“無(wú)法超越的經(jīng)理”杰克·韋爾奇去世，享年84歲
財(cái)富中文網(wǎng)
2020-03-02
圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)
北京時(shí)間3月2日，CNBC報(bào)道，通用電氣前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇去世，享年84歲。他的妻子蘇西周一宣布了他的死訊。
韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長(zhǎng)達(dá)20年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司市值從120億美元增至4100億美元。通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。
在掌舵期間，韋爾奇買(mǎi)賣(mài)了許多企業(yè)，將這個(gè)工業(yè)巨頭擴(kuò)展到金融服務(wù)和咨詢(xún)領(lǐng)域。通用金融銀行在他任職7年后成立。他的收購(gòu)對(duì)象包括美國(guó)廣播公司當(dāng)時(shí)的所有者RCA，以及卷入內(nèi)幕交易丑聞的券商基德?tīng)枴てげ┑稀?/p>
《財(cái)富》在20年前對(duì)韋爾奇進(jìn)行了專(zhuān)訪。文章的末尾，該文作者、《財(cái)富》的知名編輯Geoffrey Colvin將韋爾奇稱(chēng)為“20 世紀(jì)的世紀(jì)經(jīng)理人”。
謹(jǐn)以此舊文紀(jì)念這位世紀(jì)經(jīng)理人。
無(wú)法超越的經(jīng)理
在墨守成規(guī)、思維刻板的時(shí)代，通用電氣公司的杰克·韋爾奇把權(quán)力給予公司的工人和股東。他在這個(gè)過(guò)程中建立了一個(gè)出類(lèi)拔萃的公司。
在通用電氣公司披露杰克·韋爾奇將成為公司的下一任首席執(zhí)行官時(shí)，韋爾奇告訴通用電氣公司的另一名高級(jí)行政人員：“我希望來(lái)一場(chǎng)革命?！表f爾奇的希望很快就充分實(shí)現(xiàn)了。從我們這個(gè)由高科技和信息驅(qū)動(dòng)的時(shí)代進(jìn)行回顧，這家全美規(guī)模最大、歷史最悠久的公司的領(lǐng)導(dǎo)人以 20 世紀(jì)的頭號(hào)管理革命者的面目出現(xiàn)也許看來(lái)令人驚奇。但是這不應(yīng)讓我們驚奇。
為了弄明白韋爾奇為何希望（需要）來(lái)一場(chǎng)革命，讀者必須回憶當(dāng)年 45 歲、為人熱情、干事迫切的韋爾奇出任首席執(zhí)行官時(shí)的艱難處境：1980 年 12 月的一天，通用電氣公司宣布了韋爾奇的晉升時(shí)，銀行的優(yōu)惠貸款利率漲到 21.5％；經(jīng)濟(jì)正從衰退中走出來(lái)，但即將跌進(jìn)下一個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期；道瓊斯指數(shù)是 937 點(diǎn)，這是 15 年前首次達(dá)到的指數(shù)水平。股票市場(chǎng)經(jīng)歷著自 20 世紀(jì) 30 年代以來(lái)最糟糕的十年。
至于通用電氣公司，公司股票價(jià)格下跌得可怕。將當(dāng)時(shí)殘酷無(wú)情的通貨膨脹計(jì)算在內(nèi)，公司股票在這之前的十年里損失了一半價(jià)值。這還被認(rèn)為是杰出的業(yè)績(jī)！當(dāng)韋爾奇坐在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德的總部新辦公室時(shí)，《財(cái)富》雜志公布了對(duì)《財(cái)富》500 家企業(yè)首席執(zhí)行官的調(diào)查結(jié)果。誰(shuí)是這當(dāng)中最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官？答案是：韋爾奇的前任雷吉·瓊斯（Reg Jones），他的同行們以壓倒性的票數(shù)選中他。在《財(cái)富》500 家企業(yè)中，哪一家公司經(jīng)營(yíng)最好？又是一個(gè)壓倒多數(shù)的結(jié)果：通用電氣公司。
