從最差到最佳的飛躍
????美國大陸航空公司是?90?年代在業(yè)務(wù)上發(fā)生了最具戲劇性變化的企業(yè)之一。首席執(zhí)行官戈登?貝休恩講述了所發(fā)生的故事 ????作者:戈登?貝休恩(Gordon?Bethune),斯科特?修勒?(Scott?Huler)?? ????戈登?貝休恩于?1994?年離開波音公司去擔(dān)任大陸航空公司(Continental?Airlines)的總裁,當(dāng)時(shí),不論是旅客,還是員工和股東們,都對公司不屑一顧。但是,從那時(shí)起到現(xiàn)在,公司的股票大約上升了?1,700%,最近又宣布,公司的收益連續(xù)?12?個(gè)季度突破紀(jì)錄。本文節(jié)選自貝休恩的新作,這是一部廣受好評的著作。他講述了如何接受第一個(gè)最基本的挑戰(zhàn),使公司轉(zhuǎn)危為安。? ????我來給大家講一個(gè)山溝里的救護(hù)車的故事。有那么一個(gè)小鎮(zhèn),座落半山腰的公路轉(zhuǎn)彎處。那是一處急轉(zhuǎn)彎,十分危險(xiǎn),幾乎每個(gè)月總會(huì)有車子從公路上沖下山溝去。太可怕了。? ????鎮(zhèn)政府開了一次會(huì),他們一起研究改善公路大約需要花費(fèi)多少錢,整修路面、樹立標(biāo)牌、裝上安全護(hù)欄──也就是說,要加強(qiáng)道路安全。當(dāng)然,這要花費(fèi)不少錢。實(shí)際上,這筆開支高得讓他們覺得承受不起。但是,車子繼續(xù)從路面飛下,人們受到創(chuàng)傷。鎮(zhèn)政府不愿意再發(fā)生這樣的事情,想有所行動(dòng)。他們采取了一個(gè)他們認(rèn)為開支不太大的辦法,來解決危險(xiǎn)道路的問題。? ????于是,他們在山溝里準(zhǔn)備了一輛救護(hù)車。? ????這是一個(gè)很有意思的故事,它說明了人們?nèi)绾蜗敕皆O(shè)法躲避如何真正的解決問題。在我到大陸航空公司之前,這樣的想法在公司里司空見慣。其中的哲學(xué)是,公司無法解決某一個(gè)問題,因?yàn)榻鉀Q問題實(shí)在太耗費(fèi)資金。? ????那時(shí),大陸航空公司處于這樣的境地:它已經(jīng)變成了一家服務(wù)糟糕的、靠不住的航空公司,旅客有充分的理由不坐我們的飛機(jī)。如果一家航空公司航班總是延誤、靠不住,那就根本沒有真正的價(jià)值了。可是,十年來,大陸航空公司的管理層一直在大幅度地削減開支,不但沒有改善危險(xiǎn)的道路,就連山溝里的救護(hù)車也不見了。? ????當(dāng)我加入大陸航空公司的時(shí)候,我就提出了一個(gè)簡單的問題。誰都知道,要做事情就得花錢──更經(jīng)常地清潔飛機(jī),涂上防護(hù)漆,多雇一個(gè)人,把保養(yǎng)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的時(shí)間縮短十分鐘,這樣才能按照旅客希望的那樣安排飛機(jī)的航班。這些事情都是要花錢的,而要避免花錢做事情總是有很好的理由。但是,如果我們不去做這些事情,我們得付出什么代價(jià)呢?? ????回答是:代價(jià)就是我們最終得關(guān)門。由于我們一再大幅度地削減開支,以致于我們再也拿不出什么東西來了。我們的服務(wù)糟糕得很,誰也不知道飛機(jī)著陸的時(shí)間。我們的航班不準(zhǔn)時(shí)、不可靠,作為一家航空公司,那還剩下什么?只剩下很多很多空空如也的飛機(jī)。