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有一種說法：未來組織不靠管理，而是靠賦能。在錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)新生態(tài)里，賦能這個(gè)詞被更多地提到，成為應(yīng)對不確定性的一個(gè)重要選擇。何為賦能？如何賦能？在12月8日召開的2022年《財(cái)富》MPW女性峰會(huì)上，百事公司大中華區(qū)首席執(zhí)行官謝長安、中美聯(lián)泰大都會(huì)人壽保險(xiǎn)有限公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理孫思毅、希捷科技全球高級副總裁暨中國區(qū)總裁孫丹、波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理、全球資深合伙人、消費(fèi)者領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)中國區(qū)負(fù)責(zé)人楊立與《財(cái)富》（中文版）新媒體執(zhí)行主編謝菁煒就這些問題和嘉賓進(jìn)行了對話。以下為編輯后的對話實(shí)錄。

《財(cái)富》（中文版）：怎么定義賦能？賦能型的組織有什么突出的特點(diǎn)？

楊立：“賦能”是我們BCG特別追求的東西，可能用BCG的目標(biāo)來解釋賦能是很好的：Unlock potential of those who advanced the world（助力世界前行者，激發(fā)無限潛能）；我們還有一條價(jià)值準(zhǔn)則，就是Grow by growing others（成人達(dá)己），這也是對賦能很好的注腳。

將賦能型組織和傳統(tǒng)的集權(quán)式組織進(jìn)行對比，集權(quán)組織有三個(gè)特征：大部分是層級性的組織架構(gòu)；強(qiáng)調(diào)比較多的流程分工；有比較強(qiáng)的管控驅(qū)動(dòng)。賦能型組織在我的認(rèn)識當(dāng)中，是一種網(wǎng)狀和相對扁平的組織架構(gòu)，信息非常透明，靠人員驅(qū)動(dòng)。簡單來說就是人才和信息雙管齊下的情況下，不依賴管控，而是依賴員工或者小團(tuán)隊(duì)的自驅(qū)力，讓員工得到發(fā)展，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。對大部分的賦能組織來說，在組織中后端建立能力集成，為前端員工和團(tuán)隊(duì)輸送資源和支持。

《財(cái)富》（中文版）：請您用兩個(gè)詞形容賦能型組織的特征。

楊立：自驅(qū)和透明。

《財(cái)富》（中文版）：過去的戰(zhàn)爭中，地圖在作戰(zhàn)部署中重要性極高，而一場現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，很可能是用白板來進(jìn)行作戰(zhàn)部署，上面的圖畫文字不斷被擦掉重畫。相對地圖，白板更能方便地描述變化中的事物，以及彼此間的關(guān)系。我們?nèi)缃竦氖澜缫彩翘幱谶@樣一個(gè)瞬息萬變的局面中，你需要變得更靈活，才能應(yīng)對變化。在你的企業(yè)里，怎樣通過賦能，實(shí)現(xiàn)龐大組織的靈活性？

謝長安：百事公司處于快消品領(lǐng)域，所以非常重視反映速度，以不斷地貼近市場。這是我們很重要的基因。這幾年，無論是消費(fèi)者、渠道和整個(gè)行業(yè)品類，的確都是瞬息萬變的。在這樣的過程當(dāng)中，我們相信，首先決策點(diǎn)最需要跟市場貼近。第二，決策的鏈路也需要縮短，讓鏈路可以更快速地反映市場。第三，時(shí)效非常重要，由于決策點(diǎn)要貼近市場，鏈路要更敏捷，時(shí)效要更強(qiáng)，所以我們非常相信賦能團(tuán)隊(duì)的做法。

在我們的實(shí)踐里面，其實(shí)賦能不是一個(gè)簡單的大膽授權(quán)，其實(shí)有很多的基礎(chǔ)。

第一，必須要在戰(zhàn)略方向、大的方向上進(jìn)行充分溝通，在戰(zhàn)術(shù)上面，我們的團(tuán)隊(duì)可以朝向正確的方向做最快速的反應(yīng)。要對組織基因能力和底層生意邏輯做很好的理解，這就依賴平常業(yè)務(wù)上充分的溝通。

第二個(gè)基礎(chǔ)條件就是團(tuán)隊(duì)能力。團(tuán)隊(duì)對于市場從洞察到復(fù)盤的學(xué)習(xí)能力非常重要。

最后就是權(quán)責(zé)合一，不只是說團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行或者是判斷的能力，也需要對結(jié)果的交付有相應(yīng)的責(zé)任。

