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????作者：史蒂文?克爾

????通用電氣公司(GE)的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。

????薪金和獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)話題足以使最果斷的管理者深感頭疼。不論怎樣去處理這個(gè)敏感的問(wèn)題，即使不是大多數(shù)員工，至少也是一部分深感不滿或者困惑。許多管理者無(wú)意中給成績(jī)突出的員工薪水過(guò)低，或者給那些懶散的員工的工資偏高。有時(shí)，他們?cè)O(shè)計(jì)的薪金計(jì)劃讓員工們誤解或者糊涂，或者解決不了任何問(wèn)題。

????我對(duì)此很了解。因?yàn)槲以?0年的時(shí)間里先后當(dāng)過(guò)經(jīng)理、教師和顧問(wèn)。我也見(jiàn)到過(guò)在報(bào)酬方面可能出現(xiàn)的各種錯(cuò)誤，我見(jiàn)到過(guò)或嘗試過(guò)很多的解決方案。為了找到最有效的辦法，我分析了75家公司的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度。好消息是，我已經(jīng)找到了一些很有意義的原則和做法。還有一個(gè)更好的消息是，你不必花很多錢，就可能把公司里大部分有關(guān)這方面的事情處理好。

????我們當(dāng)中大多數(shù)人本來(lái)就知道如何鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞別人。對(duì)自己的孩子是這樣，對(duì)為我們割草坪的人或者為我們理發(fā)的小姐也是這樣。而在我們的具體工作中，那些高薪聘請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)們提出的一大堆滿是專業(yè)術(shù)語(yǔ)的建議，往往又弄得我們不得其解。你的女兒珍妮想和她的新朋友一起出去騎自行車嗎?你想對(duì)她說(shuō)可以，但她必須先清掃完自己的房間才行。如果用顧問(wèn)們的術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)，就是“根據(jù)營(yíng)運(yùn)情況確定、成本為零、績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)體系”。明白嗎?

????那么，從何處著手呢?如果你公司的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)方案出了問(wèn)題，或者很可能要出問(wèn)題，先別忙修改這個(gè)方案。在你考慮獎(jiǎng)勵(lì)辦法以前應(yīng)當(dāng)解決兩個(gè)問(wèn)題：目標(biāo)和準(zhǔn)則。

????首先，你要明確地告訴大家你對(duì)他們的期望，不是什么要讓本公司或者本部門成為世界最大最好之類的含糊不清的老調(diào)子，而是明明白白地告訴他們，銷售員先生或者工程師小姐，在這樣一個(gè)大企業(yè)里應(yīng)當(dāng)起到什么樣的作用。我在密歇根大學(xué)教授經(jīng)理人員教育課程時(shí)布置過(guò)這樣的練習(xí)。我讓所有的學(xué)生都寫下他們公司的宗旨，以及高級(jí)管理人員為制定這個(gè)宗旨所花費(fèi)的時(shí)間。我把所有的答案放進(jìn)一個(gè)鞋盒子里面，然后隨意拿出一張。我問(wèn)全班這個(gè)答案是誰(shuí)的?下面有五、六個(gè)人舉手，來(lái)自航空公司、制藥公司、管件制造公司的經(jīng)理們都說(shuō)這是他們公司的宗旨。

????盡管許多高級(jí)管理人員能花上百個(gè)小時(shí)來(lái)詳細(xì)地闡釋這些宣言，但他們還是區(qū)分不了本公司的口號(hào)和鄰廠的有何不同。如果高級(jí)管理人員不能準(zhǔn)確地表述公司存在的理由，我們?cè)跄苤竿谝痪€的工人和總監(jiān)們了解自己應(yīng)起什么樣的作用?在通用電氣公司設(shè)在紐約克羅敦維爾的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中心(我工作的地方)，我們?cè)噲D讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來(lái)。

????我們告訴他們，假設(shè)你們?cè)谝荒暌院髤⒓右粋€(gè)晚會(huì)，慶祝本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。我們不接受模棱兩可的答案。放權(quán)給你的員工是什么意思?他們平常開(kāi)會(huì)的時(shí)候也這樣投入嗎?他們能否毫無(wú)顧忌地對(duì)上級(jí)提出建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)?他們?cè)?jīng)找到過(guò)擴(kuò)大銷售、完善質(zhì)量或者降低成本的解決方案嗎?

