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????作者：Anne Fisher

????經(jīng)理人員從未像現(xiàn)在這樣頻繁地跳槽，但為數(shù)不少的人在新的崗位上干不到一年半。以下是原因所在。

????最近接到過不少獵頭公司打來的電話吧？你是否打算要換一個工作？如果是這樣的話，你就是這為數(shù)眾多的不安分人群中的一員。獵頭公司招募經(jīng)理人員的數(shù)字創(chuàng)下了新的記錄，美國公司的中高級職位正像一場規(guī)模浩大的音樂聲中搶椅子的游戲，公司里經(jīng)常出現(xiàn)一些新面孔，辦公室門上掛著的姓名牌也時時更新。越來越多的公司物色外部的人才任職，而不是從公司內(nèi)部提拔員工。位于紐約的一家調(diào)研公司——桑代克—迪蘭聯(lián)合公司（Thorndike?Deland?Associates)?發(fā)表了一份報告，在對?700?家公司進(jìn)行的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大約有70%?的公司比以往更趨向于從其他公司招聘經(jīng)理人員。如果你經(jīng)過好幾年來緊緊抓住已經(jīng)獲得的職位之后，現(xiàn)在心儀三四個報酬多的工作機(jī)會，這實在是一個令人興奮的時刻。?

????但是，在作出決定之際，還是請你接受告誡：新招聘的管理人員約40%?不到一年半就以失敗告終，這是北卡羅來納州格林斯巴羅的開創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)中心?(Center?for?Creative?Leadership)?和位于曼徹斯特的一家經(jīng)理人員招聘和培訓(xùn)公司──曼徹斯特國際合作公司?(Manchester?Partners?International)?最近發(fā)表的研究報告顯示的結(jié)果。在對全美?826?位人力資源管理人員進(jìn)行了一項調(diào)查之后，曼徹斯特公司列舉失敗是“由于業(yè)績表現(xiàn)差，或者業(yè)績大大低于期望，或者自愿辭職而終止聘用合同”──也許還由于來自上司小小的壓力。有一些方法可以避免陷入某些人力資源管理人員所稱之為應(yīng)聘旋轉(zhuǎn)門的處境。正如近來處理職業(yè)生涯要注意的所有其他方面一樣，你必須正視這些問題。?

????首先，有一個令人迷惑的問題：40%?淘汰率是誰的過錯？想一想不斷地招聘、培訓(xùn)、更換經(jīng)理人員要花費那么高昂的費用，就不難理解周圍的人為什么要指指點點──以及來自各方各面的種種責(zé)備。比爾?莫林?(Bill?Morin)?幾年前離開了德萊克－比姆－莫林公司?(Drake?Beam?Morin)，在紐約創(chuàng)建了?WJM?聯(lián)合公司?(WJM?Associates)，從事人才物色和培訓(xùn)工作，他正處在被指責(zé)為漠不關(guān)心或行為過分的龐大獵頭公司陣營之中?！爱?dāng)就業(yè)市場如此興旺的時候，傳統(tǒng)的獵頭公司就不保證提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他們當(dāng)中有的人同一時間在處理?17?項招聘委托。這樣怎能切切實實地做好人才物色工作呢？”毫不奇怪，招募人員對此有更多的辯解?？偛吭O(shè)在華盛頓的考恩－費里國際公司?(Korn/Ferry?International)的董事總經(jīng)理邁克爾?克爾克曼?(Michael?Kirkman)?說：“我們核實應(yīng)聘者的推薦資料、教育情況和背景，力圖指出他們的優(yōu)點和的缺點。當(dāng)然，委托的公司比我們做更多的面試和評估工作，這是應(yīng)該做的。但是，如果有人應(yīng)聘后失敗了，我們會受到責(zé)備，認(rèn)為一切都是我們的過錯?！笨藸柨寺a(bǔ)充說：“婚姻嫁娶尚有?50%?的失敗率?──那是在長期約會甚至一起生活一段時間之后──那么，實際一點，怎么能希望我們介紹的人會有更高的成功率呢？”?

????海德里克－斯特拉格爾公司?(Heidrick?&?Struggles)?的首席執(zhí)行官杰拉爾德?羅切?(Gerald?Roche)?表示：“要使應(yīng)聘者與某個工作崗位做到珠聯(lián)璧合決不是簡單容易的事情。但是，要是很簡單容易的話，招聘經(jīng)理人員就不是令人感興趣的事業(yè)了?！绷_切是靠“本能力量”為自己公司招聘人才的。“我問自己：｀我愿意同這個人一起從紐約飛往洛杉磯嗎？我會受得了連續(xù)七個小時和他或者她在一起嗎？＇”?