《財(cái)富》（中文版）：中美大都會(huì)是怎么做的？

孫思毅：我們主要是通過賦能人才和賦能一線決策的能力，達(dá)到整個(gè)企業(yè)的靈活度。在人才方面，首先從大都會(huì)集團(tuán)到中國區(qū)總部再到分支機(jī)構(gòu)，大家一起協(xié)同打造了比較完整的人才培養(yǎng)體系，通過人才培養(yǎng)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成完全一致，針對公司不同的人群，我們會(huì)打造非常有針對性的人才培養(yǎng)計(jì)劃。

比如說有針對提升女性領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展計(jì)劃，我們有針對年輕領(lǐng)導(dǎo)者的賦能計(jì)劃，我們還有針對高潛人群的計(jì)劃。培養(yǎng)人才體系，如果不能把人才用好，這也是不完整的，所以事實(shí)上是通過激活人才的靈活性達(dá)到組織靈活性。

具體怎么做的呢？一方面培養(yǎng)好人才以后，給他們一個(gè)完整的晉升機(jī)制，另外對員工內(nèi)部的調(diào)動(dòng)和派遣，有些是異地派遣，不同職能之間職位的轉(zhuǎn)換都有比較完整的政策機(jī)制，鼓勵(lì)人才可以在整個(gè)大的系統(tǒng)里面進(jìn)行流動(dòng)，對于個(gè)體來說他們可能得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是對于整個(gè)公司來說，其實(shí)人才充分的流動(dòng)性是造成了公司充分的靈活性。

決策方面，因?yàn)閺目偛康酱蟾?0個(gè)城市有我們的機(jī)構(gòu)，總部的決策到機(jī)構(gòu)，完全不給他們靈活性，企業(yè)就沒有任何的賦能。戰(zhàn)略方針是總部定，資源分配是總部定，但是考慮到每個(gè)分支機(jī)構(gòu)面臨的市場環(huán)境、市場挑戰(zhàn)都不一樣，我們充分賦能到一線機(jī)構(gòu)在落地執(zhí)行方案上的決策的靈活性。

《財(cái)富》（中文版）：希捷作為主要業(yè)務(wù)是ToB的企業(yè)，是怎么做的呢？

孫丹：我覺得是兩方面。第一就是授權(quán)，其實(shí)就是把決策的重心下降了，總部很多東西都是地區(qū)決定的。在中國區(qū)，我一直說無為而治，平時(shí)事情我什么都不管，每個(gè)人要出去在客戶面前敢拍板，否則效率低，客戶不會(huì)尊重你，我覺得授權(quán)就是信任。但不能瞎授權(quán)，他剛來你授權(quán)也是沒有意義的，所以要培養(yǎng)人才。

除了授權(quán)，賦能最重要的就是激發(fā)人的潛力。其實(shí)一個(gè)公司從上到下，和從下到上是一個(gè)混合的管理體系。工廠一般都采用集權(quán)式的管理模式，從上到下嚴(yán)格執(zhí)行流程。但拿我們無錫工廠舉例，我們墻上有很多介紹員工得的獎(jiǎng)，我們鼓勵(lì)員工自研工業(yè)機(jī)器人，我們生產(chǎn)線很多機(jī)器人是定制化的，與其找外面人定制化我們還不如找自己的員工，這是一個(gè)自下而上的鼓勵(lì)。人的潛能是通過你對他的信任、鼓勵(lì)激發(fā)出來的。

《財(cái)富》（中文版）：其實(shí)傳統(tǒng)的自上而下的管理模式，在當(dāng)下依然很有市場。在變局中，賦能型和傳統(tǒng)型，哪類企業(yè)會(huì)活下來、活得好？

謝長安：沒有任何一種管理模式是放之四海皆準(zhǔn)的，更多的是要看企業(yè)發(fā)展的階段，市場的需求和業(yè)務(wù)在此時(shí)此刻發(fā)展的重點(diǎn)。在百事公司兩種情況都會(huì)有。我們通過SLAM（自驅(qū)self-organizing、精益lean、自治autonomous、跨領(lǐng)域multidisciplinary）的形式做賦能型團(tuán)隊(duì)，但是我們也會(huì)有比較熟悉的抓手或者說成熟的業(yè)務(wù)板塊上面，用一些更有效率的傳統(tǒng)型的組織結(jié)構(gòu)適配。對我們來說最重要的概念是適配兩個(gè)字。

怎么跟我們的業(yè)務(wù)需求對接，我們也有很多的實(shí)踐，比如說在一些傳統(tǒng)的很熟悉的范疇里面，我們更多的是把效率做到最大化，這時(shí)我們講究的是從上至下，怎樣找方向、定方略、大家力往一處使。同時(shí)我們也有很多探索型業(yè)務(wù)的需求，這就需要跨部門、自驅(qū)，通過團(tuán)隊(duì)做探索。

