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刻不容緩,中國企業(yè)的創(chuàng)新如何破局?

國企、民企已經(jīng)成為我國科技創(chuàng)新的兩大生力軍。大量的民營企業(yè)貢獻了我國60%以上的GDP和近80%的專利申請。

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創(chuàng)新刻不容緩,國企、民企各有特色

不論從“身不由己”的宏觀因素看,還是從“內(nèi)生訴求”的微觀因素看,我國的自主創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。

宏觀上,國內(nèi)經(jīng)濟面臨下行壓力,疫情突襲更是雪上加霜,依靠廉價要素推動增長的模式難以為繼。此外,以英國脫歐為代表的“政治單邊化”和以中美貿(mào)易摩擦為代表的“經(jīng)濟孤島化”還將持續(xù)相當時間。內(nèi)外擠壓下,我國“入世”以來享受的全球化紅利逐漸見底,自主創(chuàng)新將成為未來發(fā)展的核心動能。

微觀上,消費者行為和偏好的變化,為企業(yè)創(chuàng)新提供了優(yōu)質(zhì)土壤,可謂困難環(huán)境中的一針強心劑。根據(jù)尼爾森消費者調(diào)查,約50%的中國消費者愿意為品質(zhì)更好、更能體現(xiàn)身份、品味的產(chǎn)品支付溢價。而創(chuàng)新正是提升產(chǎn)品品質(zhì)、打造品牌個性的不二法門。

更長遠地看,歷經(jīng)幾十年發(fā)展,我國的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大變化。

改革開放前,外部環(huán)境及其嚴苛,因此以科研院所為主體開展創(chuàng)新,集中力量辦大事

改革開放后,創(chuàng)新主體開始由“技術(shù)攻堅”的科研院所向“政策+市場”二元屬性的國企轉(zhuǎn)移,而民企甚至外企也在創(chuàng)新中扮演著越來越重要的角色。

近幾年,創(chuàng)新回歸至國家戰(zhàn)略層面。其中,國企因其特殊定位,在油氣、電力、軍工等戰(zhàn)略保障性產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新中扮演重要角色。而民企因其靈活高效的機制、快速的市場響應速度,在食品飲料等更貼近消費者的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中更為活躍。

可見,國企和民企創(chuàng)新各具特色,缺一不可。

細看創(chuàng)新,仍是“路漫漫其修遠兮”

進入2020年,在我國創(chuàng)新的新階段,企業(yè)都準備好了嗎?

2017年,我國首架擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的噴氣式大型客機C919首飛,標志著我國從此擁有自行研制大型客機的能力。要完整地摘下商用大飛機的 “皇冠”,航空發(fā)動機這顆“明珠”不可或缺。然而,我國的航空發(fā)動機在穩(wěn)定性、經(jīng)濟性上尚難滿足需求,反推裝置、起落裝置等核心部件也仍需仰人鼻息。

2018年,西安航天動力研究所的科研人員張小平,被一家民營企業(yè)挖走,年薪直接從12萬上漲到過百萬,轟動一時。張小平此前擔任副主任設(shè)計師,這是我國火箭發(fā)動機研制過程中最為關(guān)鍵的技術(shù)崗位之一。感慨民企財大氣粗的同時,也暴露出國企在市場化激勵方面的痛點。

反觀民企,創(chuàng)新之路同樣走得步履蹣跚。在民企的專利申請中,被稱為“小專利”的實用新型專利占比超過三分之二。不同于發(fā)明專利,實用新型專利側(cè)重改良,對創(chuàng)新的技術(shù)要求較低。此外,很多民企為了獲得政府的科技型企業(yè)補貼,大量注冊“成色”較低的實用新型專利,這種“短平快”的做法卻無益于建立起扎實的創(chuàng)新能力。

為什么我國的重大技術(shù)裝備被頻繁“卡脖子”?為什么很多企業(yè)的創(chuàng)新還有水分可擠?

