網紅燕麥奶CEO：我們不要利潤，只要增長
Lucinda Shen
2021-06-21
如果你想要的是盈利，那你找錯人了。
燕麥奶生產商Oatly的首席執(zhí)行官托尼?彼得森表示，公司目前優(yōu)先考慮的是增長，而不是實現盈利。
“就公司的優(yōu)先事項而言，如果要在增長和盈利之間二選一，我們永遠都會選擇增長?！北说蒙f。他的企業(yè)在5月通過IPO上市，旗下業(yè)務日漸壯大，觸角已經伸向植物性酸奶、植物性冰淇淋等品類。2020年，通過達成合作讓旗下燕麥奶在咖啡店直銷，并以可持續(xù)性為賣點，該公司賺得數百萬美元。自上市以來，其強勢表現也讓黑石集團（Blackstone）、脫口秀女王奧普拉?溫弗瑞等股東賺得盆滿缽滿。Oatly的股價自上市以來已經上漲了近59%，公司市值達到163億美元左右。
該公司去年實現營收4.214億美元，虧損6040萬美元，但其董事長、Verlinvest董事總經理埃里克?梅盧爾等投資者并不急于實現盈利?！拔覀冇X得我們要把踐行公司使命放在第一位，經濟效益會是水到渠成的事情。”梅盧爾說道。或許這其中也涉及到商業(yè)戰(zhàn)略：事實證明，可持續(xù)性是有市場的，尤其能夠迎合下一代的消費者。
對于這一點，Oatly是很清楚的?！癦世代和“千禧一代將在未來幾年成為全球的主導力量，給市場帶來一系列新的價值觀和期許。這些復合因素顯然在推動植物性乳制品市場快速增長乃至加速增長，促使新的消費者涌入市場?！痹摴驹谔峤坏纳鲜形募兄赋?。
上周早些時候，我和彼得森、梅盧爾、《財富》高級編輯柯問思（Beth Kowitt）一起進行了交談。以下是我們談話的摘錄（內容經過編輯精簡提煉）。
《財富》：在近年的發(fā)展中，Oatly經常面臨生產短缺問題。這是為什么呢？
托尼?彼得森：有幾個原因。新冠疫情是我們最近遭遇生產延誤的主要原因，我們需要派專家前往我們的新設施（正在猶他州建造），但他們無法成行。
我們早在2019年就已經出現增長，在2020年疫情期間，增長還呈現加速。這是由我們在全球范圍內看到的整個大趨勢所推動的，人們變得更加審慎看待自己消費的東西以及自身行為對地球的影響。
因此，這讓預測市場需求變得有點困難。
我有一個與疫情有關的問題。你們進入市場的途徑一直是先通過咖啡館。而當所有商店都關門停業(yè)的時候，你們是如何改變你們的策略的？你們是否找到了新的業(yè)務模式？
彼得森：疫情來襲時，我們的業(yè)務有35%來自咖啡店，在中國市場這一比例更是超過50%。當時我們在想，我們現在應該怎么辦？最終，我們的產品生產量和銷售量均超過原定計劃。在美國、瑞典、英國和德國，我們的業(yè)務來源變成了雜貨貿易，在中國則是變成了電子商務。而中國全面重啟經濟也比世界上的任何其他地方都要早。
說到國際市場，你們的擴張戰(zhàn)略是什么？你們一開始只是一家歐洲公司。
埃里克?梅盧爾：說到X因素，我相信它必須是自下而上的——很多有趣的想法都來源于此。我和托尼去了中國和美國，試圖在當地為公司找到合適的領導人選。一位中國市場領導者想出了一個奇妙的主意，即為非動物乳制品創(chuàng)造一個角色。這樣的角色在中國并不存在。
在美國也是如此。公司還在體育場館內推出了軟冰淇淋。這個想法并不是來自高層，而是來自某個員工，他舉手說這是我們想要瞄準的人群，這樣的產品很適合。
因此，作為投資者，我們必須為自下而上的創(chuàng)意的產生創(chuàng)造空間——這是至關重要的一點。
所以說你們沒有進行微觀管理。Oatly的IPO招股書指出，1升Oatly產品所產生的溫室氣體排放量比牛奶少80%。我想到的一個痛點是，產品運輸過程中產生碳足跡——是否有什么措施可以盡量消除這個問題？
彼得森：我們非常非常清楚我們需要在什么地方進行改進。是的，交通就是其中之一?，F在，我們實際上是將產品從歐洲運往亞洲。因此，一旦我們在新加坡和中國大陸建立工廠，這個問題就會得到解決。
我們還與農民開展了一些項目，以讓他們減少生產動物乳制品。例如，我們與瑞典的一位農民進行了嘗試（生產燕麥，而不是養(yǎng)牲畜），僅僅一年之后，這個農場就能夠養(yǎng)活三倍多的人，他們的土地使用量和碳足跡也減少了一半——并且提高了盈利能力。這是我們目前希望規(guī)?；囊稽c。
