成熟公司如何克服影響創(chuàng)新的內部障礙？有五種方法值得一試
凱洛格管理學院
2021-01-21
與創(chuàng)業(yè)公司相比，要在成熟公司進行快速創(chuàng)新可能更加困難。畢竟，當對新產品與服務進行迭代、淘汰和持續(xù)改良的動力必須與公司長期累積的運營并存時，肯定少不了一些摩擦。
然而，要跟上越來越快的顛覆步伐，特別是在全球疫情導致環(huán)境更加不穩(wěn)定的情況下，內部創(chuàng)業(yè)團隊所扮演的角色就至關重要。
“在過去，如果你領先并且掌控市場，就可能長期保有這種優(yōu)勢。現在，我們看到的是顛覆周期縮短了。”凱洛格學院的創(chuàng)新與企業(yè)家學客座教授杰弗里?埃施巴赫說道。
因此，為了順勢而為并且繼續(xù)創(chuàng)新，成熟公司往往傾向于采取像創(chuàng)業(yè)公司一樣的思維與行動。不過，埃施巴赫認為，這種策略可能會導致企業(yè)環(huán)境發(fā)生意想不到的問題。為了能夠讓創(chuàng)新努力起到最大的作用，成熟公司需要改變做法。
作為一名經驗豐富的內部創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家，埃施巴赫概述了五種內部創(chuàng)業(yè)者可以用來克服一些最常見內部障礙、并且利用獨特機會的方式。
尊重現有的客戶關系
客戶研究是產品開發(fā)中不可或缺的一環(huán)。這意味著創(chuàng)新團隊需要能夠與客戶密切合作，在整個設計過程中收集反饋。不過，這么做的同時也需要考慮到一些公司內部的利益相關者。在一家成熟公司，客戶聯系人通常由銷售團隊負責，他們往往有既定的客戶關系，必須得到尊重。而在吸引客戶參與研究過程時，有可能喧賓奪主，搶了銷售團隊的工作。
“你作為一個創(chuàng)新團隊，可能會向客戶送出錯誤信息?！卑Ｊ┌秃照f?！袄纾乙娺^團隊在向客戶征求某個原型的反饋后，讓客戶以為公司計劃采取他們的建議，殊不知團隊僅僅是在收集數據?！?/p>
在客戶誤以為他們與創(chuàng)新團隊討論的絕佳創(chuàng)意和原型很快會實現之前，團隊之間、以及與外部利益相關者保持頻繁而明確的溝通，都是非常重要的。如果沒有這種明確性，銷售團隊和客戶管理團隊可能會陷入不得不向客戶收回承諾的窘境。
埃施巴赫建議公司建立一個明確的溝通制度，將銷售團隊整合到客戶研究過程中。這個系統(tǒng)可以很簡單，例如在邀請某個客戶參與或要求客戶提供愿意分享反饋并且不會有不實際期望的“友好”聯系人信息之前，先告知客戶經理。如果銷售團隊擔心這會造成公司過分浮夸的形象，創(chuàng)新團隊甚至能夠就接觸客戶的方式和提出哪些問題咨詢雙方認可的顧問。
這個整合會減少混亂，可能使銷售團隊未來更愿意與創(chuàng)新團隊的同事合作。讓銷售經理參加與客戶的討論作為研究過程的一環(huán)還可以增加他們的投資。
不要與其他利益相關者作對，要納入他們
其他內部團隊，包括工程師和設計師，能夠提供新改良的機會。這些群體往往被排除在客戶研究流程之外，只有當出現問題時才被帶進流程。從一開始就納入他們可以避免以后脫節(jié)的情況，也能夠激勵團隊。
“創(chuàng)新團隊和產品經理可能在與客戶會面后告訴工程師們：‘相信我，我們的原型一定要這么做?！卑Ｊ┌秃照f。“然后工程師們心想：‘客戶真的那么說了嗎？我不太相信那是真的?！?/p>
讓技術團隊也參與和客戶的對話討論，或者是安排聯合實地考察，以此來觀察客戶在現實中使用產品和原型的情形，對所有人來說都可能是開拓視野的經歷。
“在親眼目睹問題之后，他們創(chuàng)造符合目標產品的能力，以及他們的動力，都會大幅提升。他們會認為：‘沒錯，我們正在解決一個切實的問題。不是產品經理想出來的問題清單中的某個問題?？蛻粽娴母嬖V我們這是一個痛點?！?/p>
看過最終用戶的環(huán)境并且聽到他們真正想要實現的目標，有助于工程團隊更加專注于設計。參加實地研究的團隊成員往往會從懷疑者變成自己團隊內部的倡導者，有助于爭取到同事對提議的支持。
利用你可以運用的資源
確實，成熟公司可能要面對更多的摩擦，但它們在展開創(chuàng)新過程時也具有若干明顯優(yōu)勢。畢竟這些公司已經隨著歲月積累了產品線、內部平臺、數據集和客戶群。埃施巴赫建議創(chuàng)新團隊將這些辛苦獲得的資源用于創(chuàng)新過程。
“盡管你用同樣的方法、同樣的技術來收集信息，但你有創(chuàng)業(yè)公司沒有的東西。”埃施巴赫說。“如果你有一個很棒、反應度高的客戶群，去和他們談談。當然，這要得到你的銷售團隊的支持。”
