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????作者：亨利?戈德布拉特（Henry Goldblatt）

????這家互聯(lián)網(wǎng)上巨大的、令人敬畏的并購機(jī)器可以一次收購和融合六家公司。該公司的專家透露了他們發(fā)現(xiàn)最佳并購對象和成功融合的秘訣。

????沒有哪家公司比思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）更好地代表了兼并與收購的新世界。要想找到在處理收購問題上能與之相提并論的企業(yè)，你得追溯到本世紀(jì)初的美國電話電報公司（AT&T），當(dāng)時這家公司傳奇式的首席執(zhí)行官西奧多?維爾（Theodore Vail）購買了數(shù)百家小電話公司，組成第一個全國性網(wǎng)絡(luò)，由此誕生了貝爾母公司（Ma Bell）。 思科公司是一個年收入 122 億美元的巨人，它提供用于日新月異的互聯(lián)網(wǎng)的軟硬件設(shè)備，現(xiàn)在，它披著兼并與收購之王的大氅是很合適的。要理解它是如何建立自己的王國的，請忘掉所有你知道的關(guān)于公司襲擊者及其恫嚇手法的事。拋開老一套的關(guān)于無情的資本家惡棍策劃并吞美國最優(yōu)秀公司的事。別管所有發(fā)生在電信行業(yè)服務(wù)方面的事──現(xiàn)在談?wù)撌澜珉娦殴荆╓orldCom）能否成功兼并美國微波通信公司（MCI）和斯普林特公司（Sprint）還為時過早。

????把思科公司想象為一臺收購引擎，就如同它所制造的設(shè)計高明、和諧協(xié)調(diào)的巨大路由器，用來處理互聯(lián)網(wǎng)上大量增加的信息流量。這個收購引擎像那些路由器那樣按互聯(lián)網(wǎng)時間運(yùn)行。在過去的六年中，思科公司花費(fèi)了 188 億美元用于 42 項(xiàng)收購（截止到本文付印的時間）。思科公司以雄厚的財力（思科公司的股票過去一年已經(jīng)上漲了 162％，現(xiàn)在每股 72 美元）和精通業(yè)務(wù)的經(jīng)理人員，正在硅谷和全世界尋覓，抓住新創(chuàng)公司以擴(kuò)展現(xiàn)有的產(chǎn)品系列或支持全新的計劃。

????今年 8 月的行動最為典型：思科公司吸收了兩家新成立的公司──蒙特雷網(wǎng)絡(luò)公司（Monterey Networks）和塞倫特公司（Cerent），對兩項(xiàng)收購達(dá)成交易，又談判了另外兩項(xiàng)。思科公司以驚人的速度前進(jìn)，在某些情況下，開始談判 24 小時后就完成協(xié)議，并在一到兩個月后達(dá)成交易。喬恩?貝爾斯（Jon Bayless）是塞文?羅森基金（Sevin Rosen Funds，達(dá)拉斯一家曾協(xié)助談判收購蒙特雷公司的風(fēng)險資本公司）的總合伙人，他說：“我還沒有發(fā)現(xiàn)哪一個行業(yè)的哪一家公司有過這樣快的速度。”

????即使僅僅以數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量，思科公司的戰(zhàn)略也是非常成功的。上一財政年度它收購了十家公司，銷售額增長 44％，利潤增長 55％。當(dāng)思科公司吸收一家公司時，它會做出不解雇雇員的保證，由於兼并引起的雇員流失率僅為 2.1%，而這一行業(yè)的平均數(shù)字超過 20％。它收購的第一家公司克雷森多公司（Crescendo）是思科公司于 1993 年花一億美元買下的，現(xiàn)在是年收入 40 億美元的一個部門的基礎(chǔ)。它仍由克雷森多公司原來的首席執(zhí)行官馬里奧?馬佐拉（Mario Mazzola）主管。

????思科公司的辦事過程并不依賴于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的特性。事實(shí)上，即使對那些考慮在舊行業(yè)進(jìn)行單一收購的經(jīng)理人來講，它的技巧也是一本很好的基本知識手冊。在去年 9 月和 10 月份，《財富》雜志進(jìn)行了一系列采訪，思科公司精通兼并之道的人對此作了全面解釋。

????“思科的戰(zhàn)略可以濃縮為五件事。我們要看一家公司的眼光；它在客戶方面的短期成功經(jīng)驗(yàn)；它的長期戰(zhàn)略；它的人與我們的人能否協(xié)調(diào)；以及它在地理上的遠(yuǎn)近?！暴ぉみ~克?沃爾皮（MIKE VOLPI）

????主管收購引擎的人 33 歲，說話柔和，小時候是個神童，長得很像演員約翰?丘薩克（John Cusack），名叫邁克?沃爾皮。首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯（John Chambers）不用簽字而認(rèn)可所有協(xié)議，但他參與那些最大、最復(fù)雜的交易。他說：“我們每年花費(fèi) 100 億美元用于收購，這是一個可行的辦法?！?/p>

