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????作者：Ram Charan

????一些管理人員直到所有跡象都明朗后才意識到競爭現(xiàn)實發(fā)生了重大變化，另一些管理人員則預(yù)先嗅到這類變化并著取相應(yīng)的行動。第一類管理者緊盯著宏觀經(jīng)濟的指標，這些指標表明我們處在相對安全的反通貨膨脹時期──通貨膨脹率遞減。而第二類管理者則了解到，很多的企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)和在全球展開競爭的企業(yè)，產(chǎn)品價格還在下滑。針對這種情況必須實施贏得競爭的新策略。?

????去年，這類跡象開始出現(xiàn)：福特汽車公司（Ford）于8月份宣布繼去年之后在本年度仍不提高價格；由于需求不旺，聯(lián)信公司（AlliedSignal）準備賣出汽車零部件生產(chǎn)廠。現(xiàn)在，各公司都在公布1997年的收入情況。市場調(diào)研公司IBES稱，三分之一以上的公司沒有達到華爾街的預(yù)期目標；對于那些達到華爾街預(yù)期目標的公司來說，其收益也只是1992年以來的最低水平。大型企業(yè)?IBM?公司明確表示：美元進一步堅挺將導(dǎo)致今年第一季度收入下降。?

????這并不是表明美國經(jīng)濟只會在幾個季度里經(jīng)受風(fēng)雨，這一次實際上是發(fā)生在全球工商業(yè)的根本性變動，其根源極為深刻和廣泛。過去的幾年中，亞洲、拉美和東歐各國極具進取精神地向全世界開放本國經(jīng)濟，吸引跨國公司、銀行和投資者向本國投放資金。結(jié)果，這些國家積累了巨額的外債和巨大的加工制造能力；為了利用這些生產(chǎn)能力，賺取外匯償還外債，他們不可避免地在出口市場展開相互競爭。由于新興國家的出口勢頭開始減緩，這一競爭已經(jīng)達到了白熾化的程度。在這場激烈的拼斗中，各國擁有一個它們不太愿意使用的強有力的經(jīng)濟武器：貨幣貶值。去年秋天，韓國、印度尼西亞和泰國最終被迫拿起了這一武器，而且貶值的幅度相當(dāng)大。?

????但這些僅是即將出現(xiàn)一個重大變化的近期例證。數(shù)年前，墨西哥有效地進行了自己貨幣的貶值，在那之前還有中國。毫無疑問，其他國家也會仿效他們的做法。我們進入了一個嶄新的競爭時代：生產(chǎn)能力過剩、貨幣疲軟、需要極力促進出口的國家將不斷迫使商品價格下跌，從而使跨國公司，特別是制造業(yè)跨國公司的日子越來越難過，而且這一趨勢將持續(xù)到下一世紀。?

????精明的管理者對自己必須采取的行動胸有成竹。他們的智慧和坦誠足以使其面對新的現(xiàn)實，他們正在六個方面采取了相應(yīng)的措施。?

????價格。通常情況下，一旦商品推銷不出去，營銷人員就要求降低價格；但是，在一個增加銷售量非常困難的市場環(huán)境下，降價恐怕就是你最不愿意干的事情了。為了保持你的收入（難道我還敢說增加收入嗎？），需要用特殊的方法來增加附加價值，使你能夠重新調(diào)整價格結(jié)構(gòu)。記住，你的用戶也面臨著降低成本和提高效益的壓力。如果你能幫助他們，那么，你真的太棒了！?

????很少有企業(yè)能在這方面超過通用電氣公司（General?Electric）。三年前羅伯特?納德利（Robert?Nardelli）接任電力系統(tǒng)部總裁的時候，這個部門正面臨市場緊縮的壓力，因為電力行業(yè)實行了放松管制政策。90年代初期，社會對電力行業(yè)的需求似乎無休止地增大，電力系統(tǒng)部為了滿足對發(fā)電設(shè)備不斷增加的市場需求而持續(xù)擴大生產(chǎn)。放松管制為電力公司之間購銷電力或在用電高峰期間向批發(fā)商買電開辟了道路，也使這些公司不能夠購買更多發(fā)電設(shè)備，然后要求管理部門提高電價。?

????“突然之間，我們感受到了對新設(shè)備的價格壓力，我指的是巨大的價格壓力，”納德利回憶說。但與此同時，他也發(fā)現(xiàn)客戶們正在進行兼并和調(diào)整結(jié)構(gòu)，并由此尋求降低成本的新途徑。他還發(fā)現(xiàn)這些客戶開始轉(zhuǎn)向他們不熟悉的國外市場，而對納德利和他的雇員來說，國際市場并不陌生。機遇就在這里。?

????納德利要求公司的經(jīng)理們重點贏取每一客戶開支中的更大的比重，而不是簡單地要求擴大市場份額。他向其?100家最大的客戶征求意見：對于他們來說，什么樣的服務(wù)最為關(guān)鍵？通用電氣應(yīng)該如何提供或完善這類服務(wù)？反饋來的意見要求通用電氣把更換陳舊或殘損零部件的時間從12周減少到六周。通用電氣開始為用戶在歐洲和亞洲不同環(huán)境中開展商務(wù)活動提供咨詢，并為隨時進行設(shè)備升級的客戶派遣所需要的維修人員，電力公司因此而不必聘用常年機修人員。通用電氣還把?33%?的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)人員安排在新的服務(wù)開發(fā)項目上，并且新簽訂了為期5至12年、價值14億美元的長期服務(wù)合同。?

