守林人張瑞敏，仍在林中
徐曉彤
2021-11-08
11月5日，海爾官方微博發(fā)布消息稱，創(chuàng)始人張瑞敏辭任董事局主席，受邀擔(dān)任名譽(yù)主席。周云杰當(dāng)選新一屆董事局主席，受聘首席執(zhí)行官。
1984年張瑞敏接手的電冰箱工廠還是一盤散沙，需要在墻上貼“勞動紀(jì)律管理規(guī)定”以維持生產(chǎn)秩序，規(guī)定中有“工作時間不準(zhǔn)賭博”、“不偷工廠里的財物”，甚至還有“不準(zhǔn)在車間里大小便”等今日看來啼笑皆非的條例。
早在1995年，《財富》雜志第一次發(fā)布世界500強(qiáng)榜單時，張瑞敏就提出了海爾要進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)。海爾是第一家提出此目標(biāo)的中國企業(yè)。這一年海爾的主營業(yè)務(wù)收入為15億元人民幣，折合1.81億美元。而當(dāng)年排在榜單第500名的道康寧公司成績?yōu)?2億美元，有12倍多的差距。
這一愿望最終于2018年達(dá)成。海爾在2018年首次上榜，名列第499位。在2021年的最新榜單中，名次已上升至第405位。
這位海爾創(chuàng)始人的辭任，讓人紛紛感嘆老一代企業(yè)家已退居幕后。但實(shí)際上，張瑞敏在海爾公司尚未謝幕。對于張瑞敏管理思想的落地應(yīng)用，隨著公司的第一次交棒，剛剛拉開帷幕。
這一點(diǎn)從張瑞敏的“告別演講”中就可以看出。在11月5日海爾集團(tuán)召開的第八屆職工代表大會上，張瑞敏發(fā)表演講稱：“退居二線后，集團(tuán)的例會我還會照常參加，但是角色會發(fā)生變化。以前的會議，以我說為主，將來的會議，我以聽為主。”除此以外，他還強(qiáng)調(diào)，海爾已經(jīng)不是傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，而是一家生態(tài)型企業(yè)，并提出了“新”的、“好”的、“活”的傳承機(jī)制。
清格工作室創(chuàng)始合伙人、管理學(xué)博士鄧勇兵表示，海爾以往的集團(tuán)例會形式類似于辯論。分管不同業(yè)務(wù)鏈群的負(fù)責(zé)人，會把一段時間的工作進(jìn)度像論文答辯一樣講述一遍，高層會在主席臺上進(jìn)行點(diǎn)評。在質(zhì)疑與解釋中，不斷達(dá)成目標(biāo)、戰(zhàn)略和文化上的統(tǒng)一。根據(jù)以往的經(jīng)驗，他推斷，之前張瑞敏宣布辭任以后，新上任的周云杰將成為“質(zhì)問人”去發(fā)問，而張瑞敏可能會扮演“旁聽者”的角色。
按照以往的情況，海爾前總裁楊綿綿在離任后，有很長一段時間曾以高級顧問身份繼續(xù)參加公司的例會。張瑞敏應(yīng)該也不例外。
“傳承的方式很有意思，首先是角色的轉(zhuǎn)換，還有就是傳承過程中可能還是需要‘陪跑’一段時間，觀察所建立起來的生態(tài)是否能按預(yù)想的延續(xù)下去。作為生態(tài)構(gòu)想的提出者和建設(shè)者，這種角色的延續(xù)是有必要的?！编囉卤f。
第三次實(shí)驗
張瑞敏的退隱之所以飽受關(guān)注，除了其海爾創(chuàng)始人的身份外，更多的在于他在公司過往30余年經(jīng)營過程中應(yīng)用的管理學(xué)思想。很多企業(yè)每年都會派中高層到海爾學(xué)習(xí)管理，這與張瑞敏的學(xué)習(xí)與實(shí)踐密切相關(guān)。
尤其是他在2005年所提出的“人單合一”模式，順應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，完成了對管理模式的革新。鄧勇兵認(rèn)為，“人單合一”在海爾的多年探索實(shí)踐，可以稱得上“管理學(xué)的第三次實(shí)驗”。
此前，管理學(xué)史上有兩次著名的實(shí)驗。
一個是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的科學(xué)管理實(shí)驗。泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”，泰勒的實(shí)驗將人僅僅看作是一種“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為工人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)，最關(guān)心的是提高自己金錢的收入。