我們生產(chǎn)的是一種劣質(zhì)的產(chǎn)品,沒有哪個(gè)顧客會(huì)買。我們必須有所改變。? ????我們認(rèn)為,對旅客來說,最重要的是把他們準(zhǔn)時(shí)地送到他們想去的地方。實(shí)際上,鮑爾聯(lián)合公司(J.D.Power?&?Associates)1977年一項(xiàng)關(guān)于飛機(jī)乘客滿意程度的調(diào)查結(jié)果表明,旅客滿意程度有22%取決于航班的正點(diǎn)率,而沒有其他任何一項(xiàng)因素超過15%。因此,我們選擇了正點(diǎn)率作為宏觀的標(biāo)準(zhǔn),把它作為衡量我們是否做好工作的基本指標(biāo)。? ????我們還做了另一件事。我們向員工宣布,如果飛機(jī)能準(zhǔn)時(shí)著陸,乘客感到滿意,公司將付給他們額外的報(bào)酬。具體地說,我們告訴員工,如果按照美國運(yùn)輸部的統(tǒng)計(jì),我們的正點(diǎn)率很高,能進(jìn)入全美前五家航空公司之列,那么,每個(gè)員工每月就可以得到65美元的額外收入。顧客滿意,員工就受益。? ????我總是強(qiáng)調(diào),通過評估和獎(jiǎng)賞就能獲得你所希望的結(jié)果。換一句話說,可以做好管理工作。做法很簡單:評估得到的結(jié)果并加以獎(jiǎng)勵(lì)。飛行員們有他們自己的統(tǒng)一合同,但新辦法的適用范圍包括了每一位非管理層的員工──登機(jī)艙口檢票員、機(jī)上服務(wù)員、行李管理員、秘書、票務(wù)代理等等。順便說一下,65美元的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)每個(gè)月因飛機(jī)誤點(diǎn)造成的損失測算出來的──為乘客提供食品、有時(shí)還得為他們安排過夜、轉(zhuǎn)換航班。我們計(jì)算出每個(gè)月這筆開支可達(dá)500?萬美元。我們覺得,如果飛行準(zhǔn)點(diǎn),我們可以從中拿出一半,直接分配給員工。把65美元乘以40,000名員工,共計(jì)260萬美元。我們在以花錢的方式來省錢。? ????也許你不需要我來講這個(gè)辦法是否行得通,不過我還是要告訴你:它行之有效。我們是1995年1月宣布新辦法的。我不清楚是不是每一個(gè)員工真的理解它,也不清楚每一位理解了新方法的員工是否認(rèn)為它真的管用。這些員工并不信任我們,考慮到他們十年來的經(jīng)歷,我們也很難責(zé)怪他們。? ????然而,員工們似乎從一開紿就完全信任我們,1995?年?1?月,航班正點(diǎn)率達(dá)?71?%。這個(gè)結(jié)果絕對不算完美──我們在全美前十家航空公司中排名第七位。但是,這個(gè)結(jié)果遠(yuǎn)比?1994?年?1?月要好,那時(shí),航班正點(diǎn)率只有?61%,在全美前十家航空公司中位居最末。這是一個(gè)良好的開端。我們向全體員工通報(bào)我們對此表示贊賞,并提醒他們再繼續(xù)努力,就可以得到那?65?美元了。? ????接著,到了1995年的2月,航班正點(diǎn)率為80%,我們的名次上升到了第四位;這是多年來從沒有過的成績,而且還超過了航空業(yè)的平均79%的水平。價(jià)值250萬美元的支票開給了我們的員工;我們并沒有把這65美元放到他們的工資里面,讓獎(jiǎng)金所能產(chǎn)生的影響悄然無聲。我們也沒有要員工們?nèi)タ紤],這65美元里有多少還得交稅。我們的做法是給每人一張65美元的特別支票──公司為它預(yù)先扣稅,讓每個(gè)人能拿到實(shí)實(shí)在在的?65?