????“如果不進行業(yè)務(wù)重組，我們?nèi)詫⒚媾R商品價格下降的壓力，我們的利潤將大幅度地下降?！奔{德利說，“但實際上，我們現(xiàn)在已經(jīng)能夠創(chuàng)造更高的利潤了?！?

????市場反應(yīng)。在廣泛的削價競銷過程中，能否比競爭對手更快、更經(jīng)常地掌握用戶需求至關(guān)重要。如果不受青睞的產(chǎn)品或者不完善的服務(wù)在市場上出現(xiàn)的時間稍顯過久，你的市場份額就會減少，你承受削價競銷的能力亦會隨之削弱。福特公司總裁杰克斯?納塞（Jacques?Nasser）認為，福特公司在市場條件不利的情況下保持良好的業(yè)積，關(guān)鍵在于它有能力“盡快、徹底地清除在市場上不再有需求的產(chǎn)品”。?

????一個有效的策略是每月召開一次戰(zhàn)略分析會議，對福特66種轎車和卡車車型的利潤率及其發(fā)展?jié)摿M行評估。如果其中某一指標低于預(yù)期水平，將對這一車型進行特別審查；如果兩項指標均下降，這一產(chǎn)品馬上被新開發(fā)的產(chǎn)品所取代；新的產(chǎn)品也要在戰(zhàn)略分析會議上討論?！翱罩兄恰保ˋerostar）車型就遭此厄運。這種體積較大、后輪驅(qū)動的廂式小貨車車型沒有跟上市場發(fā)展的變化，最終被一種更輕便的轎車形小貨車所取代?！皞商健保≒robe）是一種專為追求時髦的消費者設(shè)計的跑車；當(dāng)市場需求發(fā)生變化，銷量減少，福特公司立即放棄了這種車型的生產(chǎn)。用于生產(chǎn)這些車型的資源被轉(zhuǎn)用于生產(chǎn)“林肯導(dǎo)航者”（Lincoln?Navigator）豪華運動型轎車和較暢銷的?F?系列客貨小卡車等高利潤的新產(chǎn)品。在去年全球價格普遍下降的情況下，這些行動為福特公司帶來了?5%?的銷售利潤，比預(yù)期水平高出一個百分點。?

????成本。所有的利潤均取決于成本和營業(yè)收入，而成本與營業(yè)收入一樣十分重要?？的腋裰莸げ祭锏囊患夜I(yè)煤氣供應(yīng)企業(yè)──普萊克塞爾公司（Praxair）公司的總裁艾德?霍塔德（Ed?Hotard）簡潔地描述這兩者間的關(guān)系：“在通貨膨脹率很高的情況下，問題的實質(zhì)是讓價格上漲的速度快于成本上漲速度。而現(xiàn)在的問題是降低成本的速度要快于降低價格的速度。我們的采購人員與銷售和營銷人員起著同等重要的作用?！?

????普萊克塞爾公司最近組建了全球采購部門，這個部門運用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分布在世界各地的辦事處采購電信設(shè)備和服務(wù)、運輸燃料、計算機和辦公用品。其目的在于減少供貨渠道，通過批量購買獲得最佳批量價格優(yōu)惠。業(yè)務(wù)結(jié)果尚未統(tǒng)計出來，但該公司的五大采購部中，有一個采購部表示，將要把列入計劃的供應(yīng)商從?1,200?個減少到?300?個。?

????康涅狄格州新不列顛市的斯坦雷工程公司（Stanley?Works）也與聯(lián)合技術(shù)（United?Technologies）和施樂?（Xerox）?等沒有競爭關(guān)系的公司共同組建了采購集團，以便在不增加開支的基礎(chǔ)上獲得盡可能多的鋼材。斯坦雷的鋼材購買量和聯(lián)合技術(shù)加起來相當(dāng)于施樂的四倍，施樂因此而獲得了這兩家公司大規(guī)模采購帶來的好處。作為回報，這兩家公司也可以學(xué)習(xí)施樂公司極好的采購做法：如在采購過程中，配備專業(yè)技術(shù)力量參與采購，以確保質(zhì)量能與價格一樣得到同等的重視。?