這是因為我國企業(yè)在創(chuàng)新的效率和質(zhì)量上,尚未趕上經(jīng)濟的發(fā)展速度。筆者認為,我國的企業(yè)創(chuàng)新存在三大共性問題。

首先,缺乏清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略。有的企業(yè)用在研發(fā)創(chuàng)新的錢不少,但就是看不到成效,久而久之就沒有了投入熱情。有的企業(yè)“人人講創(chuàng)新”,但山頭林立、重復造輪子,導致成果沒出來,內(nèi)部摩擦先積累了不少。這些都是創(chuàng)新“失焦”、缺乏頂層設(shè)計的體現(xiàn)。

其次,沒有形成端到端、規(guī)范的創(chuàng)新管理體系。比如,在有的企業(yè),研發(fā)成了“二等活”,不僅沒有獎勵可能還面臨失敗的處罰,導致科研人員“不求有功但求無過”。又如,創(chuàng)新成果評價不透明,不同風險、不同價值的研發(fā)項目沒有得到公平對待,且“拍腦袋決策”比比皆是。再如,好不容易出了創(chuàng)新成果,知識產(chǎn)權(quán)保護卻沒有跟上,關(guān)鍵技術(shù)人員還被“挖墻腳”,損失巨大。

最后,創(chuàng)新文化缺失,大部分企業(yè)仍然停留在“拉式創(chuàng)新”階段。很多企業(yè)做創(chuàng)新都是不得已而為之,為了滿足領(lǐng)導想法的“指令式”創(chuàng)新盛行。這種被動的、上層拉動式的創(chuàng)新缺乏容錯空間,難以真正激發(fā)基層的創(chuàng)新熱情,講究管理藝術(shù)的創(chuàng)新文化建設(shè)也就無從談起,削弱了創(chuàng)新體系活力。

共性問題外,國企、民企因為體制特點、市場定位等因素,還存在各自的創(chuàng)新痛點。對國企而言,缺乏市場化的激勵機制,缺乏創(chuàng)新的容錯空間,且創(chuàng)新成果的產(chǎn)業(yè)化可能脫節(jié)。此外,科研院所改制的“副作用”也逐步顯現(xiàn),市場化壓力下,行業(yè)共性技術(shù)研究及其“外溢”帶動的產(chǎn)業(yè)發(fā)展價值被削弱。對民企而言,本身的技術(shù)積累薄弱且“短視”問題突出,缺乏中長期的、更具戰(zhàn)略價值的研發(fā)布局,對創(chuàng)新生態(tài)資源的運用也存在短板。

由此可見,我國企業(yè)的創(chuàng)新之路,仍是“路漫漫其修遠兮”。

如何破局?對中國企業(yè)創(chuàng)新的思考

面對中國企業(yè)的諸多創(chuàng)新痛點,應該如何破題?

筆者認為,創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理是兩大基石,承上啟下,密不可分。

首先,創(chuàng)新戰(zhàn)略是起點,也是指導創(chuàng)新管理的“基本法”。那么創(chuàng)新戰(zhàn)略從哪里來?和企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系?又應該包括哪些要素?

其次,創(chuàng)新管理是承接創(chuàng)新戰(zhàn)略的落地體系,包括:組織、機制、激勵、資源四大要素。應該如何設(shè)計并融合好這些要素?實施中需要注意哪些問題?

圍繞這些問題,筆者將結(jié)合案例展開探討。需要說明的是,創(chuàng)新內(nèi)涵豐富,包括技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等子類。本文主要聚焦于中國創(chuàng)新體系的最大痛點——技術(shù)創(chuàng)新。

創(chuàng)新戰(zhàn)略是頂層的指路明燈,沒有戰(zhàn)略,何談管理

談到戰(zhàn)略,企業(yè)都很熟悉。但具體到創(chuàng)新領(lǐng)域,就開始摸不著頭腦。要理解創(chuàng)新戰(zhàn)略,不妨來看看“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克的例子。

2020年5月31日,SpaceX將兩名宇航員成功送入太空并回收運載火箭,成為首個實現(xiàn)載人火箭發(fā)射的民營航空公司。本次發(fā)射,標志著美國將宇航員送入國際空間站時有了新的選擇,可以節(jié)約過去支付給俄羅斯的每位宇航員8,000萬美元的高昂成本。SpaceX成立于2002年,用不到20年的時間就超越了波音等老牌巨頭,站在了商業(yè)航天史的聚光燈下,其秘訣何在?清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略不可或缺。

