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????作者：Patricia Sellers???

????阿瑟?馬丁內(nèi)斯主張：出售西爾斯最硬的名牌產(chǎn)品——不管賣給誰，賣到什么地方，也不管以什么方式。他不想注意沃爾-馬特公司怎樣做，而希望西爾斯更像可口可樂公司、迪斯尼公司和通用電氣公司

????零售業(yè)是一個好行當(dāng)嗎？對這個問題，你們會以為西爾斯公司首席執(zhí)行官阿瑟?馬丁內(nèi)斯有一個現(xiàn)成的答案，因為他一生中大部分時間畢竟都是在從事這一行。他還是在五年前使氣息奄奄的西爾斯獲得新生的人物。西爾斯-羅巴克公司——實實在在地說——幾乎已經(jīng)成為零售業(yè)的同義詞。但在接受本刊記者采訪之際，這位通常談吐自若的首席執(zhí)行官卻有些遲疑。馬丁內(nèi)斯抬眼望著天花板雙臂交叉抱在寬厚的胸前，躊躇良頃，最后笑道：“零售業(yè)充其量只算不好不壞?！????、

????這一不夠令人激動的回答使很多問題得到了解釋。首先，它反映馬丁內(nèi)斯對他的公司和他的事業(yè)的想法在過去幾年中發(fā)生了多么深的變化。它也是了解他在此之前從未公開談過的事情——他如何籌劃重新營建西爾斯——的鑰匙。

????兩年前在接受本刊記者的采訪時，馬丁內(nèi)斯給西爾斯下的定義是“一家中檔的百貨零售公司”?，F(xiàn)在他說：“后來我們在考慮這個問題時意識到這個定義有很大局限性?！庇谑撬薷牧诉@個定義。馬丁內(nèi)斯的新計劃是將西爾斯這個零售公司辦成一個高檔商品和服務(wù)公司。為此，他排斥一切經(jīng)營零售公司的模式，而毫不臉紅地照抄可口可樂公司、沃爾特-迪斯尼公司、通用電氣公司和通用汽車公司土星分部等優(yōu)秀的消費品公司的主要方略。

????按照他的設(shè)想，西爾斯將擺脫“大商場”模式，也就是傳統(tǒng)的百貨商店。相反，它將以西爾斯所擁有的最硬的名牌產(chǎn)品為中心，如Craftsman(美國名牌系列工具，零售額達(dá)35億美元)、Kenmore(美國家用電器第一名牌，零售額為36億美元)、DieHard和西爾斯本身。今年57歲的馬丁內(nèi)斯相信，除西爾斯之外，沒有其他零售商或者別的類型的公司能擁有如此硬的名牌產(chǎn)品。為便于消費者購買這些產(chǎn)品，他將在遠(yuǎn)離美國購物中心的地方開設(shè)一些小商店——大約幾千個。他甚至準(zhǔn)備對一些不掛西爾斯招牌的商店作大量投資。他說，他還將創(chuàng)建一個100億美元的服務(wù)性企業(yè)——它完全不經(jīng)營零售業(yè)務(wù)。

????如果馬丁內(nèi)斯能使它成為現(xiàn)實，并使它帶來良好的效益，那么西爾斯的轉(zhuǎn)變就將成為未來的經(jīng)營之道的教材——那是一次最徹底、最驚人的企業(yè)轉(zhuǎn)型。它也將成為西爾斯轉(zhuǎn)變之劇第三幕中的最精彩的一段。