這是一個航空業(yè)的例子，某個創(chuàng)新團隊被賦予研究客戶是否愿意為額外腿部空間付費的任務。這個團隊將自助值機柜臺確定為客戶提供其購買偏好信息的資源。通過在自助柜臺添加一個畫面，詢問客戶是否愿意升級到更寬敞的座位，順利省下航空公司改裝飛機來提供一項舒適設備的花費，該設備是客戶可能愿意放棄或是不愿意付費得到的。
“通過這個非常簡單輕便的測試，他們在客戶進行購買行為的一刻獲得反饋?！卑Ｊ┌秃照f。“一般創(chuàng)業(yè)公司無法做這樣的測試，因為它們不會有自助值機柜臺。”
不要被天馬行空式的思考所誘惑
內部創(chuàng)業(yè)家經常以“什么都好”、“沒有錯誤答案”的頭腦風暴會議開始進行構思階段。這種會議具有強大的吸引力。有什么方法比歡迎來自不同部門的意見并獲得他們的支持更好呢？
然而，不設限的開放式頭腦風暴會議往往創(chuàng)造的價值極少，埃施巴赫指出。會議中的討論不但沒有激發(fā)能夠執(zhí)行的構想，反而偏離焦點，模糊不清，讓參與者感到沮喪。
“你必須設置護欄，這么做在事實上可以以有效率的方式進行討論。”埃施巴赫建議。
他說，解決辦法是將討論集中在客戶有顧慮的具體事項上。
“你也許能夠要求團隊匯集在實際運用上真正出問題并且損害客戶的事物?！卑Ｊ┌秃照f?！叭缓竽阋笏麄儗⒎秶s小到如何幫助解決問題。雖然這聽起來似乎違反直覺，但痛點越窄，進行闡述、談論和探索就會越容易?！?/p>
埃施巴赫在職業(yè)生涯中參加過各式各樣的頭腦風暴會議。但有一場會議特別有效率，那是在他任職于摩托羅拉的時候。當時他的創(chuàng)新團隊正尋找方法設計消防員在事故現場使用的通訊工具。
在頭腦風暴會議開始前，團隊采訪消防員以更好地了解救火時遇到的情況，包括消防員要承受壓力、要經常戴手套、視力可能會因為煙霧而受損，以及可能不知道隊友所在位置等等。
接著，創(chuàng)新團隊不用從零開始、“什么都好”的頭腦風暴會議，而是基于上述情況來建構他們的頭腦風暴會議。
“我們想出技術面的解決方案來幫助消防員更了解全局。”他說?！拔覀儼l(fā)現我們可以使用溫度傳感器來確定哪些消防員距離危險最近，然后將他們的音頻與視頻信息優(yōu)先傳給指揮官?！?/p>
設置護欄能夠防止團隊在不可行的想法上浪費太多時間?！拔覀冏畛跻詾榭梢蕴峁┪谋具x項，但在煙霧彌漫的火災現場，消防員真正需要的是語音自動化，以便他們能夠在救火時可以聽到當時的情況，而不是去用眼睛閱讀?！卑Ｊ┌秃照f。“之所以出現了許多創(chuàng)新想法，是因為我們限縮了范圍，而不是因為我們采取完全開放式的想象?！?/p>
在高級領導層中找到擁護者
復雜、成熟的組織面對著許多相互競爭的優(yōu)先事項，因此有一位能夠提供愿景并且擁護內部創(chuàng)業(yè)努力的高級領導者，對于維持組織的影響力至關重要。
“找到一位愿意說‘在我的發(fā)展路線圖上我需要這個，或者是我的產品線需要這個’的高級領導者?！卑Ｊ┌秃照f?！澳阈枰懈邔拥闹С郑伤麄儼l(fā)號施令進行創(chuàng)新。他們會給你一點底氣?！?/p>
如果銷售人員拒絕讓創(chuàng)新成員與客戶交談，公司最高層的擁護者就可以幫助內部創(chuàng)業(yè)者清除障礙。他們還能夠幫忙澄清公司全體參與創(chuàng)新工作的重要性。
“參與是真正的致勝關鍵?！卑Ｊ┌秃照f?！澳芊瘾@得公司上下一致參與則要靠一個適當的人竭盡心力達成這項重要任務。這不僅僅是確保項目得到支持，而是確保你作為一個創(chuàng)新團隊得到支持。當上層高管了解你在做什么以及你為什么這樣做時，就會有很大的助益?！?/p>
因此，創(chuàng)新團隊在尋找公司最高層擁護者時，可能也需要一點創(chuàng)意。埃施巴赫建議不妨嘗試在定期季度會議中加入“推介日”活動。這些活動可以幫助內部創(chuàng)業(yè)活動正?；⑶耀@得公司高層對項目的支持。
“現在你能夠把總監(jiān)、副總裁和其他可能有預算權限的高層帶到一處來聽不同的推介。當他們受到其中一個吸引時，你便有了倚靠。你得到了擁護者，這個人說：‘我看到了20種推介。我喜歡那一個，我們一起去實現它吧?！?/p>
“通過將這個過程正式化，當無可避免的內部官僚作風和反對聲浪出現時，你將有一個明顯的授權可以仰仗。而如果情勢變得困難，現在有一位有動力和權力的人在你這邊，能夠幫助讓你的努力持續(xù)向前推進?！保ㄘ敻恢形木W）
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