并不是說我們做得十全十美，我們離十全十美還很遙遠，但我們的雄心壯志是真真切切的。
梅盧爾：我們還投資了電動卡車。這一決定引來了不少質疑，但我們覺得我們要把踐行公司使命放在第一位，隨著時間的推移，取得經濟效益也會是水到渠成的事情。
在與其他食品科技投資者交談時，一些人認為植物性漢堡和牛奶替代品是第一代或第二代食品科技，而發(fā)酵、細胞農業(yè)等方法則被認為是第三代。我和一個投資者開玩笑說，他們把這些技術想成IBM之于蘋果（Apple）。
梅盧爾：我真的相信，市場會有足夠的空間讓大家通過各種不同的途徑追求食品科技，即便是在牛奶領域。
但必須要指出的是，作為食品投資者，我認為食品最重要的是功能性。主流消費者關心的是產品的口味、性能和可持續(xù)性。引領潮流的方式是，打造出人們認可的食品產品。有很多小眾企業(yè)在以各種不同的方式切入市場，但在我看來，燕麥奶正是一個大趨勢的開始。
你所說的第一代產品是什么？我認為，僅僅從規(guī)模來看，我們所做的是第三代產品。
彼得森：我完全認同。消費者并不關心這些，他們關心的是產品是否美味。
托尼，你也曾經就品牌塑造發(fā)表過廣泛的看法。就在幾天前，你們還因為英國家庭農場Glebe Farm Group的燕麥飲料而將其告上法庭，以保護你們的品牌。這就提出了一個問題，即對于競爭對手而言，你們公司的護城河有多大？
彼得森：自2014年以來，我們一直在積極保護我們的品牌。我認為，在任何這樣的情況下，到了這一步，你可能會窮盡一切辦法來保護品牌。我想這是企業(yè)經營的正常過程。隨著我們變得越來越受歡迎，我們在市場中變得越來越主流，這種問題有所增多。
你們還沒有實現盈利。投資者想知道你們打算如何實現這一點。有什么路線圖嗎？
彼得森：說實話，增長是我們優(yōu)先考慮的問題。未來很多年我們都將繼續(xù)謀求增長，因為市場潛力很大——我們將努力獲得盡可能多的市場份額。
但我們也明白，你必須證明自己的實力，你無法在不盈利的情況下為世界做好事。（財富中文網）
譯者：萬志文
如果你想要的是盈利，那你找錯人了。
燕麥奶生產商Oatly的首席執(zhí)行官托尼?彼得森表示，公司目前優(yōu)先考慮的是增長，而不是實現盈利。
“就公司的優(yōu)先事項而言，如果要在增長和盈利之間二選一，我們永遠都會選擇增長。”彼得森說。他的企業(yè)在5月通過IPO上市，旗下業(yè)務日漸壯大，觸角已經伸向植物性酸奶、植物性冰淇淋等品類。2020年，通過達成合作讓旗下燕麥奶在咖啡店直銷，并以可持續(xù)性為賣點，該公司賺得數百萬美元。自上市以來，其強勢表現也讓黑石集團（Blackstone）、脫口秀女王奧普拉?溫弗瑞等股東賺得盆滿缽滿。Oatly的股價自上市以來已經上漲了近59%，公司市值達到163億美元左右。
該公司去年實現營收4.214億美元，虧損6040萬美元，但其董事長、Verlinvest董事總經理埃里克?梅盧爾等投資者并不急于實現盈利。“我們覺得我們要把踐行公司使命放在第一位，經濟效益會是水到渠成的事情?！泵繁R爾說道?；蛟S這其中也涉及到商業(yè)戰(zhàn)略：事實證明，可持續(xù)性是有市場的，尤其能夠迎合下一代的消費者。
對于這一點，Oatly是很清楚的?！癦世代和“千禧一代將在未來幾年成為全球的主導力量，給市場帶來一系列新的價值觀和期許。這些復合因素顯然在推動植物性乳制品市場快速增長乃至加速增長，促使新的消費者涌入市場?！痹摴驹谔峤坏纳鲜形募兄赋?。
上周早些時候，我和彼得森、梅盧爾、《財富》高級編輯柯問思（Beth Kowitt）一起進行了交談。以下是我們談話的摘錄（內容經過編輯精簡提煉）。
《財富》：在近年的發(fā)展中，Oatly經常面臨生產短缺問題。這是為什么呢？
托尼?彼得森：有幾個原因。新冠疫情是我們最近遭遇生產延誤的主要原因，我們需要派專家前往我們的新設施（正在猶他州建造），但他們無法成行。
我們早在2019年就已經出現增長，在2020年疫情期間，增長還呈現加速。這是由我們在全球范圍內看到的整個大趨勢所推動的，人們變得更加審慎看待自己消費的東西以及自身行為對地球的影響。
因此，這讓預測市場需求變得有點困難。