但是韋爾奇打算毀掉這個(gè)杰出典范──包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的慣例和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。雖然韋爾奇當(dāng)時(shí)以閃電戰(zhàn)的方式進(jìn)行改革，幾年后他還是后悔沒(méi)有以更快的速度行事。他說(shuō)，接手了這家美國(guó)企業(yè)的珍寶之後，他“擔(dān)心損壞了它”。
韋爾奇不但沒(méi)有損壞它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的價(jià)值成倍增長(zhǎng)：市值從 140 億美元增加到今天的 4,000 多億美元。通用電氣公司目前在全球最有價(jià)值的公司中排名第二，僅次于微軟公司（Microsoft），過(guò)去幾年也不時(shí)位居第一。
這個(gè)紀(jì)錄令人吃驚，但是這本身并不足以讓某個(gè)人成為世紀(jì)杰出經(jīng)理。韋爾奇之所以贏得這個(gè)頭銜，除了他對(duì)通用電氣公司的改造外，還因?yàn)樗殉蔀樗@一代人中最有影響力的經(jīng)理。（事實(shí)上，他唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是通用汽車(chē)公司從 1923 到 1946 年間的領(lǐng)導(dǎo)人艾爾弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。韋爾奇作為這個(gè)時(shí)代最受贊賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執(zhí)行官，他不僅讓通用電氣公司的股東富裕起來(lái)，也讓全球各處的公司股東富裕起來(lái)。他對(duì)經(jīng)濟(jì)的總體影響無(wú)法計(jì)算，但肯定是他在通用電氣公司所作業(yè)績(jī)的許多倍。
韋爾奇的所作所為如此徹底全面，因而必須有某種統(tǒng)一的思想。想一想，韋爾奇獲得首席執(zhí)行官職位的時(shí)候，正是在支配著 19 世紀(jì)末期、20 世紀(jì)早期企業(yè)的觀念最終失去了立足點(diǎn)，舊世界正讓位于新世界的時(shí)刻。舊世界建立在制造業(yè)的基礎(chǔ)上（通過(guò)科學(xué)管理提高效率），工人通過(guò)詳細(xì)的工序、操作方法和等級(jí)制度變得程序化。這種方法成功地管理在全球成倍增長(zhǎng)的新興企業(yè)，應(yīng)付了 20 世紀(jì)首輪對(duì)企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。這種方法在戰(zhàn)爭(zhēng)中甚至達(dá)到了更好的效果：贏得了第二次世界大戰(zhàn)的勝利。誰(shuí)能否認(rèn)這一點(diǎn)呢？
但是到了 20 世紀(jì) 80 年代，泰勒主義的主要前提──大多數(shù)工人都從事體力勞動(dòng)──長(zhǎng)期以來(lái)已失去意義，舊世界將土崩瓦解的跡象勢(shì)不可擋。股票市場(chǎng)十年的低迷向公司的首席執(zhí)行官們刺耳尖叫：這種管理方法正在失敗，雖然幾乎無(wú)人愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。（事實(shí)上，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為股票市場(chǎng)已經(jīng)“崩潰”）。《財(cái)富》500 家企業(yè)的員工人數(shù)在 1979 年到達(dá)最高點(diǎn)（大約 1,600 萬(wàn)人），后來(lái)再?zèng)]有達(dá)到那個(gè)水平，但是幾乎無(wú)人意識(shí)到這是公司臃腫的征狀。德國(guó)和日本在幾被戰(zhàn)爭(zhēng)完全破壞的廢墟中重建起來(lái)的經(jīng)濟(jì)威脅著美國(guó)的市場(chǎng)，發(fā)出全球競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始的信號(hào)，但是諸如施樂(lè)公司（Xerox）這些美國(guó)公司以及汽車(chē)制造廠商并沒(méi)有理會(huì)這種危險(xiǎn)。美國(guó)全國(guó)廣播公司（NBC）1980 年制作了一部有關(guān)質(zhì)量專(zhuān)家愛(ài)德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的紀(jì)錄片，這部名為《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子無(wú)情展示了美國(guó)產(chǎn)品和生產(chǎn)工序的低劣質(zhì)量，但是事實(shí)上戴明后來(lái)在美國(guó)仍不為人知。個(gè)人計(jì)算機(jī)那時(shí)剛剛出現(xiàn)，但是 IBM 公司對(duì)它不感興趣。