????人們也許已經(jīng)了解這出戲迄今為止的劇情發(fā)展。第一幕始于1992年。那時豪華的第五大道薩克斯商店的尚未嶄露頭角但具有領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的副董事長阿瑟?馬丁內(nèi)斯進(jìn)入了處于困境中的西爾斯，此時的西爾斯已虧損39億美元。作為西爾斯商業(yè)集團(tuán)的首席執(zhí)行官，他是外來領(lǐng)導(dǎo)這個零售公司的第一人。他的使命是在老的、處于困境中的管理班子將西爾斯這個大公司一層層地削到了腐爛的核心之際使它恢復(fù)健康。西爾斯甩掉了它的金融服務(wù)業(yè)務(wù)——全國保險公司、科德韋爾-班克房地產(chǎn)公司、迪安-威特經(jīng)紀(jì)公司、Discover信用卡公司，還賣掉了它著名的、110層高的西爾斯總部大樓。馬丁內(nèi)斯當(dāng)機(jī)立斷，關(guān)閉了113個不賺錢的“大商場”，并裁員50000人。他甚至停止了目錄商店業(yè)務(wù)——那是西爾斯的首創(chuàng)——有人甚至說，那是西爾斯的靈魂。

????第二幕是馬丁內(nèi)斯處于緊張狀態(tài)的時期。其間，他主管西爾斯的百貨商店，而這些商店都已經(jīng)落伍，不了解消費者的心理，而且顯然也不知道如何從沃爾-馬特和J．C．潘尼等對手那里把顧客奪回來。許多人都在猜測西爾斯能否生存下去。馬丁內(nèi)斯斷定，西爾斯根本不知道應(yīng)該以哪些消費者為目標(biāo)。所以，他把中等階層的美國婦女作為消費對象。他在商店的過道里擺滿了女裝。他大力宣傳西爾斯“溫柔的一面”，并保證說“我們并不像你們所想的那樣?！?/p>

????這一招還真奏效——而且比任何人想像可能奏效的速度快得多?！翱铸垺?這是本刊在1993年的一篇封面文章中給西爾斯——還有IBM公司和通用汽車公司注的標(biāo)簽)變成了一只賺錢的奶牛。去年西爾斯的營業(yè)收入達(dá)382億美元，贏利13億美元。利潤也不僅僅是來自降低成本。這些商店不斷從競爭者的手里贏得幾乎所有商品的市場份額。馬丁內(nèi)斯1995年升為首席執(zhí)行官，西爾斯也聲名鵲起。在本刊對最受贊賞的公司的調(diào)查中，西爾斯曾經(jīng)在“創(chuàng)新”這一欄里得分最低——是幾百家公司中的最后一名。而今年，西爾斯被列為最有創(chuàng)新精神的基本商品零售公司。

????復(fù)蘇已經(jīng)完成的最重要的跡象是西爾斯的股票價格。自從馬丁內(nèi)斯進(jìn)了西爾斯，西爾斯的股價超過了他努力效法的名牌大公司，包括可口可樂公司和迪斯尼公司(假設(shè)投資者仍然握著原屬西爾斯、但在全國保險公司和迪安-威特經(jīng)紀(jì)公司作為獨立的公司分離出去之后已經(jīng)成為這些公司的股份)。西爾斯的股票還遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他的“恐龍”，如IBM和通用汽車公司。

????馬丁內(nèi)斯說：“只是到此時，我們才有權(quán)考慮發(fā)展的問題?！?/p>

????西爾斯仍然存在著一些問題。它的利潤率不高。顧客對它的滿意程度不及沃爾-馬特公司和諾德斯特羅姆斯公司。西爾斯的國際業(yè)務(wù)也不順利。家俱連鎖店虧損。但是，同西爾斯的大問題相比，這些問題就微不足道了。西爾斯仍陷在零售業(yè)中——馬丁內(nèi)斯對它的態(tài)度非常矛盾。他說：“我希望擺脫基本行當(dāng)?shù)蔫滂簟！辫滂?，阿瑟？“是的，百貨店是零售業(yè)的桎梏。你是在對資產(chǎn)作20年的決定、40年的決定，這實際上是一種永久性的決定?！?/p>

????這并不是說馬丁內(nèi)斯打算放棄百貨店。他已在全美國的購物中心建了821個百貨店，他還打算花很多錢使它們看上去總像新的一樣。他解釋說：“正如福特所說的那樣，這是頭等大事。如果我們再度陷進(jìn)銷售各種商品的商店都經(jīng)營不善的局面，那將是致命的。那將有損于我們的發(fā)展計劃?！?/p>