????如果這聽起來就像一堆毫無意義的準(zhǔn)則，那么，請再想一想：很多專家、培訓(xùn)人員和各行各業(yè)的頭頭一直在研究新聘的經(jīng)理為何遭遇失敗的問題。他們的一致結(jié)論是，個人性格和對企業(yè)文化的兼容起著關(guān)鍵的作用　　這是軟性的、人際技巧之類的東西，也就是適應(yīng)能力。在談到新受聘經(jīng)理突然辭職的原因時，曼徹斯特公司調(diào)查的?826?位人力資源負(fù)責(zé)人認(rèn)為，主要原因是這些人沒有與同事以及下屬建立起良好的關(guān)系，這種情形約占82%。其他三大絆腳石是：對上級的期望含糊不清或不明確?(58%)，缺乏處理企業(yè)內(nèi)部政治問題的技巧?(50%)?，不能完成新工作崗位的兩三個首要目標(biāo)?(47%)。?

????一旦你在這幾個方面的表現(xiàn)令人失望，你的聘任也許就結(jié)束了。法國楓丹白露的?Insead?商學(xué)院教師讓－法蘭西斯?曼佐尼?(Jean-Francois?Manzoni)?撰寫了很多文章，討論他稱之為“建立關(guān)系到失敗過程”綜合癥的現(xiàn)象。核心問題是一般人都有趨向要達(dá)到──或者否定──其他人對自己的期望，這一點心理學(xué)家早有證實。曼佐尼的研究結(jié)果表明，許多老板很快地把其下屬人員分為“可留用的”和“要解聘的”兩個部分，“要解聘的”一群人受到的待遇很像下等公民，他們的每一舉動和想法都受到批評或被拒絕，直到被解聘為止。“這已變成了一種惡性循環(huán)，”曼佐尼說?！半p方都沒有認(rèn)識到這一點，但由于老板對這個雇員持有很深的個人偏見，他使這個雇員注定要遭遇失敗。而這個雇員只能達(dá)到老板的最低的期望值，盡管他竭盡全力要做得更好些。”?

????有時，一種特定的企業(yè)文化與一位新經(jīng)理之間不能互相適應(yīng)達(dá)到很惡劣的程度-通常是由于在開始時對新經(jīng)理應(yīng)做的事情沒有作出清楚表示?結(jié)果有些人因為做了他們原以為這個崗位所要求的工作而被解雇。比爾?莫林有一位客戶花?28?萬美元招聘到一位“人事調(diào)配代理”，后來又把這家伙解雇了，因為他調(diào)配人員過于頻繁。在一家公司很奏效的辦法，或者在某位經(jīng)理的職業(yè)生涯某一階段絕妙的經(jīng)歷，往往會成為足以毀滅他或她下一個工作的原因所在。開創(chuàng)型領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)中心的一位高級培訓(xùn)員邁克爾?韋克菲爾德?(Michael?Wakefield)?舉例說，一位善于激勵他人、雄心勃勃的經(jīng)理，因?qū)ζ渌艘髧?yán)格而獲得成功　　爾后，他去了另外一家公司，卻發(fā)現(xiàn)他原來的工作方式被視為一種有嚴(yán)重破壞作用的行為，和他一起工作的人沒有一個可以忍受他?！暗叫碌墓ぷ鲘徫恢螅瓉硎鼓阍诠ぷ魃先玺~得水的能力和技巧可能完全失去作用，”韋克菲爾德指出?！岸疫@并不是容易察覺的，因為一旦失去使你自信的原有基礎(chǔ)，你會開始感到迷茫?！蹦氵€可能因此而被解雇。?

????為了努力防止發(fā)生此類不幸的事件，越來越多的公司，如曼徹斯特公司和WJM?聯(lián)合公司，正在把搜尋經(jīng)理人員與對個性的深入了解結(jié)合起來，然后，在新經(jīng)理到任之后，緊接著對其進(jìn)行連續(xù)半年至一年的培訓(xùn)。例如，WJM?聯(lián)合公司的主任心理學(xué)家拜倫?沃爾倫?(Byron?Woollen)?在物色人才的過程中，一開始就進(jìn)行詳細(xì)能力測試，以便確定應(yīng)聘者在培訓(xùn)階段需要哪些方面的特殊幫助。“在某些企業(yè)文化環(huán)境中，一位非常保守、分析能力很強(qiáng)的人可能被視為一種冷血動物，”沃爾倫說?！耙虼?，我們需要深入了解，同他或她一起努力，解決這種問題?！睘檫m應(yīng)某一特定環(huán)境而改變工作方式真的行得通嗎？沃爾倫表示：“我認(rèn)為，人們只要認(rèn)識到他們需要做什么，就可以成功地擺脫自己的自然傾向?！?

????啊，自我認(rèn)識?，F(xiàn)在我們談到了問題的關(guān)鍵所在。心理學(xué)家洛伊絲?法蘭克爾?(Lois?Frankel)?是位于洛杉磯的國際企業(yè)培訓(xùn)公司?(Corporate?Coaching?International)?的合伙人，他指出，許多跳槽的人都犯了兩個大錯誤。首先，他們不是冷靜下來分析一下，他們想從新的工作中得到什么：使家庭和職業(yè)保持平衡，發(fā)展新的專長，或者達(dá)到促使他們改變工作崗位最初的目的?！矮@得一份豐厚的報酬實在太誘惑人了，”法蘭克爾說?！暗?，如果你不分析你的期望是什么的話，你怎么知道新的工作就會使你如愿以償──并因此而獲得成功呢？”?

