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????作者：ALEX?TAYLOR?III???

????詹姆斯?沃馬克

????作家兼咨詢專家：在麻省理工學(xué)院的日本課題組從事研究。48歲他坦率直言，反對(duì)傳統(tǒng)觀念，曾在麻省理工學(xué)院的國際汽車課題組工作了十多年。

????丹尼爾?瓊斯

????管理學(xué)教授，英國威爾斯加的夫商學(xué)院精益企業(yè)研究中心主任。48歲與沃馬克一樣，瓊斯也在國際汽車課題組工作過。他們兩人一起已對(duì)北美、歐洲和東亞的50家公司進(jìn)行了研究。

????他們的觀點(diǎn)：

????沃馬克和瓊斯認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)正在受到浪費(fèi)嚴(yán)重的生產(chǎn)體系的扼殺。他們說，盡管已在材料、機(jī)器人、生物技術(shù)和電子計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域發(fā)生了一系列重大革命，但公司利潤依舊表現(xiàn)平平。他們找到的解決辦法是：從原材料到客戶的各個(gè)環(huán)節(jié)中，全面促進(jìn)特定產(chǎn)品的價(jià)值流動(dòng)，他們將此辦法稱為“精益思維”，要采取五個(gè)步驟才能達(dá)到目標(biāo)：

????●確認(rèn)在什么地方創(chuàng)造客戶價(jià)值。

????●明確整個(gè)過程中的每一個(gè)步驟，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)到最終送貨。

????●保證產(chǎn)品在每個(gè)步驟中的順暢流動(dòng)，從而消滅浪費(fèi)。

????●只為客戶訂貨而生產(chǎn)。

????●力求完美，使每個(gè)行動(dòng)都是為了改進(jìn)企業(yè)狀況。

????近年來，出版界最驚人的成功范例之一，便是《改變世界的機(jī)器》一書的出版，這部著作是1990年對(duì)制造工藝的研究，一經(jīng)出版，便備受密切關(guān)注。這本書由麻省理工學(xué)院資助，突出闡述了美國及歐洲汽車制造廠商與其日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在質(zhì)量和生產(chǎn)力方面的差距。盡管書名令人誤會(huì)、語言干澀、題材枯燥，可還是莫名其妙地賣掉了近40萬本，并被譯成11種文字。

????現(xiàn)在，該書的兩位作者，咨詢專家詹姆斯?沃馬克和威爾士加的夫大學(xué)管理學(xué)教授丹尼爾?瓊斯，又合作出了一本新書作為上一部著作的續(xù)集，書名為《精益思維：消除浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》西蒙書屋出版社(simon＆schuster)出版，定價(jià)25美元。精益生產(chǎn)最初是在日本的豐田公司發(fā)展起來的，該書采納這一概念并將之應(yīng)用于公司管理的其他職能上，例如研究與開發(fā)和分配。該書還探討了不同行業(yè)——包括醫(yī)療保健和航空公司——的企業(yè)如何通過削減它們?nèi)粘９ぷ髦械睦速M(fèi)而贏利。這部新書提供的遠(yuǎn)見卓識(shí)，似應(yīng)促使所有的公司經(jīng)理重新考慮他們現(xiàn)在對(duì)公司應(yīng)該如何運(yùn)作所抱的觀念。

????作者指出，經(jīng)理們——只有極少數(shù)的例外——過于關(guān)注現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)，充滿了關(guān)于客戶需求什么的過時(shí)觀念。結(jié)果呢，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品鮮有真正的價(jià)值，造成巨大的浪費(fèi)。例如，做一只鋁罐、給它灌滿蘇打水、再送到客戶手中這么一件事，現(xiàn)在需要8家公司參與不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、耗時(shí)319天才能完成。據(jù)沃馬克和瓊斯估計(jì)，只有三個(gè)小時(shí)創(chuàng)造了價(jià)值，其余的時(shí)間均被浪費(fèi)了：鋁罐放在庫房里等待灌裝，爾后在運(yùn)輸途中落滿灰塵。

????如果重新思考一下為客戶創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)流程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)力可以成倍地增加，而成本定會(huì)大幅度降低。例如，普拉特-惠特尼公司在康涅狄克州的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠，廠方以前對(duì)生產(chǎn)工期的安排，一直是圍繞著讓其巨型機(jī)器盡可能不停運(yùn)轉(zhuǎn)這一需求。結(jié)果形成了工作障礙、產(chǎn)品大規(guī)模積壓、倉儲(chǔ)開支巨大。該公司后來轉(zhuǎn)向了以具體產(chǎn)品為目標(biāo)、定時(shí)交付的管理體系，結(jié)果，制造時(shí)間削減了三分之二，存貨減少了70％。

????作者提出了增加產(chǎn)出、減少浪費(fèi)的五個(gè)步驟，但他們強(qiáng)調(diào)說，精益并非立竿見影的萬能藥方。他們提醒經(jīng)理們說，要準(zhǔn)備拿出5年的時(shí)間進(jìn)行艱苦的工作——其中免不了將有許多失誤。僅僅看一遍這本措詞刻板的書就可能會(huì)使許多讀者精疲力竭。然而，正如沃馬克和瓊斯最近在接受本刊記者阿萊克斯?泰勒的采訪時(shí)所指出，公司必須查出并消除浪費(fèi)，其他別無選擇。

????美國企業(yè)的根本錯(cuò)誤是什么?