我有一個與疫情有關的問題。你們進入市場的途徑一直是先通過咖啡館。而當所有商店都關門停業(yè)的時候，你們是如何改變你們的策略的？你們是否找到了新的業(yè)務模式？
彼得森：疫情來襲時，我們的業(yè)務有35%來自咖啡店，在中國市場這一比例更是超過50%。當時我們在想，我們現在應該怎么辦？最終，我們的產品生產量和銷售量均超過原定計劃。在美國、瑞典、英國和德國，我們的業(yè)務來源變成了雜貨貿易，在中國則是變成了電子商務。而中國全面重啟經濟也比世界上的任何其他地方都要早。
說到國際市場，你們的擴張戰(zhàn)略是什么？你們一開始只是一家歐洲公司。
埃里克?梅盧爾：說到X因素，我相信它必須是自下而上的——很多有趣的想法都來源于此。我和托尼去了中國和美國，試圖在當地為公司找到合適的領導人選。一位中國市場領導者想出了一個奇妙的主意，即為非動物乳制品創(chuàng)造一個角色。這樣的角色在中國并不存在。
在美國也是如此。公司還在體育場館內推出了軟冰淇淋。這個想法并不是來自高層，而是來自某個員工，他舉手說這是我們想要瞄準的人群，這樣的產品很適合。
因此，作為投資者，我們必須為自下而上的創(chuàng)意的產生創(chuàng)造空間——這是至關重要的一點。
所以說你們沒有進行微觀管理。Oatly的IPO招股書指出，1升Oatly產品所產生的溫室氣體排放量比牛奶少80%。我想到的一個痛點是，產品運輸過程中產生碳足跡——是否有什么措施可以盡量消除這個問題？
彼得森：我們非常非常清楚我們需要在什么地方進行改進。是的，交通就是其中之一?，F在，我們實際上是將產品從歐洲運往亞洲。因此，一旦我們在新加坡和中國大陸建立工廠，這個問題就會得到解決。
我們還與農民開展了一些項目，以讓他們減少生產動物乳制品。例如，我們與瑞典的一位農民進行了嘗試（生產燕麥，而不是養(yǎng)牲畜），僅僅一年之后，這個農場就能夠養(yǎng)活三倍多的人，他們的土地使用量和碳足跡也減少了一半——并且提高了盈利能力。這是我們目前希望規(guī)模化的一點。
并不是說我們做得十全十美，我們離十全十美還很遙遠，但我們的雄心壯志是真真切切的。
梅盧爾：我們還投資了電動卡車。這一決定引來了不少質疑，但我們覺得我們要把踐行公司使命放在第一位，隨著時間的推移，取得經濟效益也會是水到渠成的事情。
在與其他食品科技投資者交談時，一些人認為植物性漢堡和牛奶替代品是第一代或第二代食品科技，而發(fā)酵、細胞農業(yè)等方法則被認為是第三代。我和一個投資者開玩笑說，他們把這些技術想成IBM之于蘋果（Apple）。
梅盧爾：我真的相信，市場會有足夠的空間讓大家通過各種不同的途徑追求食品科技，即便是在牛奶領域。
但必須要指出的是，作為食品投資者，我認為食品最重要的是功能性。主流消費者關心的是產品的口味、性能和可持續(xù)性。引領潮流的方式是，打造出人們認可的食品產品。有很多小眾企業(yè)在以各種不同的方式切入市場，但在我看來，燕麥奶正是一個大趨勢的開始。
你所說的第一代產品是什么？我認為，僅僅從規(guī)模來看，我們所做的是第三代產品。
彼得森：我完全認同。消費者并不關心這些，他們關心的是產品是否美味。
托尼，你也曾經就品牌塑造發(fā)表過廣泛的看法。就在幾天前，你們還因為英國家庭農場Glebe Farm Group的燕麥飲料而將其告上法庭，以保護你們的品牌。這就提出了一個問題，即對于競爭對手而言，你們公司的護城河有多大？
彼得森：自2014年以來，我們一直在積極保護我們的品牌。我認為，在任何這樣的情況下，到了這一步，你可能會窮盡一切辦法來保護品牌。我想這是企業(yè)經營的正常過程。隨著我們變得越來越受歡迎，我們在市場中變得越來越主流，這種問題有所增多。
你們還沒有實現盈利。投資者想知道你們打算如何實現這一點。有什么路線圖嗎？
彼得森：說實話，增長是我們優(yōu)先考慮的問題。未來很多年我們都將繼續(xù)謀求增長，因為市場潛力很大——我們將努力獲得盡可能多的市場份額。
但我們也明白，你必須證明自己的實力，你無法在不盈利的情況下為世界做好事。（財富中文網）
譯者：萬志文
If you’re looking for profitability here, turn away.