????這一發(fā)展計劃與西爾斯過去做的任何事情都大不相同——迥然不同，事實上，它看上去與馬丁內(nèi)斯迄今所做的一切截然相反。想一想；這個曾經(jīng)使“大商場”復(fù)興的人現(xiàn)在卻說未來的商店將是一種小售貨店。(西爾斯今年準(zhǔn)備新開380個營業(yè)場所，其中只有22個是百貨商店；另外：358個都是獨立的特色商店。)請記住，馬丁內(nèi)斯的聲譽(yù)到目前為止是建立在“西爾斯溫柔一面”之上的；而新的特色商店只銷售工具和汽車配件之類的重型產(chǎn)品?？梢苑Q之為“西爾斯堅硬的一面”。

????這一明顯的矛盾甚至使馬丁內(nèi)斯本人也感到吃驚。兩年前他曾說，他“不認(rèn)為”小商店和小型服務(wù)場所將成為西爾斯新的發(fā)展手段。但是他的想法的改變并沒有使他感到困窘。他說：“成功的大公司都有一個特點，就是能認(rèn)識形勢的變化，并適應(yīng)這種改變?！?/p>

????那么，馬丁內(nèi)斯的這種思想來自何方？他又是如何使西爾斯龐大的管理層接受這種思想的呢？

????在芝加哥西南30英里處他的辦公室里，這位首席執(zhí)行官講述了使西爾斯從復(fù)蘇走向“轉(zhuǎn)變”的過程中所遇到的挑戰(zhàn)。他說：“復(fù)蘇只是經(jīng)濟(jì)狀況好轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)變的內(nèi)涵則豐富得多。它的全部內(nèi)容是要改變企業(yè)的體制和經(jīng)營方式，要向我們的員工重新灌輸思想，使他們能在一個指揮?控制的環(huán)境之外感到輕松自如，包括使他們敢于冒險和創(chuàng)新，而且最突出地表現(xiàn)自己的優(yōu)勢?！?/p>

????有時，聽起來馬丁內(nèi)斯只是在汲取十年來流行的管理潮流中的最好的主張：一種從降低成本向“我們需要發(fā)展”的心態(tài)的轉(zhuǎn)變；一種轉(zhuǎn)向出售服務(wù)的趨勢；一個復(fù)興名牌的潮流；一種對創(chuàng)造長遠(yuǎn)價值的專注。馬丁內(nèi)斯近來非常注重經(jīng)濟(jì)增值指標(biāo)(EVA)，這是衡量資本效益的一個尺度，可口可樂公司的管理層——還有其他的公司——說，這是真正使股票升值的東西。但馬丁內(nèi)斯與許多首席執(zhí)行官不同，他們只是說說而已，而馬丁內(nèi)斯實際使這些東西發(fā)生了作用。而且他能拿出證明這一點的成果。

????在某種程度上，他是注定會成功的克林一個水產(chǎn)批發(fā)商的獨生子，16歲高中畢業(yè)，他借助后備軍官訓(xùn)練貸款讀完了大學(xué)，服役期滿后進(jìn)了哈佛商學(xué)院。她不是羞怯害臊的人。就拿馬丁內(nèi)斯最近說服迪斯尼公司首席執(zhí)行官邁克爾?埃斯納到菲尼克斯在西爾斯200名高級經(jīng)理年會上發(fā)表講話這事來說吧，那完全靠的是一種執(zhí)著的精神。埃斯納說：“你們要知道，我是不會做這種事的。”在西爾斯的首席執(zhí)行官邀請他之前，他與馬丁內(nèi)斯從未謀面。“阿瑟說服我去了那里。他給我寫信，給我打電話。我去了那里，因為他看上去是一個有使命感的人。”埃斯納對西爾斯的復(fù)興感受殊深，他開玩笑地說他可能被馬丁內(nèi)斯錯當(dāng)成了楷模。他說：“我想，從現(xiàn)在起我得注意阿瑟在做什么，要學(xué)他的樣?！?/p>