美元。? ????3月初,如果你能到公司辦公室各處走走,聽到員工們對他們覺得是白撿的65美元議論紛紛,會(huì)感到非常有趣。你能聽到種種的新鮮事──一位女職員把65美元的事瞞著丈夫,以便用來給自己買些喜歡的東西;另一位員工則準(zhǔn)備在去商場買食品時(shí),讓孩子們?nèi)我馓暨x他們愛吃的甜麥片。? ????你認(rèn)為我們注意到發(fā)生的變化嗎?,在3月份我們有史以來第一次在全美航空公司名列前茅。4?月份,再次奪魁。接下來的幾個(gè)月里,我們的表現(xiàn)并不很突出,主要原因是有些飛行員在與工會(huì)談判合同時(shí)受到可以理解的挫折而怠工。但是,等到我們與飛行員簽訂了合同之后,我們的業(yè)績就又回升了:?8?月份和9月份排名第二,10月份排名第三,11?月份排名第四。我們的業(yè)務(wù)情況改進(jìn)得那么好,那么快,因此就把標(biāo)準(zhǔn)往上提了提。我們決定從?1996?年起,公司必須排行第三名以上,員工們才能拿到獎(jiǎng)金,而每個(gè)員工的獎(jiǎng)金金額也提高到?100?美元。? ????這一辦法在新聞媒體上有大量的報(bào)道,其他公司就開始照搬我們的辦法,像我們那樣在保證航班準(zhǔn)點(diǎn)方面狠下功夫。為此,我們作了相應(yīng)的調(diào)整。即使某一個(gè)月我們在行業(yè)內(nèi)只排行第五名,我們認(rèn)為,只要我們的航班有80%準(zhǔn)時(shí),那就相當(dāng)不錯(cuò)了,可以發(fā)獎(jiǎng)金。保證航班正點(diǎn)成了大陸航空公司文化的中心內(nèi)容。同樣重要的是,大家齊心協(xié)力地把事情辦好。? ????在剛開始實(shí)行保證航班正點(diǎn)的新政策時(shí),我們遇到了一些并不太令人驚訝的情況:飛機(jī)正點(diǎn)抵達(dá)了,但是旅客行李報(bào)失的數(shù)量也在增加。這是有道理的。你想,如果航班準(zhǔn)時(shí),你就能拿到獎(jiǎng)金,那你最關(guān)心什么?你知道另一輛行李車可能還裝著幾件行李正向飛機(jī)這邊駛過來,但是,如果等它,那就可能用掉?15?分鐘的機(jī)動(dòng)時(shí)間,而被判為晚點(diǎn)。在這種情況下,你會(huì)怎么辦呢?? ????所以,我們必須向員工講明,如果旅客行李丟失事件增加,那準(zhǔn)點(diǎn)飛行也沒有用。我們不需要丟失行李、丟下乘客或者不清掃客艙的準(zhǔn)時(shí)飛行。準(zhǔn)時(shí)飛行,意味著整個(gè)公司系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)準(zhǔn)時(shí),而不是僅僅某一部分準(zhǔn)時(shí)。我們把這一點(diǎn)向員工解釋清楚后,旅客的行李也就開始準(zhǔn)時(shí)裝上了飛機(jī)。在最近一段?31?個(gè)月中的時(shí)期中,我們有?30?個(gè)月在旅客行李處理方面居全行業(yè)內(nèi)最佳三家公司之列。? ????逐漸地,我們學(xué)會(huì)了如何使員工集中力量做好本職工作。我們頒發(fā)獎(jiǎng)金,鼓勵(lì)他們把工作做得更好;他們的確做得更好了。他們很快地明白,他們的任務(wù)并不是要設(shè)法省錢,而是要辦成一家優(yōu)秀的航空公司──航班準(zhǔn)時(shí)、行李到位;乘客能吃好喝好、得到滿意的服務(wù);要讓人看到整潔漂亮、顏色一致的飛機(jī),舒適的座椅,有優(yōu)惠里程價(jià)格,登機(jī)艙口、售票點(diǎn)的工作人員彬彬有禮。