Oatly CEO Toni Petersson says the maker of oat milk is prioritizing growth over hitting the green for now.
“If the company’s priorities are between growth and profitability, it is always going to be growth for us,” said Petersson, who took his business public via an IPO in May, and has grown his business to encompass products such as plant-based yogurt and ice cream. Having made millions in 2020 by striking deals putting its oat-based milk directly in coffee shops and selling consumers on its sustainability as a product, the company, backed by the likes of Blackstone and Oprah Winfrey, has also fattened shareholder’s wallets since its public debut. Oatly’s stock has risen nearly 59% since its IPO, valuing the business at about $16.3 billion.
Though the company lost $60.4 million last year on revenue of $421.4 million, investors like Eric Melloul, chairman of the board and managing director at Verlinvest, are not pushing for profitability yet either. “We felt like we wanted to put the mission first, and the economics will come,” said Melloul. And perhaps there is business strategy there too: Sustainability as it turns out, sells, especially among the next generation of consumers.
And that much, Oatly is well aware of. “Generation Z and Millennials will become the dominant global generations in the coming years, bringing to the market a new set of values and expectations. These combined factors are driving a clear rapid, accelerating growth and influx of new consumers to the plant-based dairy market,” the company’s filing to go public stated.
Petersson, Melloul, Fortune Senior Editor Beth Kowitt and I talked earlier last week. Here are excerpts of our conversation, edited for clarity.
So through Oatly’s recent history, the company has dealt often with production shortages. Why is that?