????但是，馬丁內(nèi)斯改變西爾斯局面的主要原因是他改變了人。西爾斯的高級經(jīng)理大部分都是馬丁內(nèi)斯物色來的人，而且大多以前沒有從事零售業(yè)的經(jīng)驗。例如，執(zhí)行副總裁格斯?帕戈尼斯是一位三星將軍，他曾在海灣戰(zhàn)爭中組織后勤供應(yīng)。他現(xiàn)在是西爾斯的后勤總管。行政總管兼西爾斯非正式的文化部長托尼?魯奇來自生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品的巴克斯特國際公司。

????西爾斯的資深人物、32歲的執(zhí)行副總裁比爾?索爾特說：“我們以前過于局限在相近的狹小的圈子里。真怪，我們過去全都沒有如今這樣高遠(yuǎn)的眼光?！毕袼鳡柼剡@樣留下來的人大多是思想開放、直言不諱、特立獨行。他說：“我們?nèi)粤粼谶@里的人當(dāng)中很多都為自己不能拿出自己解決西爾斯問題的辦法來而慚愧。但我們的經(jīng)驗是相同的：零售。阿瑟所做的最重要的一件事就是在各個領(lǐng)域用人之長?！?/p>

????營銷行家約翰?卡斯特洛就是一個典型的例子。49歲的卡斯特洛曾在寶潔、百事公司任職并擔(dān)任過尼爾森營銷研究公司總裁，他是馬丁內(nèi)斯名牌戰(zhàn)略的熱情鼓吹者。他說，一個名牌體現(xiàn)出它同消費者的一種關(guān)系。它是一個公司最有價值的資產(chǎn)。它也是主要的區(qū)別物，是抵御價格競爭的最有力的手段，也是贏得消費者信任的關(guān)鍵?？ㄋ固芈逭f：“競爭對手可以抄襲你的特點，提供同你的公司一樣的優(yōu)惠，但是偷不走你的名牌。”在馬丁內(nèi)斯來西爾斯之前，西爾斯把它的名牌——Kenmore、C?raft?sman、DieHard、Weatherheater(涂料)、西爾斯看作“銷售更多商品的手段，而不是看作我們需要對之進(jìn)行投資的資產(chǎn)。”

????馬丁內(nèi)斯和卡斯特洛在四處尋找推銷西爾斯名牌有力的和具體的辦法時，對迪斯尼產(chǎn)生了興趣。這位首席執(zhí)行官說：“零售的模式很糟?！辈粌H僅是大多數(shù)零售店主管品牌的經(jīng)理水平低。這些公司的發(fā)展一般都是靠不斷增建新的商店。當(dāng)他們的看上去幾乎千篇一律的商店在全美的每一個主要市場出現(xiàn)時——哇——這些公司的發(fā)展也就到了盡頭。凱馬特如此，沃爾-馬特如此?，F(xiàn)在，銷售辦公用品和計算機(jī)的超級商場也是如此。馬丁內(nèi)斯說：“這種營銷概念不到十年的時間就已經(jīng)成熟了。而百貨公司需要50年才能到成熟期?！?/p>

????與零售公司不同，迪斯尼發(fā)現(xiàn)了不斷更新的秘密。馬丁內(nèi)斯說：“這曾是一個其品牌專營權(quán)已經(jīng)受到削弱的消費公司。”埃斯納1?3年前從外邊進(jìn)入迪斯尼公司當(dāng)了總裁。他為迪斯尼的品牌——從米老鼠到駝背人以及公司的核心業(yè)務(wù)——動畫片方面作了大量的投資。埃斯納把些品牌擴(kuò)展列耗資巨大的電影、電視劇和各種主題公園、商品甚至零售商店。