我們的員工就是靠這些作出了成績──他們靠這些獲得了獎(jiǎng)金。結(jié)果這樣:每一個(gè)人都克盡職守,公司做出好成績。? ????這表明,僅僅獎(jiǎng)給員工一點(diǎn)錢是不能夠溘然解決所有問題的。我們開始做的事情中有一件是取消從前的員工守則。這可是我們所做的最重要的事情之一,對公司的可靠性和準(zhǔn)點(diǎn)性產(chǎn)生了深刻的影響。? ????在老式的管理之下,如那份專斷的員工守則所規(guī)定的,公司員工在各方面都受到限制。那時(shí),有著特殊情況的旅客是一個(gè)需要躲避的危險(xiǎn)人物,而不是員工們應(yīng)該坦然面對的挑戰(zhàn)。不管員工怎么處理這種旅客,都可能不符合守則的規(guī)定──即使守則沒有明確規(guī)定,我們那簡直發(fā)了瘋的公司里那批永遠(yuǎn)都在煩惱不已的某一位頭頭也會(huì)這么說。? ????舉一個(gè)例子。我們過去實(shí)行一種叫做“多付一分錢,多帶一個(gè)旅伴”的售票辦法──也就是,乘客只要買一張全價(jià)客票,就可以免費(fèi)帶上另一個(gè)乘客同行。譬如,有一位婦女免費(fèi)跟著丈夫一起坐飛機(jī),去芝加哥參加女兒的婚禮。不巧的很,飛機(jī)出了故障,航班取消。舊的員工守則對這種情況的處理方法有極為明白的規(guī)定:安排持全票的乘客坐其他公司的飛機(jī)出發(fā),持免費(fèi)票或其他特別價(jià)票的乘客,則須等下一班本公司的飛機(jī)出發(fā),沒有商量的余地:史密斯先生,您的航班將在?20?分鐘里起飛,抱歉給您添了麻煩,祝您乘坐我們的競爭對手的航班飛行愉快。史密斯太太?沒有那么快──您還得等五個(gè)小時(shí)才能起飛。? ????這回,就在機(jī)場上發(fā)生了第三次世界大戰(zhàn),史密斯夫婦為此很不高興,大陸航空公司的登機(jī)口檢票員也是滿腹牢騷。你明明知道這項(xiàng)規(guī)定很不合理,但是當(dāng)時(shí)在大陸航空公司就得按規(guī)定辦理,就是如此。所以,登機(jī)口檢票員的選擇是:要么對史密斯夫婦忍氣吞聲;要么打破規(guī)矩,而這樣做就有可能丟掉飯碗。? ????在象征性地?zé)袅伺f守則以后,我們改變了這種狀況。我們成立了一個(gè)委員會(huì),負(fù)責(zé)組織和重新編寫員工守則。我們不再將之稱為守則,而是把它稱作指導(dǎo)方針。新指導(dǎo)方針的目的是幫助員工們解決問題──讓他們在碰到麻煩時(shí),盡自己的權(quán)限去處理問題。但是,在履行職責(zé)的整個(gè)過程中,我們要求他們開動(dòng)腦筋,發(fā)揮智慧。我們不需要機(jī)器人,而是需要協(xié)作的成員。? ????譬如,指導(dǎo)方針規(guī)定,如果乘客持的是特價(jià)票或贈(zèng)票,我們應(yīng)該在航班發(fā)生變動(dòng)的情況下,設(shè)法讓他們乘坐本公司的下一個(gè)班次。不過,如果你遇到的情況復(fù)雜,很特別,很難解決,那么,你就應(yīng)該動(dòng)腦筋想一想,盡力把問題處理得最妥善。也就是說,對待乘客、對待公司都要做到盡善盡美,而不是只照顧一方。? ????老實(shí)說,這個(gè)方針簡直把一些經(jīng)理人員嚇?biāo)懒?。他們?dān)心也是有道理的。試想,當(dāng)機(jī)場上生氣的乘客沖著你大叫大嚷的時(shí)候,處理問題的員工很可能會(huì)對這樣的乘客讓步──投其所好──以便息事寧人,讓他們不要再叫嚷,特別是公司領(lǐng)導(dǎo)也說過不要讓乘客在機(jī)場叫嚷。