????除了沒有實事求是地評估你尋求的目標(biāo)之外，專家說，第二個大錯誤是家庭作業(yè)做得不夠──包括在面試時沒有充分提出問題。黛比?梅克里斯特?(Debbie?McClister)?早先在飛利浦電子公司?(Philips?Electronics)?擔(dān)任會計長，后來擔(dān)任該公司北美軟件業(yè)務(wù)部的首席業(yè)務(wù)官，她現(xiàn)在正尋找新的工作。她承認(rèn)找工作經(jīng)常令人灰心喪氣。“你不得接受這樣的事實：找工作可能是一個相當(dāng)長的過程。你會感到坐立不安。我已經(jīng)準(zhǔn)備好從某些方面重新開始，我已經(jīng)作好了行動的準(zhǔn)備，”梅克里斯特說?！暗?，我硬是讓自己在面試時提出了很多問題，并很專心地聆聽他們的解答。”她要找的工作是：一家公司的高級財務(wù)職位，在那里工作心情舒暢，不必經(jīng)常出差和無休止地“趕時間”。梅克里斯特申請一家公司首席財務(wù)官的職位，為此她經(jīng)過多達(dá)十次的面試，后來她認(rèn)識到“這家公司的企業(yè)文化不適合自己。我不想干一份只在周末才能見到孩子們的工作?！?

????梅克里斯特在一次長達(dá)一小時的典型面試中提出了?10?到?20?個問題，這或許是面試中應(yīng)提問的適當(dāng)數(shù)量。在曼徹斯特國際合作公司進(jìn)行的一項調(diào)查中，人力資源部門的人提供了一些提示，說明那方面的問題可能有助于你找到最合適的工作。76%?的人勸你弄清楚人們期望你在第一年內(nèi)達(dá)到什麼樣的業(yè)績，64%?的人認(rèn)為你必須得到一份時間表，說明何時應(yīng)做什么事情。你還應(yīng)就上司如何評估你的工作業(yè)績提出問題?(62%)。了解上司隔多長時間要你匯報工作進(jìn)展和反饋情況?(45%)?也對你有利無害。同時，通過詳細(xì)查閱該公司年度報告和網(wǎng)址、新聞剪報和證券分析報告，同該公司現(xiàn)在及從前的雇員交談，盡可能多地收集有關(guān)該公司的真實信息。調(diào)查得越充分，以后遇到不愉快的意外情況的可能性就越小。在馬里蘭州貝薩斯達(dá)的索得克斯荷?瑪里奧服務(wù)公司?(Sodexho?Marriott?Services)?任高級副總裁的蘭迪?哈里斯?(Randy?Harris)，在去年決定離開鄧白氏公司?(Dun?&?Bradstreet)?之前的三個月時間里，得到了六項令他感興趣的工作機(jī)會?！皩γ恳粋€工作機(jī)會，我都特別留意三個因素──首席執(zhí)行官、整體機(jī)構(gòu)以及是什么行業(yè)，”他說。在其中一家公司，他對親眼所見的情況很滿意，但是那家公司的首席執(zhí)行官令他失去興趣。因此，哈里斯拒絕了那份工作。三個星期后，聽說那位首席執(zhí)行官被撤職了。他說：“要是我接受了那份工作，我將在一個新來的、未經(jīng)過考驗的老板領(lǐng)導(dǎo)下工作，頭一天就會陷入混亂的境地?！边@樣的開端可不是很有前途的。?

????哈里斯補(bǔ)充道：“一個關(guān)鍵的問題是，我是否有辦法在這里做好別人期望我完成的事情，包括所需要的時間？導(dǎo)致失敗的因素是，首席執(zhí)行官期望你在三個月內(nèi)完成任務(wù)，而你認(rèn)為得要一年的時間。如果你特別賣力以求給人留下一個好印象，但是忽略了在一開始時就制定可行的計劃，那么，你注定要遇到麻煩了?！?

????無論做什么，你必須深刻地理解幾個關(guān)鍵性的目標(biāo)，這是曼徹斯特國際合作公司負(fù)責(zé)經(jīng)理人員培訓(xùn)和發(fā)展的負(fù)責(zé)人雷?哈里森?(Ray?Harrison)?提出的。哈里森說：“任何一項管理工作都有一大堆任務(wù)，但通常有兩三項任務(wù)是你必須絕對非常出色地完成的。人們通常對到底是哪兩三項任務(wù)存在著令人驚異的模糊概念?！彼f，上述?40%?失敗率歸因于其中大多數(shù)經(jīng)理人員在開始新工作的第一個星期內(nèi)就已出軌。怎么會出現(xiàn)這種情況呢？這是由于他沒有向知道關(guān)鍵目標(biāo)的老板、同事和下屬人員提出足夠的問題──或者是由于沒有認(rèn)真地聽取他們對問題的回答。哈里森解釋道：“不幸的是，許多成功人士認(rèn)為他們什么都清楚，而這正是開始失敗的原因。”

????譯者：王福明