TONI PETERSSON: It's a combination of a couple of things here. COVID-19 was the main delay we had recently where we needed experts traveling to our new facilities (being built in Utah), but couldn’t.
We also saw growth happening already back in 2019, which accelerated during the pandemic in 2020. That is driven by the whole movement that we see globally where people are more cautious about what they consume and about their own impact on the planet.
So it makes it a little bit harder to try to predict and forecast.
I have a pandemic related question. Your path to market has always been through coffee houses first. When everything shut down, how did you change your approach? Did you find new ways of working?
PETERSSON: So 35% of our business at that time, when the pandemic struck, came from coffee shops with China accounting for more than 50%. And we were just sitting there wondering, what do we do now? We ended up producing more and selling more than planned. In the U.S., Sweden, U.K., Germany, it got absorbed into the grocery trade and in China, it got absorbed into e-commerce. And China also opened earlier than anywhere else in the world.
Speaking of international markets, what is your expansion strategy there? You were just a European company to start off with.
ERIC MELLOUL: When it comes to the X Factor, I believe it has to come from the bottom up—a lot of ideas interestingly [came from there]. Tony and I went to China and the U.S. trying to find the right people for the business. So a Chinese leader came with the fantastic idea of creating a character for non-dairy milk, right? Which didn't exist in China.
Same thing in the U.S. The company also launched soft-serve ice cream into stadiums. That idea didn’t come from the top, but from someone who raised his hand and said this is the people we want to be targeting and this is the product.
So as an investor, we have to create space for bottom-up idea generation—it is absolutely critical.
So no micromanaging allowed. Oatly’s IPO prospectus states that a liter of Oatly product results in 80% less green gas emissions than cow’s milk. One pain point I’d imagine though the carbon footprint due to transporting the product—are there initiatives there to minimize that issue?
PETERSSON: We have a very, very good understanding of where we need to improve. Yes, transportation is one. Right now, we're actually shipping from Europe to Asia, so that is going to be taken care of as soon as we build the plants in Singapore and Mainland China.
We also have a number of projects with farmers to reduce their animal-based production. In one example we tried that with a farmer in Sweden (to produce oats over livestock) and after only one year, that very farm could feed three times more people while reducing land usage and their carbon footprint by half—and became more profitable. That is now something we are hoping to scale it up.
It’s not that we’re perfect, we’re so far away from being perfect, but our ambitions are true and genuine.
MELLOUL: We also invested in electric trucks. There were a lot of questions about this decision, but we felt that we wanted to put the mission first and over time, the economics will come.
In speaking with other food tech investors, several see plant-based burgers and milk alternatives as first or second generation compared to methods like fermentation and cellular agriculture that are considered say, third generation. I was joking with an investor that they were thinking about it as IBM to Apple.
MELLOUL: I really believe there will be room in the market for a number of different ways of going after technology, even in milk, right.
But I must tell you, as first and foremost a food investor, that food is about functionality. The mainstream consumer wants taste, performance, and sustainability. The way to drive conversation is with a food product people can recognize. There are a lot of niche players attacking the market in many different ways, but what I see in oat milk is the very beginning of a trend.
And what do you call generation one? I think we turned out to be generation three simply by virtue of scale and size.
PETERSSON: I couldn’t agree more. Consumers don’t care about that—they care about having great tasting products.
Toni, you’ve also spoken extensively on building a brand. You’ve also had to protect it via a lawsuit just a few days ago against Glebe Farm Group, a U.K.-based family farm, for its oat-based beverage. That raises the question of how much of a moat then the company has against competitors?
PETERSSON: We have been actively protecting our trademark since 2014. I think that in any case like that, if you come to that point, you probably emptied all the possibilities. I guess that's the normal course of running a business. It’s probably increased as we have become more popular, and our group becomes more and more mainstream to people.
You are not profitable yet. And investors have wondered how you plan to get there. What is the roadmap?
PETERSSON: To be honest, growth is what we are prioritizing. And we are going to continue to do that for a number of years because the potential is so big—and we will try to gain as much market share as we can.
But we also understand you have to prove yourself and you cannot do good for the world without being profitable.
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