成立之初,SpaceX的愿景就十分明確——減少太空運輸?shù)母甙撼杀静⒆罱K實現(xiàn)星際移民。正是在這一愿景的指引下,SpaceX憑借民營企業(yè)的靈活性,創(chuàng)造性地探索合適的技術(shù)方案,比如:致力于突破火箭回收技術(shù)以大幅降低成本,采用九臺標準小型發(fā)動機替代一臺高技術(shù)難度的總控發(fā)動機。同時,堅定的目標給了SpaceX更多耐心,在一次次失敗,面對無數(shù)嘲諷后,終于迎來了自己的高光時刻??梢哉f,沒有清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略以及為之堅持的勇氣,SpaceX可能永遠只是一個“仰望星空”的美好夢想。

馬斯克名下的另一家公司特斯拉,也傳承了這種“明確目標、堅定執(zhí)行”的基因。特斯拉追求電動車技術(shù)的絕對領(lǐng)先,并在多個領(lǐng)域堅持長期布局。近日,特斯拉在美國建造了第一條動力電池生產(chǎn)線,再次引發(fā)市場關(guān)注。但是,在自產(chǎn)動力電池這條路上,特斯拉已經(jīng)走了整整六年。2015年來,特斯拉將動力電池視為平臺級的核心技術(shù),堅持通過贊助大學研究、收購電池公司等持續(xù)投入,最終奠定了行業(yè)的領(lǐng)導地位。

可見,創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)新的風向標,是頂層設(shè)計,指導了創(chuàng)新體系的長期布局。要制定既有前瞻性又切實可行的創(chuàng)新戰(zhàn)略,從思路和打法上,都有一些原則需要遵循。

從思路上,要貼合戰(zhàn)略,匹配能力。即要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),避免天馬行空,和業(yè)務(wù)脫節(jié);還需綜合考慮用戶需求、技術(shù)趨勢、競爭格局和企業(yè)的能力基礎(chǔ),確保創(chuàng)新戰(zhàn)略充分繼承了企業(yè)的DNA,有助于形成差異化的競爭力,而非盲目模仿。

從打法上,要思路清晰,明確聚焦。創(chuàng)新戰(zhàn)略需要定義創(chuàng)新的愿景和目標,從而幫助企業(yè)找到創(chuàng)新焦點,避免“撒網(wǎng)式”盲目投入。明確目標后,需要進一步細化至創(chuàng)新組合,讓戰(zhàn)略由虛變實。

通常,以技術(shù)為核心的企業(yè),創(chuàng)新組合中應包括短、中、長三類項目——更精準地,應該稱為“商業(yè)化”、“漸進式”、“突破式”項目。顧名思義,商業(yè)化項目更多服務(wù)于短期生意目標,側(cè)重于產(chǎn)品改良。漸進式項目可以分為兩類,一類是市場趨勢的跟隨,以“不掉隊”為目標;另一類是核心技術(shù)平臺的迭代,以“煥新生”為目標。而突破式項目則是企業(yè)技術(shù)競爭力的核心,旨在打造長期的技術(shù)平臺,形成穩(wěn)固的技術(shù)護城河。

上述三類項目并非獨立存在,從“突破式”到“漸進式”和“商業(yè)化”,存在一定的繼承演化關(guān)系,逐步從核心技術(shù)向商業(yè)概念靠攏,最終將技術(shù)變現(xiàn)。以耐克為例,Air是其招牌的“突破式”技術(shù)平臺之一,自上世紀70年代推出以來,正是堅持圍繞“氣墊”推陳出新,通過“漸進式”項目演化出了Air Max Plus等子平臺,并通過每年的造型、配色等“商業(yè)化”創(chuàng)新,才煥發(fā)了長期的生命力。

最后,基于創(chuàng)新戰(zhàn)略,還需制定配套的資金、人力等資源的投入方案,在三類項目中做好分配。下個章節(jié)將要探討的創(chuàng)新管理體系,也要針對定位不同的三類項目,在組織設(shè)置、管理方式、考核維度、資源導入等方面,采用不同的設(shè)計。

創(chuàng)新管理是戰(zhàn)略落地的抓手,由虛向?qū)?,腳踏實地

戰(zhàn)略難以落地,是很多企業(yè)面臨的老大難問題。一方面,可能是因為戰(zhàn)略設(shè)計不夠“接地氣”;另一方面,缺乏規(guī)范管理,過于依賴“人治”,也是很多企業(yè)的頑疾。要做好創(chuàng)新管理,需要“慢工出細活”,不斷打磨適合企業(yè)的模式。在此,筆者從組織、機制、激勵、資源四個維度,結(jié)合案例,為企業(yè)優(yōu)化創(chuàng)新管理提供一些思路。

