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????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart）

????你具備了一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的特點嗎？

????“你必須通曉一切”是俄羅斯作家艾薩克?巴貝爾（Isaac Babel）的一篇短篇小說的題目?；蛟S這句話應(yīng)該銘刻在商業(yè)學(xué)院的校門上，作為對入校學(xué)生的鞭策。明天的企業(yè)掌門人要既能熟練掌握電子商務(wù)，又了解傳統(tǒng)的經(jīng)濟規(guī)律；既有高強的分析能力，又有過人的直覺，包括用人方面獨具慧眼；要熟悉 EPS、TCP-IP、ROE、HTTP、EVA 和 WAP；要富于創(chuàng)新、目光遠(yuǎn)大和銳意改革；要知道油水不大的客戶和收益不佳的供貨鏈之間的區(qū)別；要能夠用一種不會挫傷他人積極性的方式說不，并能激勵人們超越自我；要既能當(dāng)教練，又能當(dāng)團隊隊員；還要花上幾年時間到異國他鄉(xiāng)去工作；要做到比大多數(shù)人更努力、更長時間地工作，但同時保持正常的個人生活；必須保持一顆年輕的心，但卻具備成熟的判斷能力；必須保護好牙齒，穿戴大方而有風(fēng)度──并在星期五穿上長褲和套衫。

????像我這樣一個可憐的邋遢鬼又該怎麼辦呢？

????這個問題是在安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）開展的一項給人以深刻印象的研究中提出來的。此項研究題為“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色演化”，由安達(dá)信咨詢公司卡西?沃爾特（Cathy Walt）和阿拉斯泰爾?羅伯遜（Alastair Robertson）主持，并得到擅長研究領(lǐng)導(dǎo)人的專家沃倫?本尼斯（Warren Bennis）、約翰?奧尼爾（John O'Neil）及其他人的幫助。研究小組走訪了全世界許多現(xiàn)任的首席執(zhí)行官，以及安達(dá)信公司咨詢顧問選定的未來將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表。他們從事此項研究的良好目的十分明確：那就是勾劃出“未來全球性企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的形象”，盡管該研究目標(biāo)中一個不言而喻的假設(shè)就是：未來的領(lǐng)導(dǎo)人將不同以往。沃爾特和羅伯遜說：“過去的領(lǐng)導(dǎo)人類型對于未來的企業(yè)環(huán)境不具有任何參考價值?！边@個說法有待商榷。

????沃爾特和羅伯遜確定了未來領(lǐng)導(dǎo)人具備的 14 個特點。十全十美的領(lǐng)導(dǎo)者──如果真有其人的話──將是從全球角度考慮問題、把握機會、創(chuàng)造共同理想、培養(yǎng)及重用人材、尊重文化差異、建立團隊意識和伙伴關(guān)系、銳意改革、通曉技術(shù)、鼓勵富于建設(shè)性的挑戰(zhàn)、確保顧客滿意、取得有競爭力的優(yōu)勢、顯示個人的領(lǐng)導(dǎo)才能、與領(lǐng)導(dǎo)層通力協(xié)作、有正確價值觀念的人。這個清單簡直長得嚇人。我只想再加上一項：“具有生理和心理耐力?！?/p>

????他們要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和未來有望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人將這些特點按照重要性從 1 到 10 排列順序，選定分別適于過去、現(xiàn)在和未來領(lǐng)導(dǎo)人的最重要的十個特點?！斑^去”和“未來”分別指的是五年前和五年后，可以表明商界人士注意力耐久集中的時間長度，也可以代表從事事業(yè)的時間跨度，五年是首席執(zhí)行官的平均任期時間。

????接受提問的人說，14 個特點中的每一項都將越來越重要，不論是“從全球出發(fā)考慮問題”、“銳意改革”還是“具有正確的價值觀念”，都是如此。在這些答題者看來，過去領(lǐng)導(dǎo)人的得分沒有一個高于 6.6，而未來領(lǐng)導(dǎo)人的得分將沒有一個低于 8.2。

????這簡直有點兒荒唐。我懷疑如今對領(lǐng)導(dǎo)人的衡量標(biāo)準(zhǔn)會比亞歷山大時代的標(biāo)準(zhǔn)高，更不用說和五年前相比了。讓顧客滿意這一條在 1994 年和在 2004 年同樣重要，盡管答題者說，領(lǐng)導(dǎo)者做到這一點的可能性從 1994 年的 5.95 提高到 2004 年的 8.83。

????接下來的一個問題是，為什么人們會覺得對領(lǐng)導(dǎo)人的要求越來越高呢？首先，股東們要求解雇令他們感到失望的首席執(zhí)行官的愿望越來越強烈，這個比較突出的事實表明，我們對領(lǐng)導(dǎo)人的期望比以往更高。全球化、解除行業(yè)管制和信息技術(shù)將企業(yè)戰(zhàn)略變成了一場三維的象棋比賽，在這種對抗中，威脅和機遇不僅僅來自傳統(tǒng)的競爭對手，同時也可能來自世界的任何角落。