另外一個實(shí)驗叫霍桑實(shí)驗。該實(shí)驗分為四個階段：照明實(shí)驗、福利實(shí)驗、訪談實(shí)驗、群體實(shí)驗。試驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，工人并非只是受金錢刺激的“經(jīng)濟(jì)人”。物質(zhì)利益對調(diào)動工作積極性的意義并不是第一位的。社會需要和自我尊重的需要才能激發(fā)工作積極性。這意味著，對人的假設(shè)從“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕薄?/p>
鄧勇兵表示，海爾的實(shí)驗可能會是管理史上的第三個實(shí)驗。這個實(shí)驗有望將“社會人”的假設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕覍?shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)。馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為幾個不同的層次，“自我實(shí)現(xiàn)的需要”被認(rèn)為是最高層次的需要。
張瑞敏認(rèn)為，在類似指揮鏈概念的管理模式（上層做決策，發(fā)布命令，下級執(zhí)行，層級分明）中，越往下，人的主動性是越來越弱的。這種模式在烏卡時代不利于公司應(yīng)對外部環(huán)境變化。由于如今社會革新加快，不確定性增加，在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)需要更加敏銳的一線員工去捕捉市場信息。不只是消費(fèi)者信息，還有新產(chǎn)品的研發(fā)需求，從而實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)端倒逼企業(yè)生產(chǎn)。
要克服企業(yè)和員工長期形成的慣性，讓一個人感覺自己是企業(yè)的主人并不容易。鄧勇兵進(jìn)一步解釋道，早些年，海爾曾讓員工轉(zhuǎn)變身份為“創(chuàng)客”，采取在線員工和在冊員工的形式?！霸趦浴鳖愃朴谕ㄋ滓饬x上“有編制”的員工。而“在線”是指沒有編制，但是與海爾繼續(xù)有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的員工?！斑@些在線員工可能就變成自己創(chuàng)業(yè)，有自己的小微公司了。”
這一做法對一些員工來說，可能會影響收入保障。鄧勇兵說：“把這些人都推上社會去創(chuàng)業(yè)，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。我那時也覺得太殘酷了，因為不是每個人都適合創(chuàng)業(yè)，一些人確實(shí)不能適應(yīng)，一些人在那個階段離職了。但現(xiàn)在回過頭去看，很多東西也可能是逼出來的?！?/p>
對于張瑞敏的管理思想和實(shí)踐，專門研究知名企業(yè)家的新媒體人何加鹽做出了如下分析：
張瑞敏的追求，早已經(jīng)超越了制造一個好產(chǎn)品，或者打造一家好公司，而是已經(jīng)進(jìn)入到“求道”的層面。他求的是“管理之道”。
甚至可以說，張瑞敏是為道而生，而不是為海爾而生。海爾只是他實(shí)踐道的一個平臺；海爾的成功，只是他的道用于實(shí)踐產(chǎn)生的一個結(jié)果。
對于這一觀點(diǎn)，鄧勇兵不完全認(rèn)同?！皬埲鹈羰且粋€很務(wù)實(shí)的人。他純粹是抱有一種危機(jī)感，想讓這個企業(yè)能夠持續(xù)生存下去。他是基于企業(yè)自身的可持續(xù)而不斷做變革，而不僅是為了求道探索的欲望。那樣的話其實(shí)是很危險的?！?/p>
鄧勇兵不否認(rèn)張瑞敏對“道”有所追求，而且追求的不只是“道”?！八麉⒖歼^孫子兵法的思想，然后再到儒家，再到道家，佛教對他來說可能不是入世之道，但他也會提到。他也會學(xué)習(xí)西方管理學(xué)的思想、戰(zhàn)略思想和哲學(xué)思想，并不斷對比。他具有極強(qiáng)的思辨能力?！?/p>
“他這個人很有意思，他會不斷地在東方和西方之間尋求一個平衡?！编囉卤f。
“太上，不知有之”
《財富》（中文版）曾在2012年發(fā)表過一篇題為《掄錘者張瑞敏》的特寫文章。文章開篇便描寫了如下場景：海爾管理層干部會上，張瑞敏時常把美國作家杰里米·里夫金寫的《第三次工業(yè)革命》一書掛在嘴邊。他當(dāng)時就認(rèn)為，全世界所有企業(yè)的生死存亡都取決于這本書中所描述的第三次工業(yè)革命。
他希望員工與他有一樣的看法，并為此做好準(zhǔn)備。但是他發(fā)現(xiàn)自己有點(diǎn)孤單。
張瑞敏對中西方管理知識的敏感和思考，與他的成長歷程不無關(guān)系。