????馬丁內(nèi)斯說，他預(yù)想西爾斯也會采取類似的發(fā)展戰(zhàn)略。你可能把這稱作多樣化經(jīng)營嗎？“別用這個詞!”馬丁內(nèi)斯說?！拔矣憛掃@個詞。它意味著進(jìn)入不相干的行業(yè)?！睅啄昵斑@個詞幾乎摧毀了西爾斯，當(dāng)然，西爾斯那時的經(jīng)理們的注意力都分散在了五花八門不適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)上，特別是金融業(yè)務(wù)。馬丁內(nèi)斯認(rèn)為那些經(jīng)理想得太不切實際。相反，他似乎只把注意力集中在西爾斯的核心品牌的優(yōu)勢上。他說，迪斯尼推銷名牌的模式的基礎(chǔ)“是與消費者既深且牢的關(guān)系?！?/p>

????于是，西爾斯便開始進(jìn)行廣泛的研究。僅在今年一年，它就將對大約200萬顧客進(jìn)行調(diào)查。馬丁內(nèi)斯說：“我們問顧客，‘西爾斯可以在哪里進(jìn)行競爭？’我們只能向消費者允許我們進(jìn)入的領(lǐng)域擴(kuò)展?！?/p>

????消費者“允許”西爾斯銷售五金工具、家庭器具、草坪和園圃用具、汽車工具和電子產(chǎn)品。因此西爾斯在遠(yuǎn)離購物中心的專賣店銷售這些五金工具。馬丁內(nèi)斯說：“這真令人啼笑皆非，想想我們對服裝給予了多大的重視。有人問我，‘喂，你放棄你的服裝戰(zhàn)略了嗎？’當(dāng)然沒有。我們?nèi)匀辉诩訌?qiáng)西爾斯‘溫柔的一面’。但還不可能達(dá)到像Craftman牌工具和Kenmore電器那樣紅火的程度，我也不敢肯定將來能夠達(dá)到?！?/p>

????craftsnlan工具是西爾斯最響的品牌。西爾斯向它傳統(tǒng)的零售商店以外的領(lǐng)域發(fā)展的最好方式是它的獨立的五金工具店。開辦五金工具商店，實際上是東山再起的新西爾斯名符其實的微型實驗室。

????大約十年前，西爾斯就試辦過銷售五金工具的商店，但后來又放棄了——在部分程度上是因為這個商店的員工不贊成。但馬丁內(nèi)斯卻認(rèn)為，這種小型的五金工具商店是西爾斯最好的零售形式。他說：“這是一個絕妙的主意，因為這是從側(cè)翼向可能是經(jīng)營得最好的零售公司霍姆德波特進(jìn)攻的戰(zhàn)略?！边@倒不是說馬丁內(nèi)斯指望他的小型五金工具店(共2萬平方英尺)能打敗霍姆德波特，他只是想把霍姆德波特滿足布了的幾百萬顧客拉過來。他說：“不分類別什么都賣的零售公司意味著商品種類多得令人難以置信，我們的顧客，特別是婦女，往往因此望而卻步。一些事實證明，這些商店太大、太讓人茫然無措、太讓人眼花繚亂，不便采購。太嚇人。”

????是的，伯尼?馬庫斯正在冷眼旁觀。這位霍姆德波特公司——五金工具零售商之王——的首席執(zhí)行官曾經(jīng)把西爾斯看作一個奄奄待斃的公司。(他曾對本刊記者說：“西爾斯和IBM相信它們自己的胡說。)現(xiàn)在馬庫斯說，西爾斯是他最厲害的對手。

????那是因為馬丁內(nèi)斯在西爾斯的五金工具店里安排了大量充滿活力的新管理人才。例如，他去年發(fā)現(xiàn)加州的一個五金工具連鎖店比他自己的商店效益更好，利潤更高。于是他就買下了這個公司——奧查德器材供應(yīng)店。馬丁內(nèi)斯說：“它有可能成為我們的土星?！边@位首席執(zhí)行官的看法是，像通用汽車公司的那個半獨立的小汽車公司一樣，奧查德也是在創(chuàng)新、同消費者有良好關(guān)系和健康的企業(yè)文化方面的楷模。他希望奧查德能像蜜蜂傳授花粉一樣影響西爾斯的其他部分。

