Zoom因疫情大熱，但這只是曇花一現(xiàn)？
李潮文
2020-04-01
圖片來源:視覺中國疫情之下，硅谷那些被迫在家工作的人們最常用的工具之一就是Zoom——在便捷、流暢以及便宜程度上，目前視頻會議軟件市場上少有對手。Zoom成為了資本市場上最火爆的公司，其它從業(yè)者們自然也重新注意到了這一機(jī)會。
對于Zoom這樣在行業(yè)里深耕了數(shù)十年的公司而言，它面對的問題是能不能縱向繼續(xù)增長，包括進(jìn)入亞太市場，同時(shí)，能不能橫向成長為一個平臺？一場疫情，給Zoom帶來了更大的機(jī)會，也帶來了更多的競爭對手。
疫情帶來高光時(shí)刻
美國時(shí)間3月25日，Zoom出現(xiàn)了一些小小的故障，硅谷一家因?yàn)橐咔樵诩夜ぷ鞯膭?chuàng)業(yè)公司準(zhǔn)備開他們的全體會議時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個故障，但是他們一時(shí)間并沒有更好的選擇，換了幾次號碼，大家繼續(xù)用Zoom開會。
三月中旬，新冠肺炎最終成為一場全球大流行病，美國也沒能幸免，加州頒發(fā)了“禁足令”，硅谷所有公司都開始在家工作。對于許多中小型公司而言，這些創(chuàng)業(yè)公司并不會付費(fèi)去使用思科那些大公司復(fù)雜的會議系統(tǒng)，Zoom成了他們的首選。
疫情給Zoom帶來了大量新增用戶，流量激增，上述故障并不難理解。據(jù)伯恩斯坦（Bernstein Research）分析師報(bào)告，今年以來的兩個月內(nèi)，Zoom吸引了比2019年全年更多的活躍用戶?！癦oom今年迄今止增加了222萬MAU，而在2019全年則增加了199萬?！眻?bào)告稱。
Zoom的股價(jià)也是扶搖而上，從1月底的76美元左右，到3月30日美國周一時(shí)間收盤的151美元。即便中間經(jīng)歷了3次美股熔斷，特斯拉這位美股市場1月份的明星經(jīng)歷了從917美金到最低316美金的洗盤，Zoom股價(jià)只是輕微下探10%左右，然后繼續(xù)轉(zhuǎn)頭向上。兩個月時(shí)間里，市值翻了一倍，到達(dá)420億美元，市盈率1764倍。
Zoom6個月股價(jià)走勢
Zoom2017年D輪最后一次融資時(shí)，估值是10億美金，按照目前420億元美金計(jì)算，3年時(shí)間里給最后一輪投資人帶來了42倍的收益率。相比之下，Uber目前市值470億美金，而IPO時(shí)候估值是824億美金。公開資料顯示，高瓴資本、黑石等在二級市場持續(xù)買入Zoom，這意味著他們?nèi)匀豢春梦磥砉蓛r(jià)。
Zoom可能是硅谷近年來最特別的創(chuàng)業(yè)故事之一了，它并不“性感”——企業(yè)服務(wù)業(yè)注定沒有吸引人的故事，一個來美國前幾年英語都講不順暢的創(chuàng)始人，告訴外界他們在中國雇傭中國工程師來壓縮成本……但是，這一切都沒影響它成為產(chǎn)業(yè)和資本市場的“雙料明星”。
Zoom做對了什么？
創(chuàng)始人袁征這樣描述Zoom和同類產(chǎn)品的區(qū)別的：“從外觀來講差不多，都是會議，但內(nèi)部的架構(gòu)非常不一樣。我們核心的架構(gòu)主要以視頻為主，如果用戶用視頻的話，我們做到最最簡單的，效果最好的。”
2011年，袁征正式創(chuàng)立Zoom。創(chuàng)立這家公司之前，袁征已經(jīng)是思科的副總裁，作為一個山東科技大學(xué)的90年代畢業(yè)生來說，彼時(shí)已經(jīng)是他的人生巔峰。他在上市后接受采訪時(shí)回憶，當(dāng)初來美國申請9次簽證才申請成功，一開始連英語都說不好。1997年進(jìn)入WebEx公司工作，成為其創(chuàng)始工程師之一，1997年WebEx被思科收購，他成為思科工程副總裁，在他的帶領(lǐng)下，WebEx從最初的10名工程師發(fā)展到800多名。