有些經(jīng)理人員擔(dān)心,以后不管出現(xiàn)什么問題,員工們都會(huì)用錢去解決──向乘客白送機(jī)票,在機(jī)器零件徹底報(bào)廢之前就更換新的。? ????我可是不擔(dān)心。當(dāng)然,我估計(jì),公司員工的約?5%?會(huì)亂來,利用這個(gè)方針,隨便辦事。但其余?95%?的員工可能會(huì)很高興,這樣就有機(jī)會(huì)做好工作,妥善地處理好公司和乘客雙方的利益。因此。我們就讓公司整個(gè)的管理層去對付那只占員工?5%?的人,因?yàn)槠溆嗟?95%?的員工基本上可以自我管理了。? ????我們的成功表明我的想法是對的。給員工以處理問題的自由,對他們的工作成績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),兩者結(jié)合起來就是產(chǎn)生奇跡的良方。? ????這里有一個(gè)例子。假如你是一位乘務(wù)員,正準(zhǔn)備關(guān)上機(jī)門,做好飛機(jī)起飛的準(zhǔn)備,可你發(fā)現(xiàn)機(jī)上還少五份飯食。你找到為飛機(jī)提供飯食的人員,讓他再給你五份。他有問題:他的餐車已經(jīng)空了,所以還得回餐廳去取。在過去,這就耽誤航班了。但那不能說是乘務(wù)員的過錯(cuò)。餐飲部門在第二天會(huì)對飛機(jī)誤點(diǎn)起飛的責(zé)任作出解釋。再說,乘務(wù)員也不愿意去面對因吃不上飯而心里不開心的旅客。? ????就這樣,乘務(wù)員要求飛機(jī)暫不起飛,如果誰問她飛機(jī)為什么誤點(diǎn),她會(huì)指著餐飲部門的人,理直氣壯地說:“那是他的問題。”我想,餐飲部門還可以把責(zé)任推到廚房。道理是,沒有人愿意多管閑事去解決問題。這是環(huán)境使然,是過去在大陸航空公司往上爬的竅門。? ????現(xiàn)在情況不同了。如果那位乘務(wù)員發(fā)現(xiàn)少了五份飯食,飛機(jī)可能被耽誤起飛,她就會(huì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性了。當(dāng)然,首先她會(huì)對餐飲部門的人說下不為例。接著,她會(huì)關(guān)上機(jī)門,讓飛機(jī)起飛。她知道,在旅客的心里,能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地比能吃上飯更重要;她也知道,如果乘客準(zhǔn)時(shí)到達(dá)她會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。她還會(huì)捉摸,她能從乘客中找到五位愿意要飲料而不吃東西的胖子。她就這樣解決了難題。跟過去不同的是,她現(xiàn)在有了解決此類小問題的權(quán)力──公司要求她能解決這樣的問題。我們認(rèn)為這是她的本職。? ????事情不大,不過請想一想,我們公司每天有?2,000?多次航班,售票處每天接到幾百萬個(gè)訂票電話,如果沒有人精心管理,每天可能有成千上萬個(gè)丟失的行李,還有成千上萬個(gè)艙口檢票員在采取各種辦法讓旅客滿意、讓飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)。想到這里,你就會(huì)體會(huì)我們的新方針?biāo)鸬淖饔昧恕? ????我無法充分地強(qiáng)調(diào),讓員工懂得他們的工作,懂得公司如何評估他們,對他們來說多么有用。