上海供應(yīng) 1 萬份以上葉菜。做自營農(nóng)場除了供菜，還有試驗作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，制定農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時試驗叮咚或者與高校合作研發(fā)的農(nóng)機。

此時的每日優(yōu)鮮，則陷入了方向性的戰(zhàn)略錯誤。

2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮對利潤率低的鮮菜品類并不上心。據(jù)《深網(wǎng)》報道，其記者在與每日優(yōu)鮮高層的幾次接觸中，均曾得到明確表示，每日優(yōu)鮮的目標(biāo)并不滿足于僅僅只做生鮮電商，而是要在生鮮的基礎(chǔ)上進行全品類拓展，成為超市，避重就輕，也因此，被叮咚買菜包抄，并一舉超越。

有行業(yè)自媒體曾記錄過一個細節(jié)。大概一年多前，有每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)人員表示，身邊的領(lǐng)導(dǎo)、同事都在薅公司羊毛，刷單、虛報預(yù)算，把公司的錢裝進自己的口袋。

與沃爾瑪這些零售老玩家相比，每日優(yōu)鮮顯然缺乏對零售生意的敬畏之心。很顯然，徐正弄錯了一件事，比起營銷和流量，精細化的管理和成本控制才是最重要的關(guān)鍵因素。

有行業(yè)人士感慨，做難而正確的事，生鮮電商不偏離本業(yè)，才是最重要的。“每日優(yōu)鮮與叮咚買菜的命運差異，是在一個重資產(chǎn)、重供應(yīng)鏈的生意里，企業(yè)的精細化運營能力差異決定的?！?br />
雖然每日優(yōu)鮮陷入泥潭，但是，生鮮電商對于民生消費的意義，反而更加重要了。尤其在近幾年的疫情期間，生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會價值。同時，也更契合年輕一代對于即時生鮮的消費需求。

生鮮電商這個“王冠”之重，每日優(yōu)鮮不是第一個被壓垮的，可能也不會是最后一個。這是一個比拼耐心和毅力的賽道，盒馬鮮生、山姆會員店、多點便利、每日優(yōu)鮮、京東到家、叮咚買菜等，既有出身傳統(tǒng)商超精于成本控制的老玩家，也有逐漸深入供應(yīng)鏈底層進行成本優(yōu)化改造的新玩家。

生鮮零售這盤苦生意，遠不是每日優(yōu)鮮搞一些營銷策略和搶占市場就可以走下去的，或許，行業(yè)需要的是深扎根、下苦功夫的長期主義精神。

網(wǎng)上流傳出每日優(yōu)鮮資金鏈無法正常經(jīng)營的截圖，每日優(yōu)鮮迅速發(fā)布簡短的聲明平息爭論，無疑是一次及時有效的公關(guān)回應(yīng)。每日優(yōu)鮮作為國內(nèi)頭部的生鮮網(wǎng)絡(luò)銷售企業(yè)，每天都面臨著很大的生鮮零售和倉儲量，因而保證供應(yīng)鏈資金鏈的通暢，無疑對向客戶及時交付有重要的意義。

這么一家大企業(yè)，門店數(shù)量廣，供應(yīng)商數(shù)量多，倘若發(fā)生資金鏈斷裂的情況，無疑會像多米諾骨牌一樣引發(fā)整個生鮮系統(tǒng)和供應(yīng)鏈的危機，因而辟謠維持消費者的信心至關(guān)重要。