2020年新冠疫情最終在全球傳染開來，如同科幻電影里的一幕出現(xiàn)了，G20組織召開了特別峰會，國家首腦通過視頻系統(tǒng)出席會議，媒體記者發(fā)現(xiàn)，這些首腦們采用的是思科的WebEx視頻系統(tǒng)。與他們不同的是，中小企業(yè)用戶們在用著Zoom。
3月26日的G20特別峰會
袁征創(chuàng)立2011年創(chuàng)立Zoom時(shí)，就是為了從老東家思科WebEx手上獲得市場，這也是他一手參與創(chuàng)立的產(chǎn)品。根據(jù)Crunchbase上的數(shù)據(jù)，袁征2010年2月5日向外界融資，一直到6月才完成融資，獲得了50萬美元天使輪融資；到了2011年6月，再次融到300萬美元種子輪，公司正式成立，40多名工程師跟著他從思科出走。
曾是硅谷著名風(fēng)投GreyLock首位華人入駐企業(yè)家的徐皞在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有近20年經(jīng)驗(yàn)，他這樣向我描述美國發(fā)生的一個技術(shù)趨勢——一個技術(shù)鐘擺在中心化分和分散化之間搖擺。最開始的IBM的大型機(jī)只為少數(shù)人所享用，從計(jì)算力來看，代表的是一種“中心化”；后來微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟出現(xiàn)后，每位員工都可以使用電腦，安裝自己的軟件，這代表了分散化；而云服務(wù)則是服務(wù)提高中心化，但是可以極大限度提供給分布在各地的使用者，這是從宏觀角度來描述近幾十年的技術(shù)趨勢。
而如果細(xì)分云業(yè)務(wù)興起之后的業(yè)務(wù)趨勢，則可以看到這樣幾個階段：2001～2005 年的市場啟蒙階段，Salesforce、Netsuite、Successfactor公司依次成立，這些公司聚焦于提供垂直領(lǐng)域便捷、經(jīng)濟(jì)的服務(wù)（SaaS）；2005年～2010年微軟等巨頭開始布局云計(jì)算產(chǎn)業(yè)，致力于提供綜合解決方案；到了2010年，美國云計(jì)算達(dá)到非常成熟的程度，更精細(xì)化影響企業(yè)管理流程的服務(wù)軟件開始出現(xiàn)，比如Zenefits、Slack，而Zoom誕生的2011年正式基于這樣的大環(huán)境。
在Zoom之前美國并不是沒有通訊軟件，比如Skype創(chuàng)立于2002年，也有其它視頻解決方案，但是Zoom更重視企業(yè)客戶，而在這一市場，Zoom最重要的競爭對手就是老東家思科的Webex，到目前為止，世界500強(qiáng)95%以上都采用了Webex的解決方案。
Zoom在2011年～2013年獲客期間，采用的是免費(fèi)模式。這種模式和產(chǎn)品形態(tài)非常符合教育行業(yè)以及SMB企業(yè)對靈活性的訴求，即使后期prime的小團(tuán)隊(duì)版本$14.99～$20/每月，依然具有價(jià)格優(yōu)勢，這顯然給使用者拉低了使用門檻。
到了2012年，Zoom在有了第一個付費(fèi)用戶——斯坦福大學(xué)，高校逐漸成為Zoom的主要客戶群體，根據(jù)Zoom自己提供的數(shù)據(jù)，美國頂尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用戶。
無論是獲客和存留上，Zoom都做的不錯，因?yàn)楹唵蔚氖褂梅椒ā⒑唵蔚母顿M(fèi)模式、以及簡單的私有化部署方案，讓Zoom的用戶逐漸向大企業(yè)市場進(jìn)軍。而避開Webex的主戰(zhàn)場，去校園里培養(yǎng)用戶是一個聰明的做法。這些高校的學(xué)生畢業(yè)后，投入公司工作，不少人會把這個工具帶入職場，不斷地滾雪球。