嚴(yán)格地說(shuō)，韋爾奇不是看到新世界來(lái)臨的第一人。他的最大成就是當(dāng)看到新世界的來(lái)臨之後，他能大膽面對(duì)新事物所需要的巨大而痛苦的變革，而且比工商業(yè)界的其他任何人都更為迅速有力地進(jìn)行變革。他把經(jīng)理們帶進(jìn)了這個(gè)我們?nèi)陨钤谄渲械男率澜缋铮瑯又匾氖?，他給各地的企業(yè)家展示了一種著手進(jìn)行任何變革的方法。
他從頭進(jìn)行改革，首先改變了通用電氣公司的目標(biāo)。通用電氣公司太大了（那時(shí)和現(xiàn)在一樣，銷(xiāo)售額大約相當(dāng)于美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的 1％），以致大多數(shù)人認(rèn)為通用電氣公司是整體經(jīng)濟(jì)的一個(gè)代表，其起落被無(wú)法控制的力量控制著。長(zhǎng)期以來(lái)通用電氣公司的雄心壯志僅僅是要比整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)得更快些，但是這個(gè)目標(biāo)至少存在兩個(gè)問(wèn)題。第一，這個(gè)目標(biāo)很難鼓舞人心：如果經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng) 2％，你可以將通用電氣公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 2.2％ 并宣布獲得成功，但是沒(méi)有人會(huì)在意這個(gè)。第二，這個(gè)目標(biāo)判斷錯(cuò)誤：股東們付給管理人員報(bào)酬，不是要讓他們的公司更大，而是要更有價(jià)值；在過(guò)去十年里，通用電氣公司穩(wěn)步增長(zhǎng)，但是其價(jià)值沒(méi)有超過(guò) 1972 年達(dá)到的水平。
韋爾奇賦予通用電氣公司一個(gè)新使命：成為全球最有價(jià)值的公司。這個(gè)意義深遠(yuǎn)的宗旨轉(zhuǎn)變不僅對(duì)公司重新確定了方向，而且如此大膽（通用電氣公司當(dāng)時(shí)排名第十），以致當(dāng)時(shí)把人們給驚動(dòng)了。作為新計(jì)劃的核心，韋爾奇宣布通用電氣公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二，這是自我評(píng)估的另一個(gè)徹底變革，據(jù)說(shuō)韋爾奇對(duì)公司任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)位居第二都不熱衷。
當(dāng)公司員工們對(duì)這些目標(biāo)的真正意義感到困惑不解時(shí)（許多人習(xí)慣于幾十年來(lái)行之有效的體系，他們認(rèn)為這不會(huì)有什麼意義），韋爾奇打掃干凈了改革的甲板。他打亂了通用電氣公司的業(yè)務(wù)組合，在就任的頭兩年里購(gòu)進(jìn) 118 個(gè)新業(yè)務(wù)、合資企業(yè)或收購(gòu)企業(yè)，同時(shí)出售了 71 項(xiàng)業(yè)務(wù)。其主旨是讓通用電氣成為一家服務(wù)公司，退出通用電氣沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。出售的最大業(yè)務(wù)的是猶他國(guó)際公司（Utah International），這家澳大利亞礦業(yè)設(shè)備公司是雷吉·瓊斯收購(gòu)的最大公司。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司不打算再銷(xiāo)售商品。