張瑞敏是獨(dú)子，他的父親是青島一家襯衫廠的工人。他最初的愛好是中國古代文學(xué)。他認(rèn)為，老子和孫子的思想除了給古代戰(zhàn)士提供豐富的精神食糧外，也給現(xiàn)代經(jīng)營之道帶來了深刻啟迪。比如，老子對企業(yè)管理的啟示：“謀事在人，成事在天”，以及孫子對市場戰(zhàn)略的智慧：聲東擊西。
在張瑞敏20多歲時，文化大革命爆發(fā)，學(xué)校停課數(shù)年。這期間，他用大部分時間潛心閱讀。當(dāng)時的地方工業(yè)管理機(jī)構(gòu)仍在采取類似蘇聯(lián)的做法。他在青島市的管理機(jī)構(gòu)中飛速成長，著眼于未來，又自學(xué)了大量西方和日本的管理教材。
“海爾所謂的變革與生態(tài)化目標(biāo)，本質(zhì)上是為了實(shí)現(xiàn)整個組織的一種自驅(qū)動、自組織和自進(jìn)化。說起來有點(diǎn)形而上。他是希望組織就算離開某一個特定的人也可以繼續(xù)運(yùn)作，他自己經(jīng)常說‘太上，不知有之’（最好的管理者，民眾是感知不到他的存在的），這就是道家思想中的最高境界吧?！?/p>
“早年間我也有過懷疑，思考有些模式能實(shí)現(xiàn)嗎？然后今年再去做幾次調(diào)研的時候，我發(fā)現(xiàn)有些事情他真的做到了。這是讓我很吃驚的地方?！编囉卤f。
當(dāng)海爾將員工轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)客”，推向外界與社會和用戶交互后，他們確實(shí)產(chǎn)生了很多有新意的想法。不斷有新的東西冒頭，海爾稱之為“新物種”，一些可能會因為無法落地而消散，但也有一部分沉淀了下來。
鄧勇兵舉了一個例子來說明——血聯(lián)網(wǎng)。之前醫(yī)院有用血需求時，需要預(yù)約去血庫提，被拿走的血液不能再送回血庫，有些血液會被浪費(fèi)掉。海爾本身有制冷和保鮮技術(shù)，可以提供血液保鮮。如果將物聯(lián)網(wǎng)血液存儲設(shè)備放到醫(yī)院，將血庫前移，就方便隨時調(diào)配血液，還能在不同的醫(yī)院間調(diào)配，降低了血液不良使用率。
海爾的管理方式并非一成不變?！半S著時代和環(huán)境變化，它在‘術(shù)’的層面會不斷改變，而在‘道’的層面一直堅持‘人單合一’模式的總體基調(diào)。‘人單合一’模式本身也不是一成不變的，‘人’和‘單’的概念都會隨著張瑞敏自身知識的擴(kuò)充，以及時代和環(huán)境的變化而不斷迭代。”
鄧勇兵特別提到，張瑞敏有幾句非常經(jīng)典的話：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，以及“自以為非”。除了1985年下令砸掉76臺不合格冰箱的壯舉外，他在海爾施行的管理方式，隨著環(huán)境的改變，也是視“打破”如尋常。
張瑞敏本人在管理過程中，也對自己不斷進(jìn)行迭代。據(jù)鄧勇兵描述，張瑞敏閱讀量很大，他既看經(jīng)典，也看暢銷，會去整合歸納。作為曾經(jīng)給張瑞敏找過書的人，他說：“他有一個比較強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)，給他提供一些最前沿的國外經(jīng)濟(jì)、管理和人文學(xué)科方面的知識，比如說一本新書還沒有翻譯成中文，機(jī)構(gòu)就已經(jīng)把一些相關(guān)內(nèi)容整理成很詳細(xì)的信息放在他的桌子上了。他可能比一般的人更了解國外的東西，這是他獨(dú)特的地方?！?/p>
“我記得我給他找過一套查爾斯·漢迪的整套的書。他不止看管理學(xué)方面的書，涉獵面很廣?！编囉卤貞浀?。
除此之外，他還特別指出了張瑞敏比較特立獨(dú)行的一面。他不太熱衷于社交和混圈子。“他見的最多的是另外一類人——高校的學(xué)者。早年間與國內(nèi)大學(xué)學(xué)者交流多一點(diǎn)，后來他去哈佛做了一次演講，逐漸與海外知名商學(xué)院的教授建立聯(lián)系，到后來會和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎相關(guān)人士不斷交流，且交流頻率越來越高。他的視野很開闊，這也是他獲取信息的一個渠道?！?/p>
張瑞敏會根據(jù)海爾的實(shí)驗管理過程中面對的不同問題，去選擇交流圈，特別是當(dāng)一些思考和實(shí)踐步入無人區(qū)時。
鄧勇兵表示，最早的時候，張瑞敏可能與管理學(xué)學(xué)者交流比較多，而到后來，更多地是和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的交流。因為在他實(shí)行管理改革的早期，他要打破科層制，建立扁平化的組織，這本質(zhì)上是一個管理學(xué)的話題。