????新任工具業(yè)務(wù)主管加里?克里滕登是主要的傳粉者。43歲的格里滕登是哈佛大學(xué)畢業(yè)的工商管理碩士，曾幫助零售商梅爾維爾公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，一年以前加盟西爾斯，擔(dān)任公司戰(zhàn)略部主任。格里滕登很像馬丁內(nèi)斯，也是很有決斷的人，他已經(jīng)被看作這位首席執(zhí)行官的最終繼任者。西爾斯的一位經(jīng)理說：“加里和馬丁內(nèi)斯望著墻上的一百個小圓點，都會說，‘我要把注意力集中在這個圓點。”’格里滕登在1月份走馬上任。在一個月之內(nèi)，他選定了高級管理班子。1?2個人中有九人來自奧查德。像馬丁內(nèi)斯一樣，格里滕登也是一個變革的促動者。他傾向于沿用奧查德的名字，因此，西爾斯所有的五金工具店可能改為這個名稱。今夏他將把西爾斯五金工具集團(tuán)永久地遷到奧查德在圣何塞的總部。

????另一個打破陳規(guī)的小商店革新是西爾斯發(fā)展最快的零售形式：“經(jīng)銷店”。這些經(jīng)銷店在像得克薩斯州伊格爾帕斯和明尼蘇達(dá)州錫夫里福爾斯這樣偏遠(yuǎn)的地方銷售拖拉機(jī)和電視機(jī)。實際上，這一想法萌發(fā)于1993年的失敗，那時，馬丁內(nèi)斯關(guān)閉了西爾斯在鄉(xiāng)村地區(qū)的2200個目錄店。馬丁內(nèi)斯在談到這些目錄商店時說：“我們的問題不是我們沒有能力創(chuàng)造收入，而是我們沒有能力賺錢。我們想找到一個省錢的辦法，使西爾斯的名牌在美國的小城里站住腳?！边@種小的(5000平方英尺)的經(jīng)銷店幾乎不需要公司投資——在門口加一個大大的藍(lán)色西爾斯標(biāo)記只不過需要大約1萬美元。原因是西爾斯并不擁有或經(jīng)營這些商店。它們由業(yè)主經(jīng)營。西爾斯負(fù)責(zé)提供商品(種類有限的工具、服裝、電子產(chǎn)品)、為它們作大量廣告、控制價格和監(jiān)督質(zhì)量。當(dāng)?shù)氐臉I(yè)主提供大部分資本和勞動力。他們按照所售出的商品收取代銷傭金。這些業(yè)主不是特許經(jīng)銷代理人，因為他們不向西爾斯交費。這種經(jīng)銷商店概念是獨特的。馬丁內(nèi)斯說：“這是合作性的?！?/p>

????正如這位首席執(zhí)行官所說，這種經(jīng)銷商店顯示了“擺脫基本行當(dāng)?shù)蔫滂簟钡膬r值。主管這項業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理、44歲的史蒂夫?泰特斯說，他在西爾斯多年沒有發(fā)展，這也許是因為他鼓吹在遠(yuǎn)離購物中心的地方開設(shè)特色商店之類離經(jīng)叛道的主張。在馬丁內(nèi)斯領(lǐng)導(dǎo)之下的西爾斯，泰特斯是一位英雄。在今年于菲尼克斯召開的會議上，馬丁內(nèi)斯授予他本年度的“董事長獎”，獎勵他為消費者提供了“最有吸引力的購物場所”。