????其次，企業(yè)的生存依賴于進步的創(chuàng)意。銷售量增加；股票價格上漲；生產(chǎn)率提高；研究中產(chǎn)生發(fā)明創(chuàng)造?！皠?chuàng)新與改進！”從來都是麥迪遜大街最強有力的字眼。說起來有點矛盾：雖然創(chuàng)新與改進這類字眼總是那么強勁有力，但它卻是毫無價值的贈送品。我們面對的是盲目的樂觀主義和由此得出的結(jié)論：每天我們都在以各種方式使自己變得越來越強。我們比我們的父輩能干；我們的下一代一定會比我們更能干。

????第三，對于未來，我們所能確切知道的一點就是：它是不確定的。正如通用電氣公司（GE）董事長杰克?韋爾奇（Jack Welch）給我解釋的那樣：“我知道一列火車將在未來某一天經(jīng)過這座建筑，只是不知道這列火車將來自何方。”因此，我們就盼望有這樣的未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們在事業(yè)高爾夫球的競技場上，無論是發(fā)球，近穴擊球，還是推球入洞都能打得同樣漂亮。

????沃爾特和羅伯遜認(rèn)識到，問題在于人們的期望過高。為了對這一問題加以研究，他們要求接受采訪的領(lǐng)導(dǎo)人不僅對領(lǐng)導(dǎo)者 14 個特點的重要程度排出順序，而且還要排出細(xì)化的另外 82 個特點，如辨明主次的能力，誠懇傾聽他人的意見，或顯示自信等等。沃爾特和羅伯遜并不是純粹考察各項特點重要性的排序，而是考察它們的相對次序。當(dāng)你看到哪些特點被排在過去、現(xiàn)在和將來的前 10 項時，就展現(xiàn)出一個啟示性的模式。

????在 1994 年前后那個好像史前時代的歷史背景下，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是要顯示自己的自信，構(gòu)想并讓大家了解企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，努力發(fā)揮自身的特長；其后，人們還會對他在其他方面有較高的要求，例如，他還應(yīng)是一個有著正確價值觀念和工作中分得清輕重緩急的典范。這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是英雄，是將軍，是部落戰(zhàn)爭的頭領(lǐng)，他之所以能擔(dān)當(dāng)這份重任，是因為他勇敢、強壯和精明。

????如今，自信、有遠(yuǎn)見和個人特長仍是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)人最重要的三個特點。而分清主次抓住重點這一項從原來的第六位提前到第四位。接下來居第五位的是提高股東的價值（過去排在第十位）。除此之處，又出現(xiàn)了一些新的特點：領(lǐng)導(dǎo)者站在客戶的角度審視自己的經(jīng)營，并保證兌現(xiàn)向客戶做出的承諾；創(chuàng)建卓有成效的經(jīng)營隊伍，誠懇地傾聽他人的建議，并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而獻(xiàn)身。這樣的人就是老板：他態(tài)度強硬、無微不至、有家長式作風(fēng)。他之所以坐在老板的位置上，是因為他能比你計劃得更好。

????而未來的領(lǐng)導(dǎo)者又是怎樣的呢？富于遠(yuǎn)見、有正確的價值觀念和主次分明分別列在前三位。接下來是具有站在客戶立場看問題的視角，建設(shè)人才隊伍的能力和傾聽他人建議的耐心。其后是前面沒有列舉過的四個特點：與其他機構(gòu)建立聯(lián)盟，制定反映全球戰(zhàn)略的決策，在公司上下建立人際合作關(guān)系，待人彬彬有禮又不失尊嚴(yán)。

????這是能作為合作伙伴、達(dá)成交易者、社交導(dǎo)師和經(jīng)紀(jì)人的領(lǐng)導(dǎo)人和出類拔萃者的形象。取得成果──也就是掙到錢──并沒有被列入未來領(lǐng)導(dǎo)人最應(yīng)具備的十項特征之一。而被列入的各項都是使這一獲得成果的過程進行得正確無誤──確保適當(dāng)?shù)娜诉x在與另一方談?wù)撛撜劦氖虑?，并有正確的手段去做他們決定有必要做的事情。

????這可能是一種含糊不清的無稽之談，它常常在企業(yè)鼎盛時期論及管理之道時占據(jù)主導(dǎo)地位，當(dāng)企業(yè)利潤萎縮時便一錢不值了。不過，我個人卻不以為然?，F(xiàn)在和未來的領(lǐng)導(dǎo)者都在為知識經(jīng)濟時代描繪一幅清晰的藍(lán)圖。正如人們所說，過去的領(lǐng)導(dǎo)者是實干家；現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者是規(guī)劃師；未來的領(lǐng)導(dǎo)者是教師。教師的工作就是開發(fā)人才的各種潛能：不是計劃公司采取何種舉措，而是提高公司的運作能力、反應(yīng)能力和整體水平；還要創(chuàng)造知識資本而不是調(diào)用其它的資產(chǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)人不必了解公司的所有事情；相反，她只需要周圍有更了解全面情況的人，而且這些人相信她能夠在權(quán)衡各項報告的優(yōu)劣利弊之后做出正確的決擇。

????譯者：楊真