組織:創(chuàng)新組織是體系運行的基礎(chǔ)架構(gòu),既要分工明確,又要注重協(xié)同

3M素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多而著稱。它成立了中央實驗室負責更具前瞻性的中、長期技術(shù)研發(fā),并搭建了多個共性技術(shù)平臺。同時,各產(chǎn)品部門下設(shè)應用開發(fā)團隊,負責產(chǎn)品端的短期研發(fā),從而在創(chuàng)新組織上,實現(xiàn)了短、中、長期的明確分工。

豐田的創(chuàng)新組織則更為靈活,考慮短、中、長期分工的基礎(chǔ)上,采用矩陣式組織——橫向為聯(lián)合項目組,縱向為各領(lǐng)域的工程師團隊和職能部門。創(chuàng)新項目中,由項目經(jīng)理牽頭,組織工程師團隊貢獻技術(shù),并調(diào)動職能部門提供支持。這種“橫縱結(jié)合”的模式,既能保證在專業(yè)領(lǐng)域沉淀了相關(guān)人才,又能根據(jù)項目需求靈活調(diào)配資源,實現(xiàn)跨團隊協(xié)同。

近年來,部分企業(yè)采用更加柔性的模式,建立起“人人創(chuàng)新”的組織。比如,谷歌的第一代機器學習系統(tǒng)DistBelief就是柔性創(chuàng)新的產(chǎn)物。最初,只是三個人的小團隊。取得進展后,獲得了Google X實驗室的支持,還聘請了數(shù)學、神經(jīng)科學等領(lǐng)域的多位科學家。核心團隊曾經(jīng)這樣評述:“這個團隊就像一個小公司,卻擁有谷歌這一大企業(yè)的各種資源?!边@種“微細胞”的組織模式,讓企業(yè)的創(chuàng)新活力從基層開始,被充分激發(fā)。

由此可見,創(chuàng)新組織的設(shè)置沒有統(tǒng)一范式,但有一些共性的原則可以參考??偨Y(jié)而言,設(shè)計創(chuàng)新組織時,需要做到四個“重視”。

首先,重視根據(jù)創(chuàng)新組合設(shè)置不同團隊。比如:長期項目通常耗時久、失敗率高,因此對人才的專業(yè)性要求更高,且應該采用更寬松的考核政策。在此背景下,通常需要設(shè)置獨立團隊,確保他們可以安心、專注地投入。此外,在創(chuàng)新管理水平?jīng)]有達到相當高度的時候,筆者不建議盲目推行“賽馬制”多頭創(chuàng)新,否則容易造成創(chuàng)新項目“小、散、差”,并產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗摩擦。

其次,重視輔助團隊對核心團隊的支持。核心團隊是創(chuàng)新的“急先鋒”,擁有最高的技術(shù)水平,位于整個創(chuàng)新體系的中心。輔助團隊則通常承擔樣品試制、性能檢測、工具開發(fā)、溝通協(xié)調(diào)等職能,是核心團隊的內(nèi)部服務(wù)方,以便核心團隊能將更多精力集中于高價值的研發(fā)工作。

再次,重視創(chuàng)新相關(guān)組織的協(xié)同配合。雖然分割了不同的團隊,但是由于創(chuàng)新(特別是技術(shù)創(chuàng)新)具有共通性,也要注重跨團隊協(xié)同,以發(fā)揮技術(shù)和人才的“外溢”價值,相互賦能。此外,創(chuàng)新不僅是研發(fā)團隊的事,成功的創(chuàng)新要做好“技術(shù)環(huán)”、“產(chǎn)品環(huán)”、“商務(wù)環(huán)”三環(huán)的有效串聯(lián),避免“孤島式”創(chuàng)新。所以,上游的供應鏈和下游的銷售等職能,也應參與其中。例如,“商務(wù)環(huán)”如果不能有效參與,往往導致研發(fā)與市場需求脫節(jié)、研發(fā)成果落地時受到成本等因素制約而品質(zhì)“降維”、新品上市資源配套不足而“死腹中”等問題。只有多方配合到位,才能確保創(chuàng)新過程有支持,創(chuàng)新成果可落地。