????特斯的制勝之策是就在沃爾-馬特馬路對面選擇經(jīng)銷店——這是對的，這家零售公司曾經(jīng)差一點置西爾斯于死地。這些經(jīng)銷商通過提供比沃爾-馬特質(zhì)量更好的產(chǎn)品和更周到的服務(wù)進(jìn)行了巧妙的競爭。出生在密蘇里州漢尼巴爾小城的泰特斯平易樸實，他解釋說：“關(guān)鍵是找到真正有愛心的業(yè)主。最好的業(yè)主應(yīng)該是特別的真誠，如果他們?nèi)鲆粋€謊，他們就會倒臺。”今天，西爾斯共有472個經(jīng)銷店。馬丁內(nèi)斯估計這些商店三年后會增加一倍。

????西爾斯最有前途的發(fā)展方式是西爾斯家庭服務(wù)公司，它根本不需要辦公大樓——只有數(shù)千名服務(wù)人員和數(shù)千輛汽車，汽車把服務(wù)人員送到客戶家中。這個新的部門提供從器具修理到滅蟲等各種各樣的服務(wù)，馬丁內(nèi)斯認(rèn)為，這個部門的收益會高于西爾斯的商店。家庭服務(wù)部門的主管是簡妮?湯普森。馬丁內(nèi)斯說，當(dāng)他任命她負(fù)責(zé)這項業(yè)務(wù)時，他奉行的是邁克爾?埃斯納的管理信條——根據(jù)直覺行事。45歲的湯普森曾是寶潔公司的推銷員，也當(dāng)過麥肯錫公司的顧問，她在1988年進(jìn)入西爾斯。在這個公司留下來的人當(dāng)中，她似乎最靈活、最有雄心。在1992年馬丁內(nèi)斯來到西爾斯的當(dāng)天，那時只是公司的計劃員的湯普森把頭伸進(jìn)他的辦公室，邀他吃晚飯。馬丁內(nèi)斯接受了邀請。那天晚上，兩人在喝酒時，馬丁內(nèi)斯主動地說：“聽說你想負(fù)責(zé)一項業(yè)務(wù)?！彼_有這種想法。此后不久，馬丁內(nèi)?斯便任命她負(fù)責(zé)西爾斯信貸部門…，這個部門的利潤占公司總利潤的大約一半。她想出了一些新點子發(fā)展西爾斯的信用卡用戶，大大增加了它的市場份額和收益。

????去年，湯普森對馬丁內(nèi)斯說，她想負(fù)責(zé)西爾斯的年收入為40億美元的輪胎和汽車配件部門。馬丁內(nèi)斯說不行。他想讓她管家庭服務(wù)這一攤。馬丁內(nèi)斯說：“簡妮沒有干這一行的經(jīng)驗，但我知道她會以市場的眼光來了解它。我們西爾斯有很多工作人員，但能透徹地考慮業(yè)務(wù)的人不夠多。”

????她所面臨的挑戰(zhàn)是把一項剛剛開始的業(yè)務(wù)變成一項利潤豐厚的100億美元的業(yè)務(wù)，她的目標(biāo)是在2000年之前實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。登門服務(wù)——給客戶安裝洗碗機(jī)、重裝廚房櫥柜表面、甚至給他們蓋屋頂——已經(jīng)每年給西爾斯帶來了30億美元的收入。麻煩是西爾斯使用了太多的經(jīng)營許可，服務(wù)項目互不關(guān)聯(lián)，銷售網(wǎng)絡(luò)也很松散。

????湯普森解釋說：“我們將創(chuàng)立一個提供全套家庭服務(wù)的中心。她推出了一個總括性的名稱——西爾斯家庭服務(wù)中心，還確定了統(tǒng)一的供客戶撥打的電話號碼：1-800-4—MY-HOME。此外，還撥出大筆廣告預(yù)算——還用得著問嗎——用以宣傳“西爾斯提供服務(wù)的一面”。廣告宣傳傳播了一個信息：西爾斯將修理你們的任何器具，不論是否從西爾斯買的。湯普森說，她已選定在十個不同的服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競爭。這些服務(wù)項目合起來就是一個1600億美元的市場。西爾斯已經(jīng)走在了前面，它的品牌已經(jīng)得到了消費者的信任，不過現(xiàn)在還只占有2％的市場份額。湯普森說：“隨著人口的逐漸老化，花在家庭服務(wù)方面的開支將會增加。我們有一個極好的發(fā)展方式，沒有哪個競爭者是我們的對手?！?/p>

