萬科巨變與房地產(chǎn)行業(yè)的時代轉(zhuǎn)折：從市場化標桿到國資主導的邏輯與啟示

2025年2月5日，農(nóng)歷新年復工首日，中國房地產(chǎn)行業(yè)的標桿企業(yè)萬科集團發(fā)布了一份震動市場的公告：十余名來自深圳國資系統(tǒng)的高管全面入駐集團核心崗位，董事會主席郁亮卸任，由深圳地鐵集團董事長辛杰接棒。這一變動標志著萬科從“職業(yè)經(jīng)理人主導”徹底轉(zhuǎn)向“國資深度管理”模式，也折射出中國房地產(chǎn)行業(yè)在債務(wù)危機與市場轉(zhuǎn)型壓力下的歷史性轉(zhuǎn)折。作為曾經(jīng)的“最市場化房企”，萬科的命運變遷不僅是企業(yè)個體自救的縮影，更預示著整個行業(yè)將進入一個由國資主導、風險化解與結(jié)構(gòu)調(diào)整并行的新時代。

一、萬科巨變：從管理層換血到權(quán)力重構(gòu)

1. 國資全面接管的核心表現(xiàn)

萬科的“國資化”進程始于2017年深鐵集團成為第一大股東，但彼時深鐵承諾“不干預經(jīng)營”。2025年的變動則標志著這一承諾的終結(jié)：

- 人事層面：新任董事會主席辛杰及執(zhí)行副總裁李鋒、華翠、李剛等均來自深鐵集團或深圳國資體系，總部及區(qū)域核心崗位的十余名新高管亦全數(shù)由國資背景人員擔任。例如，戰(zhàn)略投資運營管理部總經(jīng)理趙正陽、財務(wù)資金管理部總經(jīng)理肖靜華均來自深圳國資企業(yè)。

- 治理結(jié)構(gòu)：部分職務(wù)設(shè)置“雙管理班子”（如財務(wù)、法務(wù)部門），既保留原有職業(yè)經(jīng)理人，又引入國資代表，形成制衡與過渡機制。

2. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向與債務(wù)化解

此次調(diào)整的直接導火索是萬科2024年預虧450億元的財務(wù)危機，以及高達9828億元的負債（其中1115億元為短期債務(wù)）。新管理層提出“一攬子方案”，核心包括：
- 資產(chǎn)盤活：清理非核心資產(chǎn)，如將紅樹灣項目49%權(quán)益以12.92億元轉(zhuǎn)讓給深鐵集團。
- 債務(wù)優(yōu)化：依托深圳國資5萬億元資產(chǎn)規(guī)模的信用背書，通過注資、資產(chǎn)劃撥降低負債率。
- 業(yè)務(wù)聚焦：回歸住宅開發(fā)主業(yè)，收縮多元化業(yè)務(wù)（如物流、長租公寓等）。

二、萬科危機的深層邏輯：行業(yè)轉(zhuǎn)型與市場失靈的共振

1. 房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)構(gòu)性困境
萬科危機并非孤立事件，而是行業(yè)長期矛盾的集中爆發(fā)：
- 需求端萎縮：人口紅利消退、城鎮(zhèn)化率趨緩，住宅銷售規(guī)模自2021年見頂后持續(xù)下滑，導致房企現(xiàn)金流承壓。
- 土地財政依賴：高地價與限價政策擠壓開發(fā)利潤，2024年萬科項目毛利率降至歷史低點，結(jié)算利潤同比驟降470%。
- 債務(wù)循環(huán)斷裂：房企依賴“高杠桿、高周轉(zhuǎn)”模式，但融資渠道收緊（如“三道紅線”）與銷售回款放緩形成“剪刀差”，最終引發(fā)流動性危機。

2. 國資介入的必然性
當市場機制無法化解系統(tǒng)性風險時，政府主導的救助成為必然選擇：
- 風險外溢效應(yīng)：萬科作為行業(yè)龍頭，若違約可能引發(fā)供應(yīng)鏈、金融機構(gòu)及購房者的連鎖反應(yīng)，威脅經(jīng)濟穩(wěn)定。
- 國資的“兜底能力”：深圳市國資委明確表示，將統(tǒng)籌超5萬億元資產(chǎn)支持萬科，通過直接注資、資產(chǎn)劃撥增強深鐵集團的流動性。
- 政策導向轉(zhuǎn)變：從“房住不炒”到“保交樓、穩(wěn)民生”，政府角色從監(jiān)管者轉(zhuǎn)向風險化解者，國資主導成為房企“軟著陸”的關(guān)鍵路徑。

三、行業(yè)重構(gòu)：從市場化到“新型混合所有制”