????當(dāng)你知道你想讓你的員工做好哪些具體的工作時(shí)，你需要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意、如何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過(guò)一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法——由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來(lái)打分評(píng)級(jí)——以及通過(guò)單獨(dú)面談的方法來(lái)衡量。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問(wèn)題，而且要向能提出正確意見(jiàn)的人了解情況——例如，客戶、同事、老板等等。

????人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。干得好就可以拿獎(jiǎng)金，朱迪，這是你的2000美元!然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)朱迪在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的10％到12％。實(shí)際上，公司支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤(rùn)分成等等，加起來(lái)平均只有7.5％。

????因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。顯得很清楚了，對(duì)嗎?但是，讓我們來(lái)看看我們現(xiàn)在是怎樣確定薪金的。在確定薪金和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，兩個(gè)通常最有分量的因素就是這個(gè)人的職務(wù)和他的工齡。如果你根據(jù)雇員的職務(wù)高低發(fā)獎(jiǎng)金，或者給每個(gè)雇員平均提高薪水，那么，你就把獎(jiǎng)勵(lì)變成了一個(gè)權(quán)利，而不是一種激勵(lì)。你對(duì)表現(xiàn)最差的人放任自流，你在鼓勵(lì)最優(yōu)秀的員工去修改他們的簡(jiǎn)歷，去其他公司另謀他職。

????好吧，你已經(jīng)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到，你的員工應(yīng)該怎樣去工作才能為公司的繁榮作出貢獻(xiàn)；你也清楚地了解如何來(lái)衡量他們的表現(xiàn)；你已經(jīng)表示公司要按實(shí)際績(jī)效付酬。現(xiàn)在，該你來(lái)操作了，請(qǐng)記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開(kāi)展工作：

????準(zhǔn)則一。不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。在50年代和60年代那美好的日子，公司的管理層次很多，那時(shí)，你可以告訴一個(gè)有大學(xué)學(xué)位、穿著漿得筆挺的白襯衫的年輕人，每當(dāng)他往上升遷一層，他就有望獲得更為豐厚的報(bào)酬和額外的獎(jiǎng)勵(lì)?，F(xiàn)在，公司的規(guī)模都在縮減，生育高峰時(shí)出生的那一代人現(xiàn)在正追逐著擺脫越來(lái)越少的高級(jí)職位。如果你繼續(xù)把報(bào)酬與職位掛鉤，就會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。

????在通用電氣，我們力求擺脫這樣的觀念，就是要想掙更多的錢，就得往上爬。我們把工資級(jí)別從29級(jí)砍到6級(jí)，這個(gè)工資定級(jí)方法被稱為“寬頻帶”。這樣，可以給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。我們還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。

????準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。一位在幾年前曾和我一起工作過(guò)的底特律汽車部件供應(yīng)商驚訝地聽(tīng)到，他們公司的一些最優(yōu)秀的工人到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里工作去了，而且工資待遇并不比這里高。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付給他們計(jì)時(shí)工資，但如果把其他的福利待遇加起來(lái)——象醫(yī)療保健、牙病防治、人壽保險(xiǎn)等等——兩家公司在工資上就沒(méi)有差距了。問(wèn)題在于，汽車部件供應(yīng)公司的福利部給工人們講的都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語(yǔ)言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。后來(lái)，公司印制了一本小冊(cè)子，還配有卡通插圖，簡(jiǎn)明易懂地解釋了各種額外收入。

????準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。如果你給他1000美元現(xiàn)金，除了你自己和被獎(jiǎng)勵(lì)的人，沒(méi)有其他人知道。你所獎(jiǎng)勵(lì)的總?cè)藬?shù)，從某種意義上說(shuō)，為零或一人。