這跟過去完全不同。那時(shí),一份員工守則把他們在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都可笑地捆得死死的。如今,我們交給他們的是真實(shí)的目標(biāo),而不是各種守則──實(shí)現(xiàn)目標(biāo)受到獎(jiǎng)賞,而不是達(dá)不到目標(biāo)受到懲罰。? ????我們還擬訂出了各種一覽表。你到我們飛機(jī)的駕駛艙,或者機(jī)艙,或者隨便什么機(jī)組人員工作的部位去看看,你總能發(fā)現(xiàn)各種各樣的一覽表:起飛一覽表、著陸一覽表、供應(yīng)一覽表,等等。當(dāng)你的工作這樣一步步地分解開來,并且明白每做一步就得做好以后,你要完成工作就容易多了。當(dāng)然,此處的關(guān)鍵是,現(xiàn)在把工作分解開來的各個(gè)步驟的確是行之有效的──而且是以員工同意的方式確定的。我們在制定航班時(shí)刻、機(jī)票價(jià)格或者維修項(xiàng)目時(shí),那些將要做這些工作的員工已同意他們要做的是什麼工作──無論是三小時(shí)內(nèi)飛完休斯頓至邁阿密之間的航程,還是在?45?分鐘內(nèi)完成某項(xiàng)機(jī)器的保養(yǎng)工作。? ????我們設(shè)法使員工們心中真正明白一覽表背后所包含的目標(biāo):把我們的乘客干凈、安全、準(zhǔn)時(shí)地送到目的地,當(dāng)然還要帶上他們的行李。就這么多任務(wù)?──這就是我們的工作。這樣一來,管理層現(xiàn)在是不怎么用得上了,員工們每天都在自己管理。? ????最近從華盛頓到休斯頓的一次飛行,是我能找到的表明我們公司的文化發(fā)生了多么深刻的變化的最好例子。我每次上飛機(jī),總要進(jìn)駕駛艙去跟他們打個(gè)招呼,自我介紹一番,再聊上幾句??墒牵页3J窃谧詈笠环昼娳s上飛機(jī)的。這回,我剛到機(jī)艙口,艙口管理員已經(jīng)忙著在關(guān)門,準(zhǔn)備讓飛機(jī)起飛了。? ????我背朝著他,但聽到有人對我說,“對不起,先生,您得坐下。飛機(jī)必須起飛了。”? ????其中有個(gè)乘務(wù)員有點(diǎn)害怕了?!澳阒浪钦l嗎?”她輕聲地問?!八秦愋荻飨壬?!”? ????艙口管理員說,“那很好,但我們必須得起飛了。告訴他,讓他坐下。”? ????我高興地坐了下來。艙口管理員的任務(wù)是確保飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)起飛。他的收入是跟這個(gè)任務(wù)掛鉤的。至于我本人,無論是公司的首席執(zhí)行官,還是美國的總統(tǒng),是不應(yīng)該干擾他的工作的。這一點(diǎn),我認(rèn)為,就是大陸航空公司如何做到航班準(zhǔn)時(shí)、變得更優(yōu)秀的原因吧。 ????譯者:陳文炳 ????本文摘自戈登?貝休恩和斯科特?修勒合著的《從最差到最佳的飛躍:大陸航空公司重現(xiàn)輝煌的幕后──計(jì)劃飛向成功的航班》(From?Worst?to?First:?Behind?the?Scenes?of?Continental掇?Remarkable?Comeback─A?Flight?Plan?for?Success)。該書于?1998?年?5?月由約翰?維雷父子公司(John?Wiley?&?Sons?Inc.)出版。? 相關(guān)稿件
|
500強(qiáng)情報(bào)中心
|
深入財(cái)富中文網(wǎng)
|