????沃馬克：20年前，專家們認(rèn)為美國有個(gè)文化問題。我們工作不夠努力，我們過于多元化，而且我們沒有團(tuán)隊(duì)精神。10年前，他們認(rèn)為我們有個(gè)工藝問題：我們所需要的只是“正好及時(shí)交貨”。5年前則是冗員問題：我們需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。然而，在經(jīng)過所有這一切之后，依然收效甚微。

????于是我們決定走出國門去獲取經(jīng)濟(jì)資料。庫存管理本來是衡量一家制造廠運(yùn)轉(zhuǎn)效率的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，可是對(duì)美國公司來說，在過去的50年中，這一指標(biāo)并沒有多少改進(jìn)。順便說一句，歐洲和日本這方面的情況也差不多。總之，哪個(gè)辦法也沒奏效。

????情況真的那么糟糕嗎?

????沃馬克：就拿汽車工業(yè)來說吧。80年代，我們彌補(bǔ)了缺陷，增加了車型品種。我們?cè)噲D降低成本，可是一看那些數(shù)字便知道，成本根本沒有降下來。假如豐田公司的效率是通用汽車公司的兩倍，而且每家美國公司都像豐田那樣高效率，那么汽車價(jià)格為什么沒有下降呢?

????所以，現(xiàn)在的情況就是，我們只是能夠交付不會(huì)散架的汽車而已。我們已經(jīng)有了許多車型樣式，但除了適應(yīng)城市路況的小型車種外，整個(gè)行業(yè)卻一籌莫展，似乎并不知道自己到底能做什么。對(duì)駕駛員來說，則幾乎沒有什么改進(jìn)。當(dāng)重大新聞是關(guān)于茶杯座的時(shí)候——有多少個(gè)、安置在哪里、是否能擱下一大杯軟飲料——那便是一個(gè)停滯不前的行業(yè)的全部定義。

????您怎么看待結(jié)構(gòu)改革以及咨詢專家們提倡的其他靈丹妙藥?

????瓊斯：我們?cè)跁袑懙降脑S多公司實(shí)際上都經(jīng)歷過這些不同的改革運(yùn)動(dòng)——全面質(zhì)量管理、企業(yè)結(jié)構(gòu)重建等等——可它們都沒奏效。

????沃馬克：對(duì)許許多多的經(jīng)理來講，結(jié)構(gòu)重建只是短期內(nèi)裁減人員的遁詞。他們會(huì)說，“這個(gè)過程要求你走跳板。再見了，伙計(jì)，跳吧?！睆娜说慕嵌榷裕Y(jié)構(gòu)重建完全是個(gè)災(zāi)難。你的確減少了工資和福利開支，結(jié)果是得到了一支完全沒有動(dòng)力的職工隊(duì)伍，他們會(huì)說：“告訴我你想讓我干什么，那我就干什么。不過我只干這么多。”

????就其本身而言，結(jié)構(gòu)重建在道理上完全能講得通：管理階層的精力，應(yīng)該用于關(guān)注生產(chǎn)過程，而不是組織結(jié)構(gòu)和行政職能。在《精益思維》一書中，我們只不過根據(jù)這一點(diǎn)得出了其邏輯結(jié)論而已：你所需要做的就是關(guān)注產(chǎn)品本身，然后，將所有的生產(chǎn)過程與產(chǎn)品聯(lián)系起來。

????那么，現(xiàn)今的商品生產(chǎn)和服務(wù)方式有什么不對(duì)呢?