Zoom在2013年有過A、B輪兩次融資，到了2015年獲得3000萬美金的C輪融資，再就是2017年的D輪融資，由紅杉資本領(lǐng)投，高通企業(yè)風(fēng)投跟投，一共獲得1億美金，Zoom估值達(dá)到10億美金，進(jìn)入獨(dú)角獸俱樂部，這是Zoom最后一次融資。
2017年，Zoom的客戶數(shù)量（10名員工以上的企業(yè)）有10900個，2018年為25800個，到了2019年，客戶達(dá)到50800個，呈倍增狀態(tài)。2017財(cái)年凈虧損382萬美元，但2018年財(cái)年已實(shí)現(xiàn)盈利758萬美元。
一旦開始盈利，就是上市的最佳時(shí)候，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都在等待這一時(shí)間點(diǎn)，2019年4月，Zoom登陸納斯達(dá)克，跟隨上市一起披露的還有2018年全年盈利的消息，上市當(dāng)天股價(jià)上漲超過70%。
這在美股市場并不容易。2010～2020是美國資本市場黃金10年，無論一二級市場都非?；鸨?，四處尋找獵物的資本在硅谷催生了很多獨(dú)角獸，極少有初創(chuàng)公司在初期以盈利為目標(biāo)。
但Zoom盈利的原因也一目了然，2018年財(cái)年、2019年財(cái)年Zoom的研發(fā)支出僅約占了當(dāng)年收入的10%，不到同業(yè)平均研發(fā)支出水平中位值的一半。
在上市文件風(fēng)險(xiǎn)一欄，Zoom表示：“我們的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要在中國，那里的人力成本比其他許多地區(qū)的成本都要低。如果我們將我們的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)從中國轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)，那么我們可能需要承擔(dān)更高的運(yùn)營費(fèi)用，這將對我們的運(yùn)營利潤率造成不利影響，并損害我們的業(yè)務(wù)”。
從2010年創(chuàng)立到2020年，Zoom的成功經(jīng)驗(yàn)在于：
在正確時(shí)間做正確的事情。2010年前后，幫助提升各個方面管理效率的工具確實(shí)被市場需要，那些比思科等傳統(tǒng)大公司用戶體驗(yàn)做得稍稍好一些的公司就能夠獲得市場機(jī)會。
活得比別人久一點(diǎn)。相比很多公司，Zoom沒有精彩的藍(lán)圖；也沒有一個突然的增長拐點(diǎn)，比如Facebook早期在校園中發(fā)生了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但是Zoom在并不迅猛的增長中，靠著壓低成本，活到了盈利的那一天。
“有一次我和楊致遠(yuǎn)還有另外兩個投資人一起吃飯，吃了一頓比較貴的壽司，當(dāng)時(shí)我就想，他們是投資人，肯定不能讓他們掏錢，所以最后那頓飯是我自己花錢請的。有的人說，其實(shí)用公司的卡刷一下也可以，但我認(rèn)為這樣不行，這個錢不應(yīng)該由公司來花，因?yàn)橥顿Y人給公司的每一分錢都應(yīng)該要明確的知道花在了哪里，花的有沒有作用”。
“在我們公司，2000元以上的花銷我都會親自把關(guān)。通過每天簽支票，了解公司的錢花在了什么地方，為什么有的部門花的多，有的部門支出少等這些問題，能讓我很好的了解公司正在進(jìn)行的各項(xiàng)活動?！薄?/p>
袁征在許多對外講述的故事中都在表示自己如何省錢，但是，下一步Zoom能不能夠成長為真正的大公司？有效的方法絕不僅僅是省錢。