????然而，西爾斯最大的挑戰(zhàn)不是在發(fā)展計劃和戰(zhàn)略方面。在向如此多的方面發(fā)展時，它要求30萬員工齊步走——而且是快步走。馬丁內(nèi)斯承認(rèn)這一點。他說：“風(fēng)險往往是很大的?！痹谖鳡査褂诜颇峥怂拐匍_的主題為“齊心協(xié)力”的會議上，馬丁內(nèi)斯邀請通用電氣公司的首席培訓(xùn)官史蒂文?克爾向西爾斯的經(jīng)理們介紹如何實現(xiàn)“無邊界”的行為。這是首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇形容GE公司所有幾十個業(yè)務(wù)部門之間的合作的一個生動的用語。馬丁內(nèi)斯相信，西爾斯要改觀必須仿效通用電氣公司。公司里的上上下下部必須打破他們對“不是這里發(fā)明的東西”的疑懼，要抓住最好的創(chuàng)意。

????最后，馬丁內(nèi)斯要讓公司集中注意股東的價值。很早以前，他就取消了西爾斯沿襲已久的獎賞計劃；這種計劃獎勵達(dá)到了自己所管業(yè)務(wù)的銷售和利潤指標(biāo)的經(jīng)理。馬丁內(nèi)斯把消費者的滿意率和員工的士氣等主要衡量標(biāo)準(zhǔn)作為發(fā)放獎金的基礎(chǔ)，他認(rèn)為這些東西的重要性不亞于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他還要求他的高級經(jīng)理購買西爾斯的股票，數(shù)額相當(dāng)于他們爾斯的股票升值是馬丁內(nèi)斯的最終目標(biāo)。在總部，電子監(jiān)視器及時地顯示出西爾斯股票的每一個變化。

????在六層樓上的辦公室里——離西爾斯大廈，那個老的黑色龐然大物有數(shù)英里之遙——馬丁內(nèi)斯正在談使投資者不安的問題。西爾斯的家庭生活家俱店不賺錢。在被問及是否要放棄這項業(yè)務(wù)時，馬丁內(nèi)斯說：“我不會輕言放棄。但如果我們看它對股票升值沒有幫助，我們就不會有耐心繼續(xù)為它輸氧的?！蔽鳡査沟膰H業(yè)務(wù)(在墨西哥和加拿大的百貨商店)幾年來一直在虧損。馬丁內(nèi)斯說：“在我優(yōu)先考慮的十大重點之外，擴(kuò)大同際業(yè)務(wù)是第11項?！绷硗?，西爾斯的信貸業(yè)務(wù)也使投資者不安，因為整個信用卡業(yè)的貸款損失都在增加。馬丁內(nèi)斯說，信貸業(yè)務(wù)堅穩(wěn)，對它的管理也算謹(jǐn)慎，華爾街也同意這種說法?？偟膩碚f，馬丁內(nèi)斯認(rèn)為，西爾斯的轉(zhuǎn)變給華爾街的印象比給普通美國人的印象深刻。他說：“消費者還沒有相信。我們改進(jìn)的余地非常大?！?/p>

????他的新朋友邁克爾?埃斯納說，從失敗中恢復(fù)元氣相對來說是比較容易的，成功后要更上層樓就比較難了。馬丁內(nèi)斯當(dāng)然知道這一點。雖然他現(xiàn)在不像在1992年時那么緊張，但他說，他不能忘記西爾斯過去失敗的教訓(xùn)：一刻不能懈怠，因為任何一項戰(zhàn)略最終都會失效。馬丁內(nèi)斯對西爾斯人說：“今天的孔雀會變成明天的羽毛撣子?！彼霓k公桌上有一塊紙鎮(zhèn)，上面印著這樣的警句，每天都在提醒他牢記這一殘酷的真理。

????譯者：吳學(xué)華??