1. 萬科模式的示范意義
萬科的國資化并非簡單回歸計劃經(jīng)濟，而是探索“市場化運營+國資信用”的混合模式：
- 治理機制：保留部分職業(yè)經(jīng)理人（如郁亮轉(zhuǎn)任執(zhí)行副總裁），同時由國資把控戰(zhàn)略方向，實現(xiàn)風險管控與專業(yè)運營的平衡。
- 資源整合：深鐵集團向萬科注入土地資源（如深圳灣超級總部地塊）、引入國有銀行融資支持，形成“國資輸血+房企盤活”的閉環(huán)。

2. 房地產(chǎn)行業(yè)的新常態(tài)
萬科事件預示行業(yè)將呈現(xiàn)以下趨勢：
- 國資主導化：地方國企、城投平臺通過入股、托管等方式介入民營房企，防止系統(tǒng)性風險擴散。
- 業(yè)務(wù)聚焦化：房企收縮多元化業(yè)務(wù)，聚焦核心城市優(yōu)質(zhì)住宅項目，如萬科明確“回歸住宅主業(yè)”。
- 融資分化：國資背景企業(yè)更易獲得低成本融資，而中小房企可能加速出清。

四、爭議與反思：市場化邊界的再定義

1. 效率與安全的權(quán)衡
國資接管雖能短期維穩(wěn)，但可能削弱企業(yè)創(chuàng)新活力。萬科過去以“職業(yè)經(jīng)理人制度”和多元化戰(zhàn)略著稱，而國資主導后，決策流程可能趨于保守，如何平衡風險防控與市場競爭力將是長期挑戰(zhàn)。

2. 道德風險隱憂
政府對頭部房企的救助可能引發(fā)“大而不倒”預期，鼓勵激進擴張行為。需通過制度設(shè)計（如嚴格考核國資管理績效）避免資源錯配。

3. 行業(yè)生態(tài)的重塑
房地產(chǎn)行業(yè)將從完全競爭轉(zhuǎn)向“有限市場化”，國企、混合所有制企業(yè)與民營房企分層共存。政策需在保障民生（如保交樓）與維護市場公平之間找到新平衡點。

五、結(jié)語：萬科的出路與行業(yè)的未來

萬科能否依托國資力量實現(xiàn)重生，取決于三點：一是債務(wù)重組能否在2025年關(guān)鍵節(jié)點避免違約；二是主營業(yè)務(wù)能否在行業(yè)觸底后恢復造血能力；三是新治理模式能否兼容效率與穩(wěn)定。而對整個行業(yè)而言，萬科案例標志著“高杠桿、高增長”時代的終結(jié)，以及一個以風險化解、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和國資主導為特征的新周期的開啟。

未來，房地產(chǎn)企業(yè)需在政策框架內(nèi)重新定位：國企承擔“穩(wěn)定器”職能，民企轉(zhuǎn)向細分市場（如代建、租賃），行業(yè)價值鏈從開發(fā)銷售轉(zhuǎn)向運營服務(wù)。這一過程必然伴隨陣痛，但唯有通過深度調(diào)整，才能為中國經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展騰挪出新空間。

深圳國資人員迅速接管萬科的關(guān)鍵部門受到了市場的認可，因此近期萬科股票出現(xiàn)了連續(xù)的反彈。但站在謹慎的角度來講，個人投資者現(xiàn)在去追萬科的股價是不太明智的選擇。

一方面，現(xiàn)階段深圳國資的主線任務(wù)是理清萬科真實的情況到底如何并且評估其所帶來的負外部性有多大，這就已經(jīng)需要相當?shù)拈L的時間了，因而公司基本面沒有轉(zhuǎn)好的基礎(chǔ)。另一方面，深圳政府的調(diào)查研究結(jié)果沒有出來之前，很難講深圳國資未來到底是繼續(xù)經(jīng)營還是對其展開外科手術(shù)般精細的“肢解”行動。

盡管萬科股價當前的上漲只是短期效應(yīng)，但對于阻止其帶來的系統(tǒng)性風險卻多半是有效的。因為深圳國資敢講有足夠“子彈”支持萬科，應(yīng)該不僅僅是地方政府的意思，要知道在經(jīng)濟和財政上深圳是可以直接與中央政府對接的。

雖然這對萬科是一個好的方向，但從目前的情況來看，問題確實嚴重。根源還是和之前一樣，房子賣不掉，什么辦法都不會有。至于國資進場也只是進一步的拖延。畢竟深圳地鐵自己也是一家靠房地產(chǎn)的綜合型企業(yè)。它的所謂地鐵營收在萬科的體量面前，能做的很少。

房價減不下來，一切都是白費力氣