韋爾奇同時(shí)著手處理其他無(wú)效率、不起作用的部門(mén)。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定者是 20 世紀(jì) 70 年代那些誤入歧途最深的時(shí)尚追隨者，韋爾奇認(rèn)為有效的規(guī)劃必須來(lái)自各個(gè)下屬企業(yè)本身，所以他解雇規(guī)劃部門(mén)員工。當(dāng)時(shí)，像他這樣的重量級(jí)首席執(zhí)行官必須作為事實(shí)上的工商界政治家在華盛頓消磨大量時(shí)光，但韋爾奇拒絕這項(xiàng)工作。同時(shí)，他令人吃驚地拒絕在其他公司任董事，理由是他已經(jīng)有了一個(gè)專(zhuān)職工作。
現(xiàn)在韋爾奇可以集中精力對(duì)通用電氣公司的內(nèi)部事務(wù)以及影響公司日常運(yùn)作的習(xí)慣和文化進(jìn)行改革了。這些改革數(shù)量太多，無(wú)法一一記述，但事實(shí)上可以歸結(jié)為一個(gè)大觀念：通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將來(lái)自個(gè)人和思想。這聽(tīng)起來(lái)是不痛不癢、含糊不清、老生常談，但實(shí)際上可以稱(chēng)為真正劃時(shí)代的觀念。
在韋爾奇認(rèn)為要徹底改革的企業(yè)中，公司的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自公司總部。通用電氣公司有一套著名的公司指南，每一位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊(cè)指南。這本由包括彼得·德魯克（Peter Drucker）在內(nèi)的美國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫(xiě)而成的書(shū)，確實(shí)是一項(xiàng)令人敬畏的成就。但是對(duì)于通用公司的經(jīng)理人員而言，書(shū)中的要旨明白無(wú)誤，令人沮喪：你不必思考；那些比你更精明的人已經(jīng)為你思考好了。
韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開(kāi)始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達(dá)指示：你擁有這些企業(yè)，要對(duì)它們負(fù)起責(zé)任，不要依賴(lài)公司總部，要與官僚作風(fēng)作斗爭(zhēng)，要討厭它，踢開(kāi)它，制服它。
如果說(shuō)這些激烈的話(huà)語(yǔ)讓公司員工們震驚，那么接下來(lái)的行動(dòng)更讓他們震驚。韋爾奇撤銷(xiāo)了整整幾個(gè)經(jīng)理層，包括當(dāng)初瓊斯設(shè)置的一個(gè)高級(jí)經(jīng)理層。他倡導(dǎo)著名的群策群力活動(dòng)，在活動(dòng)中，所有部門(mén)的員工與其上司聚在一起召開(kāi)“全體員工大會(huì)”，提出問(wèn)題或有關(guān)部門(mén)如何運(yùn)作得更好的建議，80％ 的建議必須在當(dāng)時(shí)當(dāng)場(chǎng)得到一定的答復(fù)。這是一場(chǎng)真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的一位電工對(duì)《財(cái)富》雜志所說(shuō)的：“20 年來(lái)別人一直要求你閉上嘴巴，這時(shí)有人讓你毫無(wú)顧慮地大膽說(shuō)話(huà)，你一定會(huì)暢所欲言的?！倍嗵斓娜翰呷毫顒?dòng)耗費(fèi)了通用電氣公司的大量時(shí)間和金錢(qián)，但是更重要的效果是教導(dǎo)了公司員工有權(quán)利大膽說(shuō)話(huà)，他們的意見(jiàn)應(yīng)被認(rèn)真對(duì)待；提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。
自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議。這很明顯是合乎邏輯的，但是以前從未做過(guò)。然后又是一個(gè)更激進(jìn)的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點(diǎn)，是為了表明這確實(shí)不錯(cuò)，現(xiàn)在他會(huì)告訴你通用電氣向豐田（Toyota）學(xué)習(xí)了資產(chǎn)管理，向沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）學(xué)習(xí)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。顯而易見(jiàn)，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠(yuǎn)的公司文化改革。