最后,重視因地制宜的創(chuàng)新組織設(shè)計。可以結(jié)合企業(yè)特點,探索適合的柔性創(chuàng)新組織形式,以進一步激發(fā)創(chuàng)新活力——比如:矩陣式組織,甚至是“微細胞”的“創(chuàng)客”小團隊模式。當然,這類模式復雜度更高,需要更精妙的機制設(shè)計,在基礎(chǔ)創(chuàng)新體系沒有成熟的時候,不建議大舉嘗試。

機制:創(chuàng)新機制主要包括流程、標準和工具,核心在于規(guī)范和效率

很多企業(yè)的創(chuàng)新還處于“人治”階段,研發(fā)過程不透明,評判依據(jù)不清晰。然而,走在創(chuàng)新前列的企業(yè),已經(jīng)普遍通過規(guī)范的會議體系,對創(chuàng)新項目進行篩選和管理。

比如,可以通過一年一次的創(chuàng)新戰(zhàn)略會,確定當年的創(chuàng)新方向,為創(chuàng)新項目和預算的規(guī)劃提供指導。然后,通過創(chuàng)新預算會,確定創(chuàng)新的子方向并劃分預算?;趧?chuàng)新戰(zhàn)略和預算,各創(chuàng)新單元組織內(nèi)部的創(chuàng)新概念會,以激發(fā)創(chuàng)意,導出具體的創(chuàng)新項目。在創(chuàng)新項目通過預可研進行篩選和完善后,在一年兩次或四次的創(chuàng)新立項會上,正式評選出當年的創(chuàng)新項目。而后,通過階段性的進度追蹤會,對創(chuàng)新體系的整體情況和各創(chuàng)新項目的進展進行回顧,以識別問題,調(diào)整預算或終止項目。最后,配合商品企劃節(jié)奏,組織技術(shù)推介會,將創(chuàng)新成果進行推薦并與商業(yè)應用匹配。這套方法的核心在于通過跨職能的會議機制和清晰的決策標準,讓創(chuàng)新變得更加透明可控,以及時糾偏,做好質(zhì)量、進度、成本三要素管理。

除了流程和標準的規(guī)范,信息技術(shù)的發(fā)展也為創(chuàng)新帶來了效率提升的工具,比如項目管理軟件,又如數(shù)字化研發(fā)軟件。QuesTek是一家美國的材料企業(yè)。與大部分中國企業(yè) “實驗試錯”的方法不同,它強調(diào)“大設(shè)計、小實驗”模式——即通過集成計算材料工程(ICME)的數(shù)據(jù)和模型輔助研發(fā)。這種數(shù)字化的研發(fā)手段,可以有效縮短研發(fā)時間并降低研發(fā)成本,已經(jīng)在領(lǐng)先企業(yè)得到推廣,比如國外的通用、福特、波音等,又如國內(nèi)的中國鋼研、寶鋼等。

總結(jié)來看,要建立有效的創(chuàng)新機制,需要抓住“規(guī)范、透明、高效、協(xié)同”四大主題,做好三件事。

首先,定流程。即設(shè)計好從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市的端到端、規(guī)范的管理流程,并且明確各參與方的權(quán)責,避免推諉扯皮,防范“創(chuàng)新斷鏈”。還需強化各職能的協(xié)同,明確在不同創(chuàng)新環(huán)節(jié)各職能的參與形式,并配套監(jiān)督和賞罰機制,避免“孤島式創(chuàng)新”。

其次,定標準。需要在創(chuàng)新項目的前期立項、中期追蹤、后期評審等關(guān)鍵節(jié)點,建立清晰的評估標準和決策機制,讓項目“有輕有重”、“有進有出”,以確保項目符合創(chuàng)新戰(zhàn)略的整體要求,且質(zhì)量、成本和進度可控。

最后,配工具。即配備好項目管理、數(shù)字化研發(fā)等現(xiàn)代化工具,并結(jié)合前述輔助團隊的支持,讓科研人員把更多精力放在思考、探索中,而非繁瑣的案頭工作。

激勵:創(chuàng)新激勵不僅是獎金、評優(yōu),更是開放、包容的創(chuàng)新文化

創(chuàng)新的激勵形式有很多種。其中,最傳統(tǒng)也運用最廣泛的,是財務(wù)激勵。比如,海爾建立了以短期項目獎金為主,配套中長期成果分紅、成果入股等手段的多元激勵機制。