孫思毅：從我來看，絕大多數(shù)的企業(yè)都是這兩種方式的結(jié)合，只是程度不同而已。如果說一個(gè)企業(yè)所有的決定都是自上而下，依賴于某一位或者幾位決策者，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來說，風(fēng)險(xiǎn)非常高。

即使說一個(gè)企業(yè)非常幸運(yùn)，有一個(gè)超人，但是一個(gè)企業(yè)的生命可能會(huì)長于任何一個(gè)人的職業(yè)生命，至少我們希望是如此的，所以我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)本身的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力，賦能每一位員工的能力都是一個(gè)企業(yè)能夠保證長期穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要能力。從這個(gè)角度來說，我個(gè)人認(rèn)為賦能型企業(yè)會(huì)具有更加持久的生命力。

孫丹：我特別同意，因?yàn)槲易隽藘杉夜荆粋€(gè)是IBM，有100年多年的歷史，一個(gè)是希捷特40多年。我覺得領(lǐng)導(dǎo)是抓方向的，英雄通常是挽救危機(jī)的，但是執(zhí)行的層面應(yīng)該賦能，從戰(zhàn)術(shù)的角度激發(fā)大家的潛能。但是戰(zhàn)略、定方向一定是老板，不可能十個(gè)人給出十個(gè)方向，大家不能往十個(gè)方向跑。

我們經(jīng)歷過的危機(jī)很有趣，兩種模式都經(jīng)歷過。IBM有一段時(shí)間是很難的，后來是請了郭士納（Louis Gerstner）過來，他寫了《誰說大象不能跳舞?》。我那時(shí)在IBM是一線經(jīng)理，年限比較短，當(dāng)時(shí)公司把所有的經(jīng)理叫過來，郭士納告訴我們怎么改。大家自然的反應(yīng)就是很吵鬧，郭馬上就說stop，今天不是跟你們商量的，而是告訴你就要這樣做，如果不同意就可以離開。非常強(qiáng)勢。但是這種執(zhí)行力，就是在拯救危機(jī)。

希捷今天是一個(gè)半壟斷的公司，是全球最大的硬盤企業(yè)。但是我們經(jīng)歷200多家公司競爭的時(shí)候差一點(diǎn)死掉，那個(gè)時(shí)候也是用了三天時(shí)間，大家一起研究公司有什么問題，然后提出建議，被最高層采納。那是自下而上的反應(yīng)。如果公司想活得長，一定是混合型管理模式。領(lǐng)導(dǎo)聽到下面的聲音，做出決策，但是在執(zhí)行層面，要激發(fā)人才的潛能，要有機(jī)制讓他愿意為公司發(fā)聲音、想辦法，那一定是通過賦能，他才會(huì)愿意。

《財(cái)富》（中文版）：什么類型的組織、發(fā)展到什么程度的組織才適合成為賦能型組織？

楊立：賦能型組織要能夠發(fā)展出價(jià)值，可能需要一些土壤，剛剛我聽到幾點(diǎn)，一是戰(zhàn)略的土壤，戰(zhàn)略本身要對齊，而不是一個(gè)匯總。上面要比較清晰，到底往哪里去，基層的人可以在戰(zhàn)場上做出自己的調(diào)整和前進(jìn)的方向。

第二，需要組織的保障。一方面是硬性的責(zé)權(quán)利的匹配，這個(gè)人在前方作戰(zhàn)的時(shí)候，不僅有責(zé)也有權(quán)。軟性組織上的保障是文化上鼓勵(lì)他們，激勵(lì)他們做自驅(qū)的角色和承擔(dān)更多的責(zé)任。

第三，人才的保障。當(dāng)人才培養(yǎng)沒有到一定程度的時(shí)候，你做賦能和充分的授權(quán)也是危險(xiǎn)，需要對人才能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，希望把人才厚度做到一定的程度，在這些東西都比較成熟的情況下，才可以釋放出更大、更多的價(jià)值創(chuàng)造，長期來說也是比較抗風(fēng)險(xiǎn)的，我們畢竟不能把一個(gè)企業(yè)幾百、上千年的生命寄托在某幾個(gè)人的身上。

《財(cái)富》（中文版）：孫丹你是什么時(shí)候意識到賦能的重要性的？

孫丹：我在IBM 工作18年，后面九年是負(fù)責(zé)IBM服務(wù)器大中華區(qū)的總經(jīng)理，那是充分競爭的市場，我自以為我是賦能型的，因?yàn)槲覀儙装賯€(gè)銷售大家都做的很好。但是事實(shí)上我生小孩的時(shí)候，證明根本不是，我有三個(gè)小孩，基本上前兩個(gè)小孩都沒有坐月子。生完第一個(gè)小孩沒到30天，老板就問我能不能上班。我們的業(yè)務(wù)是流量很大，渠道型的，我就打電話問怎么了？他們說虧了4000萬。結(jié)果我不到兩個(gè)月就去上班了。當(dāng)時(shí)的問題就是自以為的賦能實(shí)際上沒有。我休假后，幫我做業(yè)務(wù)的人是扛不住壓力的，總部比較扛不住，我們庫存多了自然就崩盤了。授權(quán)要有責(zé)任感，實(shí)際上說明責(zé)任都在我身上。