與這些高調(diào)變化至少一樣重要的變化是韋爾奇下屬經(jīng)理們的行動(dòng)，韋爾奇說(shuō)他在這方面花費(fèi)的時(shí)間比任何事情都要多。當(dāng)一個(gè)經(jīng)理與韋爾奇見(jiàn)面時(shí)，彼此的交流是直言不諱的，而不是例行公事，會(huì)有爭(zhēng)執(zhí)，也許會(huì)大喊大叫。這個(gè)經(jīng)理一定被迫在當(dāng)場(chǎng)絞盡腦汁考慮新問(wèn)題。然后韋爾奇迅速寫(xiě)妥一份該經(jīng)理所做承諾的高度明確的書(shū)面概要，當(dāng)韋爾奇隨后對(duì)經(jīng)理的承諾窮追不舍時(shí)（也是采用書(shū)面形式），他就會(huì)引用先前的概要。韋爾奇不留情面地堅(jiān)持用這種方式與眾多經(jīng)理人員進(jìn)行工作。
當(dāng)然經(jīng)理人員隨后會(huì)看到這是如何運(yùn)作的，并將這種體系在公司中模擬下來(lái)。這樣所形成的一個(gè)結(jié)果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)級(jí)，公司宣布他們屬于哪個(gè)等級(jí)。這比大多數(shù)公司所做的更為誠(chéng)實(shí)，但是隨后也出現(xiàn)了確實(shí)難辦的問(wèn)題：不斷地促使最低等級(jí)（即處于底層的 10％ 的人）升高一級(jí)或是解聘他。這樣太殘忍嗎？韋爾奇說(shuō)，這不算是殘忍。虛偽地告訴一個(gè)經(jīng)理他 20 年來(lái)干得不錯(cuò)，然后在他 53 歲、兩個(gè)孩子都在上大學(xué)時(shí)解雇他，“這才是殘忍的定義?！表f爾奇說(shuō)，通用電氣公司只是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在他很多有名的格言（“掌握命運(yùn)，否則別人會(huì)控制你”、“在被迫改變之前先改變”、“坦誠(chéng)公正對(duì)待所有人”）中，他選擇的最根本、最重要的格言也許就是“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。
有些人在面對(duì)韋爾奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休現(xiàn)實(shí)時(shí)有憂(yōu)慮，堅(jiān)持者說(shuō)這一天是 20 世紀(jì)真正結(jié)束的日子。去年在上海召開(kāi)的“《財(cái)富》全球論壇”的一名與會(huì)者詢(xún)問(wèn)韋爾奇：“你是 60 多歲的年輕人。退休后，你如何同以前一樣保持對(duì)這個(gè)世界的巨大影響？”然后是一個(gè)苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么問(wèn)題？”
這個(gè)問(wèn)題引來(lái)了笑聲和掌聲，但是韋爾奇敏捷回答道：“我不是因年紀(jì)大、身體疲倦而退休。我退休是因?yàn)槲以谶@個(gè)公司時(shí)已經(jīng)干了 20 年了。我的成就將取決于我的繼任者在未來(lái) 20 年里將公司發(fā)展得如何。我有一支很好的管理隊(duì)伍，他們即將把我這個(gè)老家伙從這個(gè)隊(duì)伍中剔除出來(lái)，這樣他們才能做好自己的事情。
“至關(guān)重要的是，一家公司必須自我改造，重新開(kāi)始，獲得新觀念，進(jìn)行自我更新。我不應(yīng)再呆在董事會(huì)里。我應(yīng)該從通用電氣公司里消失，好讓我的繼任者感覺(jué)到完全的自由，做他想做的事情?，F(xiàn)在如果我去另一家公司，我還能在那家公司那樣做。但是我在通用電氣公司已做得夠多了。”
慢著?！叭チ硪患夜竟ぷ?？”這是什么意思？韋爾奇也許是 20 世紀(jì)的世紀(jì)經(jīng)理人，但是這并不意味著在新的世紀(jì)開(kāi)始時(shí)他一定得放棄工作。（財(cái)富中文網(wǎng)）
原文刊登于2000年7月1日財(cái)富中文網(wǎng)，作者Geoffrey Colvin
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