“一般把亞馬遜、Google，Azure提供的服務(wù)算是IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)），Salsforce算是SaaS（軟件即服務(wù)），但是這兩大塊都互相沖擊擠壓：亞馬遜在基礎(chǔ)服務(wù)方面作為龍頭很多年了，但現(xiàn)在一直致力于提供多樣化的工具和服務(wù)，非常明顯，它在朝著PaaS（平臺即服務(wù)）、甚至是軟件服務(wù)SaaS發(fā)展。而Salesforce其實(shí)也在做基礎(chǔ)服務(wù)，他們在新的應(yīng)用上就開始提供基礎(chǔ)服務(wù)，提供一條龍服務(wù)，客戶就不必去亞馬遜用IaaS了，所以本質(zhì)上兩大板塊在互相滲透，有競爭”，徐皞指出一種IaaS和SaaS互相擠壓的趨勢。
對于Zoom來說，接下來的關(guān)鍵一步在于能否從SaaS擠入PaaS，成為一個平臺。
Zoom的下一步
疫情對于辦公協(xié)同工具來說都是一個巨大的機(jī)會，對于Zoom來說也是如此。
正如塔勒布在《黑天鵝》一書中所說，正常發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，新商業(yè)模式往往受制于用戶習(xí)慣和消費(fèi)慣性、基礎(chǔ)設(shè)施不完善等因素，獲客和開展業(yè)務(wù)門檻較高；而危機(jī)的出現(xiàn)和應(yīng)對所帶來的新政策以及極端環(huán)境下用戶行為習(xí)慣的變化，則可能打破這些門檻，孕育突破性機(jī)會。毫無疑問，疫情之下，極大縮短了用戶教育的路程，產(chǎn)品短時(shí)間內(nèi)能夠獲取許多新用戶。
高榕資本的劉新華最近在一篇文章中提出了疫情中的“偽增長”概念：“有些公司的確因?yàn)橐咔橛瓉砹髁勘l(fā)，例如直播、在線教育、在線娛樂和SaaS公司。但很多時(shí)候會發(fā)現(xiàn)有新增、無留存，或者是有新增、無付費(fèi)轉(zhuǎn)化。這其實(shí)是一種‘虛假繁榮’”，他說，原因是產(chǎn)品沒有特色，沒有達(dá)到PMF（產(chǎn)品與市場匹配），用戶因恐慌而來，也會因?qū)Ρ雀偲坊蛞咔橄硕ァ?/p>
對于Zoom來說，無論是對于疫情之前獲取的用戶還是疫情期間激增的用戶，如何增加用戶粘性是他們要考慮的一個長遠(yuǎn)的問題。
“如果大家有一天轉(zhuǎn)去用Webex，我覺得也不是沒有可能”，硅谷的另一名投資人認(rèn)為，過幾年一定會有下一代的Zoom出現(xiàn)，就像90后拋棄Facebook轉(zhuǎn)用Snapchat一樣。
在互聯(lián)網(wǎng)中有個“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的概念，比如Facebook和微信都是社交網(wǎng)絡(luò)，增長依靠的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——幾個人在網(wǎng)絡(luò)上會帶來更多的用戶；存留也是依靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——你的朋友在這個網(wǎng)絡(luò)上，你要放棄這款軟件是十分困難的事情，因?yàn)槟悴幌牒团笥褌兪ヂ?lián)系。
但是對于Zoom來說，這樣的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不強(qiáng)。首先，企業(yè)協(xié)調(diào)工具本身是一個即用即走的工具；其次，Zoom的視頻場景有其本身的限制。
這并不難以理解，Zoom由于是視頻通訊，使用場景一定是辦公室或者是確認(rèn)對方是否方便的情況下才會開始視頻會議?！澳憧梢韵胂?，你很少在沒有事先約好的情況下給工作伙伴撥打Zoom視頻”，上述投資人指出，一個典型的Zoom使用流程是在微信或者是Slack這樣及時(shí)通訊軟件上先和對方約定會議時(shí)間，再開始視頻通話，“所以對于用戶來說，Zoom的使用并不是沒有摩擦的”。