第二個(gè)小孩的時(shí)候，同樣的事情又發(fā)生了。

到了希捷，我就說我一定要“無為而治”。我生第三個(gè)小孩是在2015年，我跟團(tuán)隊(duì)講，我希望坐一個(gè)很踏實(shí)的產(chǎn)假，你們不可以在我產(chǎn)假期間出問題。放權(quán)不能亂放。如果你自以為放權(quán)了，但他們碰到問題還是沒有學(xué)會(huì)怎么處理，他的能力和責(zé)任心扛不住，那還是要教他們，帶他們，確保他們OK了才放。所以我生完第三個(gè)小孩就很輕松，業(yè)績做比我在的時(shí)候還好，我很開心，這才是真正的放權(quán)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)真的離開這個(gè)崗位，如果這個(gè)生意做得還很好，那才是真正的團(tuán)隊(duì)賦能型的。

《財(cái)富》（中文版）：在賦能型組織中，決策層、管理層的重要性不應(yīng)被削弱。您作為決策者，在賦能的同時(shí)，怎樣確保組織的執(zhí)行力、高效率，以及企業(yè)文化的一致性？

孫思毅：從執(zhí)行力的角度來講，你要把對的人做在正確的位置上，給他相應(yīng)的支持，以及匹配的考核機(jī)制。從效率來說，要達(dá)到高效率就要精簡組織架構(gòu)，簡化流程，配數(shù)字化工具。最主要的就是我個(gè)人覺得還是企業(yè)文化。我分享一下怎么在企業(yè)文化上達(dá)到一致性的經(jīng)驗(yàn)。我們企業(yè)文化很簡單，大都會(huì)人壽就是主人翁加上多元、公平、包容。主人翁就是ownership，多元公平包容就是大家很熟悉的DEI。主人翁解決了主觀能動(dòng)性的問題，如果我是這家公司的主人，我怎么來做我的工作。DEI就是創(chuàng)造一個(gè)職場環(huán)境，但是在這個(gè)環(huán)境里面，使得每一個(gè)個(gè)體感覺到被尊重了，被看到了，被聽到了，個(gè)體的價(jià)值得到充分的體現(xiàn)和展示。在這樣的環(huán)境里，每一個(gè)個(gè)體都能夠激發(fā)出最大的創(chuàng)造力。

但是最難的是怎么樣能夠真的把企業(yè)文化推廣給公司每一個(gè)人，怎么樣使得我們整個(gè)公司里面每一位員工在日常工作當(dāng)中踐行我們的企業(yè)文化。具體來說，我們用“文化大使”的方式。你身邊的人就是文化大使，在不同的群體里面有很多的文化大使，當(dāng)我們所有的員工深度參與了以后，這個(gè)文化就成為他日常工作的一部分，過去幾年，我們員工做大使的比例已經(jīng)接近10%了。

《財(cái)富》（中文版）：百事在DEI方面做的非常突出，總監(jiān)以上的女性高管超過50%，這是非常難得的，你們內(nèi)部有沒有針對賦能女性的做法？

謝長安：我們對女性高管的比例感到很驕傲，這里面有幾個(gè)方式。第一就是真的認(rèn)可多元化，這能夠給到公司很好的動(dòng)能，也是很重要的資產(chǎn)。第二，我們有一些基礎(chǔ)的保障，我們注意到女性員工在很多時(shí)候需要更多的賦能、鼓勵(lì)、提拔和職場的推動(dòng)，我們在全球不同的市場里會(huì)分別給自己設(shè)立目標(biāo)。

除了基礎(chǔ)的保障，包括一些推動(dòng)指標(biāo)之外，其實(shí)很重要的就是軟性層面鼓勵(lì)甚至擴(kuò)大我們女性領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，怎樣將這些特質(zhì)跟行業(yè)、行業(yè)精英做一個(gè)結(jié)合。

我舉一個(gè)例子，我們每天在全球服務(wù)很多的消費(fèi)者，我們很多的團(tuán)隊(duì)的員工也是身處勞動(dòng)相對密集的行業(yè)。這些需要很強(qiáng)的同理心、共情能力和溝通能力，市場的變化需要很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，甚至是個(gè)人和組織的糾偏能力。今天在座的女性都會(huì)因?yàn)閾碛羞@些能力而感到驕傲，因?yàn)檫@些都是寶貴的女性領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。（財(cái)富中文網(wǎng)）