????瓊斯：這里有兩條根深蒂固的邏輯從根本上講是有缺陷的。我們現(xiàn)在有充分的證據(jù)說明，優(yōu)化一個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)子系統(tǒng)，并不能構(gòu)成一個(gè)優(yōu)化了的整體。我們也有充分的證據(jù)表明，現(xiàn)在通行的生產(chǎn)程序是所謂的批量依次體系，但倘若我們把此過程逆轉(zhuǎn)來做，便可獲得令人震驚的收益。

????請(qǐng)這樣設(shè)想一下：如果依據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)、而不是按照進(jìn)度報(bào)表來生產(chǎn)，那么就不再需要作出生產(chǎn)預(yù)測(cè)。這樣，你還可以避免生產(chǎn)出了錯(cuò)誤的產(chǎn)品，然后為了賣掉它而不得不降價(jià)處理，從而免去了大筆開銷。另外，還可避免出現(xiàn)這種情況：客戶氣憤至極，你只好大筆花錢買廣告以便把產(chǎn)品收回。

????請(qǐng)就剛才的問題多談一談。

????沃馬克：精益思維幫助人們辨析輕重緩急。普拉特-惠特尼公司耗資上千萬美元，開發(fā)了一種新型的8萬匹馬力的航空發(fā)動(dòng)機(jī)，燃油消耗率降低了6％。我對(duì)他們說，“如今油料比水還便宜，你們知道嗎?”一位工程師回答說：“嗯嗯。45年前我來這里工作時(shí)我們就在研究油耗問題了。這臺(tái)機(jī)器從理論上講，是噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)潛能的頂點(diǎn)，是人們能造出來的效率最高的發(fā)動(dòng)機(jī)?！比欢?，眼下汽油那么便宜，機(jī)器的耗油率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是客戶關(guān)心的問題。

????您說通過采取減肥思維的方式可以減少商業(yè)周期中的波動(dòng)。怎么才能做到呢?

????沃馬克：你遇到的大多數(shù)經(jīng)理人員都會(huì)對(duì)你說：這個(gè)世道是多么多么的混亂不堪。言外之意是，他們?cè)诨靵y中有所作為，是多么英勇豪邁。所以，當(dāng)我們問起他們這混亂是從哪里來的，他們的回答總是說來自客戶。他們是對(duì)的。銷售情況飄搖不定，最大的原因在于傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售體制都立足于按月或按周定的指標(biāo)。因?yàn)榭蛻艨傇跐q價(jià)之前購買，所以商業(yè)周期的一半左右用于準(zhǔn)備存貨。待到客戶停止購買時(shí)，生產(chǎn)者便摔落谷底，便需要通過促銷來甩掉剩余的產(chǎn)品。

????我現(xiàn)在明白精益思維是怎樣幫助理順現(xiàn)存的生產(chǎn)程序了。那么對(duì)開發(fā)新的生產(chǎn)程序有什么幫助呢?

????瓊斯：許多人問起這個(gè)問題?！皩?duì)今天的產(chǎn)品來說，你們的系統(tǒng)挺好，但它對(duì)發(fā)明新產(chǎn)品沒有用處?！鼻∏∠喾矗@套系統(tǒng)是從新產(chǎn)品中獲取經(jīng)濟(jì)效益的唯一方法。你需要縮短初期的設(shè)計(jì)周期，與客戶進(jìn)行真正的對(duì)話等等，而不是夢(mèng)想你能借助于發(fā)現(xiàn)新的裝置來改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)。

????沃馬克：精益思維有助于促進(jìn)發(fā)明和創(chuàng)新。以航空業(yè)為例。這個(gè)行業(yè)處于完全停滯狀態(tài)，而且日趨糟糕。飛機(jī)幾乎比機(jī)組人員還老，而且不經(jīng)匹茨堡轉(zhuǎn)機(jī)哪兒也去不了。行業(yè)中對(duì)放寬條例的反應(yīng)便是削減工資。而且他們總是在設(shè)法削減旅行代理的收入。三角洲航空公司從其各個(gè)部門抽人組成削減開支的小組，還說削減開支的最快的辦法就是砍掉代理人的傭金。

????現(xiàn)在所需要的是重新思考這整個(gè)體系。你真正應(yīng)做的事，是采用小型飛機(jī)在各個(gè)航站之間直飛。可以取消檢票人員，因?yàn)槁每褪褂眯庞每ū憧芍Ц镀笨?、登機(jī)入艙。你預(yù)定座位的有關(guān)信息可以早就輸入了。所以，為什么不能在五分鐘內(nèi)讓飛機(jī)調(diào)頭呢?現(xiàn)在做不到的原因是，沒有足夠的艙門讓旅客及時(shí)下機(jī)。假如能把飛機(jī)的一側(cè)像拉鏈一般一拉而開，大家可以一同走出艙來。但你可別指望把這講給麥道或波音或空中客車公司的哪一位工程帥聽。況且我已見到過他們，他們說，“您那么做勢(shì)必?cái)_亂最低限度的阻力與升力之比?！焙苡幸馑?，可是如把旅行看作一個(gè)整體系統(tǒng)，那么這個(gè)比就毫不相干了。

????瓊斯：我們面臨的挑戰(zhàn)，是把我們學(xué)到的東西傳達(dá)給整個(gè)工業(yè)界，然后是服務(wù)業(yè)。如果我們能做到這一點(diǎn)，我們就能改變世界。

????譯者：常玉田