????是的，工資單應(yīng)當(dāng)是隱私的，這在我們的公司文化中根深蒂固。只有最高層的經(jīng)理人員才公開(kāi)他們的收入，因?yàn)樽C券交易委員會(huì)(SEc)要求他們這樣做。但是，如果雇員們得不到真實(shí)的信息，謠言就會(huì)在他們中間流傳。調(diào)查表明，人們?cè)诠烙?jì)自己和同事們的收入時(shí)，總是把自己的估計(jì)得偏低。如果你把所有人的工資和獎(jiǎng)金在告示牌上公布出來(lái)，大部分人都會(huì)松一口氣。

????有幾項(xiàng)告誡：除非你對(duì)你的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)很有把握，否則，不要討論其他人的收入。如果你不準(zhǔn)備對(duì)自己的決定作出解釋和辯護(hù)——為什么喬只得了2500美元的獎(jiǎng)金，而在隔壁工作的山姆就得了10000美元——那么，就慎而言之。另外，并不是所有的員工都愿意被挑出來(lái)受到表?yè)P(yáng)。一些有象日本這樣的文化背景的工人會(huì)覺(jué)得，公開(kāi)地表?yè)P(yáng)某一個(gè)人會(huì)有損于集體的團(tuán)結(jié)。

????準(zhǔn)則四。不要介意日歷。獎(jiǎng)勵(lì)晚了幾乎同不獎(jiǎng)勵(lì)一樣糟糕。一只老鼠被放在籠子里面做拉桿實(shí)驗(yàn)，九個(gè)月的時(shí)候(也就是它來(lái)到實(shí)驗(yàn)室整整一年之際)，你給它一塊方糖吃，它可能不會(huì)把原因和后果聯(lián)系起來(lái)。我常?？吹揭恍┕驹?月考察員工，然后在來(lái)年的1月獎(jiǎng)勵(lì)他們。有的公司管理層次太多，獎(jiǎng)金需要層層批準(zhǔn)，等到在工資單出現(xiàn)一筆額外的金額時(shí)，這位員工準(zhǔn)得撓頭，費(fèi)力地試圖她到底因?yàn)槭裁炊@此獎(jiǎng)賞。

????在通用電氣，我們邀請(qǐng)員工對(duì)他們的同事進(jìn)行當(dāng)場(chǎng)評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)部采用了一個(gè)稱為“快速感謝!”的計(jì)劃，根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，一位員工提名任何一位同事(也可以是其他部門的員工)接受價(jià)值25美元的禮品券，可在某一個(gè)餐館或商店里使用，以獎(jiǎng)勵(lì)這位員工所做的模范工作?(在過(guò)去一年中，通用電氣已經(jīng)頒發(fā)了10000份這樣的獎(jiǎng)勵(lì))?。經(jīng)常是由那位提名的員工親自給獲獎(jiǎng)的同事頒獎(jiǎng)。猜猜會(huì)怎樣?在提出表?yè)P(yáng)方面，同事之間做起來(lái)往往比老板更難，而對(duì)于受獎(jiǎng)?wù)?，獲獎(jiǎng)是得到了同事的肯定，而不是得到了25美元，這是最重要的。

????當(dāng)然，并不是說(shuō)應(yīng)當(dāng)總是立即獎(jiǎng)勵(lì)。我曾見(jiàn)到過(guò)一位總經(jīng)理在聽(tīng)取一位中層經(jīng)理的回報(bào)后，只是禮貌性地說(shuō)了句“謝謝”。可是，在第二天，這位老總打電話來(lái)說(shuō)：“我實(shí)在非常欣賞你昨天的貢獻(xiàn)?！边@個(gè)例子說(shuō)明，戲劇性的間歇，能夠提高獎(jiǎng)賞的價(jià)值。