????重新配置資源。當(dāng)價格處于下降階段時，你必須把用于生產(chǎn)毫無希望的產(chǎn)品和支持人員上的資金和人員轉(zhuǎn)移到培訓(xùn)銷售人員、完善用戶服務(wù)方面來，從最具效率的工作中心獲取更多的效益。一年多以前，約翰?特朗尼（John?Trani）接任斯坦雷工程公司的首席執(zhí)行官，當(dāng)時，該公司的銷售部門被分為九個小組，每一小組跨地區(qū)銷售一兩類產(chǎn)品。不同用戶之間的距離遠達四個小時的路程。現(xiàn)在，銷售部門只有兩個小組，每一位營銷人員負責(zé)其居住城市多類產(chǎn)品的銷售。特朗尼說：“與過去開著車到處跑不同，現(xiàn)在銷售人員可以與用戶建立密切的聯(lián)系，向用戶銷售機器、工具和門?！边@樣做遇到的問題是用戶更希望銷售人員只經(jīng)銷一種系列的產(chǎn)品并對這個商品十分了解，“而不是用戶自己必須了解，”特朗尼解釋說?！叭绻愕匿N售人員銷售好多種產(chǎn)品，培訓(xùn)的方式就必須由｀如何做好每一件事＇轉(zhuǎn)向以｀需要做什么＇為重點?！边@樣效率提高了，節(jié)約效果也很明顯，斯坦雷能夠以此開發(fā)和推廣高于現(xiàn)有產(chǎn)品價格的完善了的新產(chǎn)品。?

????靈活性。通貨緊縮現(xiàn)象發(fā)展的過程十分迅速，而且很快就會變得更糟，并在某種程度上改變事物發(fā)展的進程。如果確實如此，你就必須迅速進行調(diào)整。去年秋天亞洲出現(xiàn)動蕩時，通用電氣正計劃在佛羅里達州的波卡雷頓舉行每年一度的由500名高級經(jīng)理參加的新年特別會議。首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack?Welch）認為，目前出現(xiàn)的通貨緊縮及其對通用電氣業(yè)務(wù)的影響是他要強調(diào)的首要話題。他要求12個部門的負責(zé)人在參加年度特別會議之後，要加快進行“六個西格瑪”質(zhì)量管理培訓(xùn)，特別要加強降低成本和重新審查對工廠和設(shè)備的投資。為了確保他的計劃得以認真落實，韋爾奇召開了電視會議，審議了各部門當(dāng)年的長期預(yù)測，而這本來是安排四月份進行的。這給了經(jīng)理們四個星期的時間來制定和落實新的工作計劃，然後將計劃提交公司最高層領(lǐng)導(dǎo)。?

????新的經(jīng)濟形勢使價格問題成為通用電氣的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，未及等到每年四月舉行的長期戰(zhàn)略研討會，各部門負責(zé)價格的管理人員于?2?月中旬臨時舉行了一次特別會議。會議的目的是促使各盡其責(zé)，落實波卡會議以來推出的各項新的最佳實踐經(jīng)驗。“現(xiàn)在要竭力疾呼：｀在這個時候，我們要瞪大眼睛，＇”人力資源部高級副總裁比爾?科納迪（?Bill?Conaty?）說?！拔覀冋J為，這正是我們?yōu)楸３衷鲩L而必須要做的事情?！逼浣Y(jié)果是，盡管亞洲出現(xiàn)了危機，通用電氣表示他們?nèi)詫⑦_到自己?1998?的業(yè)積指標。?

????通訊。如果沒有快捷、通暢的通信聯(lián)絡(luò)，你決不可能做出上述五個方面的反應(yīng)。普萊克塞爾公司采用電子郵件和分享數(shù)據(jù)庫的方式，為分布在世界各地的同一用戶服務(wù)的人解決了通訊問題?！斑@是你能對一位在全球各地都有業(yè)務(wù)的客戶有求必應(yīng)的唯一途徑，”霍塔德說道。例如：這家公司在亞洲的項目經(jīng)理部最近參加了一次投標，為一家名列《財富》全球最大?500?家公司建設(shè)一座天然氣加工廠。為了在競爭中贏得優(yōu)勢，亞洲經(jīng)理部的成員發(fā)現(xiàn)，普萊克塞爾在歐洲和南美的經(jīng)理部曾為這家公司承建過類似的項目。于是，亞洲經(jīng)理部的人隨即向歐洲和南美經(jīng)理部發(fā)出了電子郵件，歐洲和南美經(jīng)理部的人馬上請自己的客戶與上海的同事聯(lián)系，向他們介紹普萊克塞爾曾為他們公司提供的服務(wù)。如果沒有偉大的信息技術(shù)，這一過程可能需要花費幾周的時間，或者根本就不可能出現(xiàn)。而現(xiàn)在，只花了幾天的時間。能否中標？普萊克塞爾尚不得而知，但他們這一標的確投得很漂亮。?

????不要把通貨緊縮的情形看成是一道棘手的難題。對那些試圖在經(jīng)銷渠道、服務(wù)網(wǎng)點和品牌方面進行戰(zhàn)略性收縮的管理人員來說，它實際上也是一個極好的機遇。過去?25?年來我們已經(jīng)習(xí)慣了的價格上漲，價格下跌的確使我們很不適應(yīng)。對我們當(dāng)中的很多人來說，這是新的現(xiàn)實。我們必須正視它，去了解它，并與它結(jié)為知己。

????譯者：儲祥銀?

????蘭姆?查蘭常駐達拉斯，為幾家名列《財富》雜志最大?500?家公司的首席執(zhí)行官們提供咨詢。他還是即將出版的《董事會在行動》一書的作者。