之后，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者羅納德·哈里·科斯在其所著《企業(yè)的性質(zhì)》中，首次提出“交易費(fèi)用”的思想（該理論認(rèn)為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機(jī)制）。張瑞敏發(fā)現(xiàn)，大型企業(yè)可以引入市場機(jī)制概念，于是他又將視線落在經(jīng)濟(jì)學(xué)研究領(lǐng)域。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)化到生態(tài)階段，經(jīng)濟(jì)學(xué)的很多規(guī)律就更加適用了。
對于海爾企業(yè)內(nèi)部“人單合一”管理思想，推進(jìn)“創(chuàng)客”與“小微”的過程，“張瑞敏早期的時候還把它理解為一種管理行為，到后來逐漸轉(zhuǎn)變，將其理解為一種經(jīng)濟(jì)行為。尤其是近幾年，當(dāng)企業(yè)邊界打開之后，他整合了越來越多的外界信息。”
熱帶雨林與守林人
海爾經(jīng)常用“熱帶雨林”來形容其生態(tài)戰(zhàn)略。這一比喻背后的含義可以這樣理解：一家企業(yè)就是一片樹林，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就是樹林的看護(hù)者。
如果是有圍墻的花園，里面的植物就需要園丁的時常修剪整理，如果園丁更換或離開，植物生長就會脫離以往路線，有雜亂甚至死亡的風(fēng)險；而熱帶雨林則不需要園丁，其內(nèi)部自有一套不斷更迭的生態(tài)系統(tǒng)，隨著環(huán)境的改變，隨時會產(chǎn)生新物種，而不適應(yīng)新環(huán)境的物種就會自動消亡，看護(hù)者不需對熱帶雨林嚴(yán)加管理，只需要觀察有無特殊情況即可。
海爾新一屆董事局主席周云杰曾說過：“這些新物種并不是憑空冒出來的，而是在生態(tài)環(huán)境中由‘老根源’生發(fā)出來的。我們希望有朝一日，這些老業(yè)務(wù)能夠真正繁衍出枝繁葉茂的‘熱帶雨林’?！?/p>
海爾集團(tuán)的生態(tài)品牌戰(zhàn)略于2019年提出，至今不過三年，熱帶雨林尚處于雛形階段。張瑞敏退隱后，海爾的“熱帶雨林”還能否延續(xù)戰(zhàn)略直至枝繁葉茂？鄧勇兵對此持樂觀態(tài)度。
“周云杰和梁海山都是1988年大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入海爾的，也就是在海爾創(chuàng)業(yè)4年后就加入了，一直跟著張瑞敏一起。這幾個人是經(jīng)歷了整個過程的，所以他們應(yīng)該具備一以貫之的基因?！彼f。
但即便如此，轉(zhuǎn)型生態(tài)企業(yè)畢竟只有三年時間，海爾的這一目標(biāo)也需要通過時間的驗證。鄧勇兵表示：“我今年去海爾又做過幾次調(diào)研，與我2013年到2014年時所看到的東西不一樣了，但是一脈相承的?，F(xiàn)在很多東西真的兌現(xiàn)了，這是我之前尚存疑問的。但總的來說，海爾所提出的生態(tài)，目前只是個開始，張瑞敏先生的一些設(shè)想是非常超前的。要看到它的功力，真正的效果可能要看5年，甚至10年以后了?！?/p>
如果生態(tài)型企業(yè)是張瑞敏口中所說的“熱帶雨林”，那么，張瑞敏的辭任，意味著有年輕的新任樹林看護(hù)人來接替他。但他可能還并不是真正意義上的退休?！拔覀兛梢院侠硐胂笠幌?，在樹林中，那名看林子的老人年紀(jì)大了，他在完全退休之前，肯定會對他的接任者交代一陣，陪伴新的守林人再走一段路?！编囉卤f，“生態(tài)型企業(yè)最大的轉(zhuǎn)變，就是最高領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變。生態(tài)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者角色，一定是一個森林看護(hù)人的角色?！?/p>
張瑞敏真正離開這片樹林的那一天遲早會到來，但顯然不是現(xiàn)在。如果他的愿景實(shí)現(xiàn)，無論他在與不在，這片樹林中的物種更迭、生生滅滅都會繼續(xù)。那這份不以他去留為轉(zhuǎn)移的生態(tài)，正是他留下的印跡。（財富中文網(wǎng)）
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