財務(wù)之外,還有更多創(chuàng)新文化層面的激勵手段。比如,谷歌曾經(jīng)賦予創(chuàng)新人員20%的“自由創(chuàng)新”時間,并配套了用于創(chuàng)新交流的內(nèi)部平臺,讓創(chuàng)新變得更加簡單透明。蘋果的“藍天計劃”異曲同工,讓員工可以最多花費兩周的時間,投入感興趣的項目。富士施樂甚至專門設(shè)立了“創(chuàng)新失敗獎”,對那些雖然失敗,但是能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓的項目組進行獎勵。而耐克研發(fā)總部的費用中,有5-10%可以用于不需要按期提報進度的項目中,以鼓勵研發(fā)團隊嘗試更多高風險或高耗時的項目。以上種種舉措,從更底層的創(chuàng)新文化出發(fā),鼓勵試錯,包容失敗,讓員工“打心底里”擁抱創(chuàng)新。

從案例中不難發(fā)現(xiàn),創(chuàng)新激勵不僅是一門技術(shù),更是一門藝術(shù)。

從技術(shù)的角度,設(shè)置創(chuàng)新考核指標和激勵方案時,應該做到“橫縱結(jié)合”。橫向上,創(chuàng)新、銷售、供應鏈等職能,應共享部分創(chuàng)新和業(yè)務(wù)指標,只有利益綁定,才能促進協(xié)作??v向上,應該考慮創(chuàng)新體系不同層級扮演的不同角色,設(shè)置相應的指標。比如:管理層應更多關(guān)注創(chuàng)新整體的業(yè)務(wù)價值、投入產(chǎn)出,及團隊建設(shè);而基層創(chuàng)新人員,更多關(guān)注創(chuàng)新項目的執(zhí)行情況,旨在把工作做精做細。

從藝術(shù)的角度,創(chuàng)新文化的建設(shè)是更底層、更根本的,需要長期堅持投入。這要求管理層以身作則,不要只盯著短期業(yè)績——這也是很多企業(yè)痛苦糾結(jié)的地方。但是,創(chuàng)新文化的建設(shè)沒有捷徑,也非朝夕之功。在以系統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和管理為保障的前提下,只有試錯、包容、再試錯,才能讓創(chuàng)新文化春風化雨,向基層滲透。激勵手段能夠讓創(chuàng)新萌芽,但是只有配合包容失敗的文化土壤,才能真正結(jié)出創(chuàng)新果實。

資源:創(chuàng)新資源的運用,要從“單兵作戰(zhàn)”升級為“集團軍作戰(zhàn)”

“生態(tài)”這個詞,正變得越來越熱門。過去,很多企業(yè)的創(chuàng)新是閉門造車,不僅脫離了實際的業(yè)務(wù)需求,也保守閉塞,不善于和產(chǎn)業(yè)參與者交流合作?,F(xiàn)在,這種“單兵作戰(zhàn)”的模式正被快速淘汰,而“開放式創(chuàng)新”成為主流。

微軟和英特爾于上世紀80年代成立了Wintel聯(lián)盟,并與供應鏈伙伴、高校院所等,形成了開放的生態(tài)合作體系。每當微軟發(fā)布新的操作系統(tǒng),英特爾的芯片也會隨之更新,讓用戶體驗到了個人電腦性能的大幅提升。此外,英特爾還資助了數(shù)百所大學并成立聯(lián)合實驗室,讓雙方的研究人員在一起工作。通過這些實驗室,英特爾快速獲得了大量的新想法和知識產(chǎn)權(quán)。正是上述生態(tài)聯(lián)盟的模式,讓Wintel擊敗了當時的市場霸主蘋果,登上全球第一的寶座。

與此相似,特斯拉通過公開其電動車的技術(shù)專利,吸引更多的初創(chuàng)企業(yè)加入生態(tài)圈,共同投入到電動車的普及之中。特斯拉在扶持盟友成長的同時,確保其創(chuàng)新成果能夠兼容特斯拉的充電標準,從而幫助自己鞏固了技術(shù)的普適性和行業(yè)的話語權(quán)。這種“我搭臺、你唱戲”的模式,在蘋果、寶潔、樂高、華為、小米、海爾等企業(yè)均得到運用。