????準(zhǔn)則五。給獎(jiǎng)勵(lì)留有回旋余地。假裝自己能夠做出十全十美的判斷是不明智的。你做出的有關(guān)薪金和獎(jiǎng)勵(lì)的決定，可能會(huì)有一部分是很糟糕的。另外，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷地變化，我們要適應(yīng)這些變化。因此，要留有余地。要收回已經(jīng)做出的獎(jiǎng)勵(lì)決定，實(shí)際上是不可能的，你得處理山一樣的文件和無(wú)休無(wú)止的要求。如果你給一位員工發(fā)了獎(jiǎng)金，并不提高他的基本工資，你完全沒(méi)有必要年年如此，這位員工也很清楚，只有繼續(xù)努力地工作，才有可能在下一年再受到獎(jiǎng)勵(lì)。

????但是請(qǐng)注意，要使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就象另外應(yīng)得的權(quán)利一樣。你還得注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谧鲂┦裁?。如果員工們需要得到一筆獎(jiǎng)金，僅僅是為了使他的收入能與同行業(yè)的薪金水平一樣，那就說(shuō)明你付給他們的基本工資根本不足夠。

????準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。但是，你仍可以用米克?加格爾的話來(lái)講——給你所應(yīng)當(dāng)給的。我曾見(jiàn)到過(guò)一些公司，工資總額不大，管理人員卻花了成百個(gè)工時(shí)來(lái)定比例、定級(jí)別、評(píng)估每一位員工。但是，每個(gè)人只得到很小一塊餡餅，結(jié)果誰(shuí)也不高興。如果保險(xiǎn)柜沒(méi)有很多錢，不妨試一試不用金錢的激勵(lì)方法。不要誤解我的意思。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵(lì)手段，而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：

????◆可以留有回旋余地(見(jiàn)準(zhǔn)則五)。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目機(jī)會(huì)困難得多。

????◆可以避免無(wú)米之炊。如果你獎(jiǎng)勵(lì)員工甲1000美元。那么，員工乙就少了獲獎(jiǎng)1000美元的機(jī)會(huì)。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒(méi)有這樣的限制。你可以分配給員工丙更有意義的工作，在公司內(nèi)部的新聞簡(jiǎn)報(bào)中提名表?yè)P(yáng)，或者讓他今天有機(jī)會(huì)給部門經(jīng)理匯報(bào)一下工作，而明天，你可以讓員工丁也有一次同樣的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，如果你創(chuàng)造了太多太多獎(jiǎng)勵(lì)辦法，則會(huì)因貶值而再無(wú)用處。如果過(guò)多地使用，會(huì)使這種非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)辦法很快失去它的價(jià)值。

????準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。如果你在海外工作，更要格外小心，海外有些地方的文化對(duì)獎(jiǎng)賞制度另有看法。記得有一次，我在經(jīng)理人員教育課程上講授更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度的必要性時(shí)，一位日本經(jīng)理站起來(lái)抗議：“你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ?。”而在一些?guó)家，反對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的原因主要是在于金錢，而非它的哲理意義。除了金錢以外，員工們有時(shí)寧愿要更多一些休閑時(shí)間，去度假村度假，或者稅務(wù)人員無(wú)法找麻煩的其他東西。我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來(lái)調(diào)整這些原則。

????準(zhǔn)則八。不必灰心!如果你的公司沒(méi)有遵守第1至7條中的大多數(shù)準(zhǔn)則，那也不必絕望。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在薪金和獎(jiǎng)勵(lì)方面的做法至少也和你自己的一樣糟糕。同你對(duì)手相比，你不一定非得投入更多的資金，也可以有一個(gè)贏得優(yōu)勢(shì)的難得機(jī)會(huì)。公司有哪些業(yè)務(wù)會(huì)出現(xiàn)這樣的情形?當(dāng)你獎(jiǎng)賞員工時(shí)，關(guān)鍵的不是你多發(fā)給他們多少獎(jiǎng)金，而是你知道怎樣去獎(jiǎng)賞才能更有效地激勵(lì)他們努力工作。

????譯者：楊逢華、崇辛