對于Zoom來說，如果要增強(qiáng)用戶粘性，做好用戶存留，就是要增加使用場景，“Zoom不應(yīng)該想著成為用戶的終極解決方案，而是應(yīng)該想著成為一個通往其它辦公場景的通道”，這名投資人指出。
實(shí)際上，在這一點(diǎn)上，同為辦公協(xié)同通訊工具、Zoom的競爭對手Slack做出了一個不錯的范本。
從用戶體驗(yàn)上來說，Slack堪稱糟糕，在美國地區(qū)常常出現(xiàn)故障，比起微信等軟件，Slack用戶體驗(yàn)如同停留在上個時(shí)代。
但是Slack用戶粘性極強(qiáng)，原因在于成功地成為了一個平臺——它集成了電子郵件、短信、Google Drives、Twitter、Trello、Asana、GitHub 等 65 種工具和服務(wù)。在一些重要的集成上，Slack不惜出價(jià)收購，比如收購競爭對手Atlassian 旗下產(chǎn)品 HipChat 和 Stride，將這兩款產(chǎn)品以及旗下JIRA等整合到產(chǎn)品里。
Slack的風(fēng)格和Zoom完全不一樣，它過去幾年一直虧損，但仍然大手筆收購。2019年6月，它選擇繞過投行直接上市，結(jié)局并沒有外界預(yù)料的糟糕，上市時(shí)價(jià)格在38美元，目前在28美元左右。
Zoom并不是不懂開放的策略，Zoom試圖打造一個應(yīng)用市場（Marketplace），為用戶提供“Zoom版本”的各種辦公工具。
Zoom正在試圖打造一個應(yīng)用市場
比如在提供下載的Zoom版本的谷歌日歷上，你可以更方便地把Zoom的會議記錄到谷歌日歷中，這也算是一種保持用戶粘性的方法，即Zoom嵌入其它產(chǎn)品；而在一些創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品中，Zoom提供的使用方式是將這些產(chǎn)品和服務(wù)通過bot的形式嵌入Zoom。
并不難以看出區(qū)別。在大公司服務(wù)上，Zoom和他們達(dá)成合作還有困難，但是在創(chuàng)業(yè)公司上，Zoom能夠讓他們和產(chǎn)品達(dá)成集成。毫無疑問，Zoom在成為平臺，提供集中服務(wù)上，還有很長的路要走。
從這個角度來看，所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是相同的。百度在提供了很好的搜索工具之后，不得不打造出百度貼吧這些產(chǎn)品，為工具提供內(nèi)容，增加用戶粘性。
Zoom自己不可能提供所有的服務(wù)，必須通過合作伙伴來讓自己成為一個平臺，但是這對于Zoom來說并不是一件容易的事情。
“Zoom在未來必須要做一些關(guān)鍵收購”，上述投資人指出。
此外，由于疫情禁足令，Zoom在試圖泛化自己的產(chǎn)品，從企業(yè)用戶到普通用戶去做增長，這一點(diǎn)不是不可以，但是不一定是條正確的路徑，專業(yè)工具也需要保持其專業(yè)性，比如微信有強(qiáng)大社交網(wǎng)絡(luò)，但是仍然打造專業(yè)的企業(yè)微信。
中國市場也是Zoom的重要的目標(biāo)市場，但是這里有企業(yè)微信和釘釘把守，Zoom要進(jìn)來并不容易，畢竟這是一個外企都敗走的市場。
Zoom的下一步，最重要的仍然是成為一個能夠提供綜合企業(yè)服務(wù)平臺，像它的對手Slack那樣。（財(cái)富中文網(wǎng)）
作者李潮文，前媒體人，現(xiàn)于硅谷創(chuàng)業(yè)
財(cái)富中文網(wǎng)所刊載內(nèi)容之知識產(chǎn)權(quán)為財(cái)富媒體知識產(chǎn)權(quán)有限公司及/或相關(guān)權(quán)利人專屬所有或持有。未經(jīng)許可，禁止進(jìn)行轉(zhuǎn)載、摘編、復(fù)制及建立鏡像等任何使用。