在消費品領(lǐng)域,寶潔最早提出“開放式創(chuàng)新”的概念,并據(jù)此在全球各創(chuàng)新中心組建了相應團隊,負責管理開放式創(chuàng)新的項目和資源。同時,寶潔建立了專門的技術(shù)企業(yè)和供應商網(wǎng)絡(luò),并積極與NineSigma、InnoCentive、Yet2.com等開放網(wǎng)絡(luò)合作,從而獲得更廣泛的專家資源,以更高效地解決技術(shù)問題并儲備專利。

當今世界,市場對創(chuàng)新多元和效率的要求越來越高,競爭也愈發(fā)激烈,僅僅依靠內(nèi)部創(chuàng)新已經(jīng)難以滿足市場期待。為此,應該整合生態(tài)資源,發(fā)揮各方所長并做好利益分配,實現(xiàn)從“單兵作戰(zhàn)”到“集團軍作戰(zhàn)”打法轉(zhuǎn)型。要做好開放式創(chuàng)新,筆者同樣有兩方面的建議。

首先,資源獲取。提到“開放式創(chuàng)新”通常想到上游的供應商和高校院所。但是近年來,與位于產(chǎn)業(yè)下游的客戶,甚至中游的競爭對手的合作也在增多,值得企業(yè)站在更高角度、抱著更開放的心態(tài),去思考創(chuàng)新中的“競”與“合”。

其次,資源運用。獲取優(yōu)質(zhì)資源只是第一步,更關(guān)鍵地是用好資源。面對復雜多元的產(chǎn)業(yè)生態(tài),可以采用分層合作的思路。高校院所通常離市場較遠,更適合前瞻性的技術(shù)儲備,為下一個10年,甚至20年做好準備。上游供應商具備相當?shù)募夹g(shù)實力,且更能理解企業(yè)訴求,是漸進式和商業(yè)化創(chuàng)新的重要伙伴。位于產(chǎn)業(yè)中游的競爭對手,雖然有競爭關(guān)系,但是如果需要聯(lián)手推動客戶教育或推廣產(chǎn)業(yè)標準,也可以搖身變成重要的伙伴。下游客戶是創(chuàng)新的最終評判者,他們的聲音對頂層的創(chuàng)新戰(zhàn)略制定和底層的創(chuàng)新項目評價,都至關(guān)重要。

結(jié)語:創(chuàng)新快車,中國企業(yè)創(chuàng)新的破題思路

隨著成本優(yōu)勢消失及全球貿(mào)易保護主義盛行,自主創(chuàng)新成為我國增長動能轉(zhuǎn)換的客觀訴求。但是,中國企業(yè)的創(chuàng)新之路任重而道遠,面臨諸多挑戰(zhàn)。

在此背景下,中國企業(yè)只有搭上“創(chuàng)新快車”,才能取得成功。

首先,要控好“創(chuàng)新戰(zhàn)略”的駕駛艙,制定清晰的創(chuàng)新組合,以引導資源有效分配。其次,要造好“創(chuàng)新組織”與“創(chuàng)新機制”的車身,作為底層架構(gòu),承載起創(chuàng)新的各個要素。此外,要點燃“創(chuàng)新激勵”的引擎,并用“創(chuàng)新文化”持續(xù)潤滑,從“推式創(chuàng)新”向“拉式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)型。最后,要裝好“創(chuàng)新資源”的車輪,運用生態(tài)的力量,四輪驅(qū)動,支撐企業(yè)在創(chuàng)新的道路上跑得又快又穩(wěn)。

“路漫漫其修遠兮”,我國創(chuàng)新任重道遠?!拔釋⑸舷露笏鳌?,成功之道有跡可循。

我們相信,只要能打好創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理的兩大基石,發(fā)揮好我國強大制造能力、巨大需求市場、雄厚資本實力的三大優(yōu)勢,定能在創(chuàng)新道路上加速前行——最終“慢龜”變“矯兔”,走好我國創(chuàng)新的新征程。(財富中文網(wǎng))

作者:

賀曉青,科爾尼公司全球合伙人,大中華區(qū)總裁

王宇,科爾尼公司全球合伙人

陳沛祎,科爾尼公司經(jīng)理

王婭欣,科爾尼公司副理

徐子正,科爾尼公司顧問

王蔚然,科爾尼公司顧問

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