????錢伯斯的信任是正確的：沃爾皮可以說是硅谷最精明的收購者。他必須這樣。在技術(shù)人才不足，產(chǎn)品周期縮短的情況下，思科公司意識到它不能在公司內(nèi)部建立它需要的所有東西。思科公司居第二位的主管唐?利斯特溫（Don Listwin）說：“朗訊公司（Lucent）希望得到貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs）最優(yōu)秀的人。但是，如果我們不擅長某件事，我們有硅谷。那是我們的實(shí)驗(yàn)室?！?/p>

????如果思科公司覺得它被對手甩得太遠(yuǎn)，沒有時間從零開始生產(chǎn)某一種產(chǎn)品，它會把目光放到那些新創(chuàng)辦的公司上，一旦決定做出，沃爾皮的小組會向經(jīng)營部門和客戶咨詢，以了解他們的技術(shù)需求?？蛻魧λ伎乒緫?zhàn)略有深遠(yuǎn)的影響。公司的經(jīng)理們說，美國西部公司（US West，丹佛的小貝爾公司）對 1998 年 3 月收購網(wǎng)速公司（NetSpeed）的決定起了推動作用。網(wǎng)速公司生產(chǎn)的設(shè)備可以把普通電話線改造為高速數(shù)字用戶線（DSL）。

????沃爾皮和他的小組帶著一些目標(biāo)進(jìn)行特別廣泛的評估。除了工程師檢查技術(shù)，財務(wù)人員核對賬簿外，思科公司的小組還檢查人才情況，管理質(zhì)量，以及它的風(fēng)險基金──所有這些工作目的就是使融合的過程容易些，如果思科公司購買的話。因?yàn)樗伎剖召徱粋€公司既看它的技術(shù)，也看它的人才，因此它需要較早的關(guān)注這些”軟”問題。

????還有另一項(xiàng)測驗(yàn)。沃爾皮有一條判斷一家新創(chuàng)公司處于發(fā)展的最佳階段的秘訣：它老得足以擁有經(jīng)過考驗(yàn)的最終產(chǎn)品，但是又年輕得足以私人擁有而處事靈活。收購一家太成熟的公司風(fēng)險會大大增加。沃爾皮解釋說：“如果你買一家擁有客戶、大量產(chǎn)品和鞏固的企業(yè)資源系統(tǒng)的公司，你必須非常小心謹(jǐn)慎。否則，你就得冒客戶不滿意的風(fēng)險。規(guī)劃如何融合這類公司可能要花九個月的時間?！?/p>

????在所有這些評估后，思科公司并不急于購買，而是可能放棄一家公司或扮演風(fēng)險公司的角色，注入 10％ 的投資以監(jiān)視這家新創(chuàng)公司的發(fā)展情況。上一年冬天它對蒙特雷公司就是這樣做的。幾個月之后，在它認(rèn)定這家位于德克薩斯州理查森的新公司能使它進(jìn)入每年 200 億美元的光纖網(wǎng)市場后，它買下了余下的股份。蒙特雷公司的首席執(zhí)行官喬?巴斯（Joe Bass）說：“我們也引起了其他幾家公司的興趣，但是他們的行動沒有思科公司快。到宣布思科公司買下時，他們還在考慮。

????“如果你不挑選優(yōu)勝者，那痛苦將是巨大的，因此我們把賭注下在有發(fā)展勢頭的公司上。”──丹?沙因曼（DAN SCHEINMAN）

????丹?沙因曼是思科公司的“文化警察”，他評估可能的收購對象，看看這些公司能不能很好地融入思科公司。然而，這位 36 歲愛交際、喜歡打籃球、負(fù)責(zé)法律事務(wù)的副總裁并非執(zhí)法者。他是記者的理想采訪對象──一位思路清晰、很有口才的發(fā)言人，喜歡講生動的軼聞趣事，用語調(diào)變化來突出重點(diǎn)。以下是他為思科公司批準(zhǔn)并購交易的幾個一般辦法：

?????尋找一項(xiàng)失敗的交易。任何新創(chuàng)辦的公司都應(yīng)有一個作為教訓(xùn)的失誤。如果這家公司沒有做過失敗的交易，那說明它不夠勇敢。如果它做得太多，那說明它愚蠢。

?????角色扮演。檢查那家公司經(jīng)理所做的決定，然后看看你是否也會做相同的結(jié)論。如果是這樣，那說明這家公司的經(jīng)理可能會像你那樣思考并可能很適合你。

?????迅速行動。沒有必要停留在無關(guān)緊要的事情上。思科公司能夠在收購卡爾帕納公司（Kalpana）（這是它的第三次收購）時擊敗 IBM 公司，原因是 IBM 正忙于地下水的測試，以檢驗(yàn)卡爾帕納的總部所在地是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。思科公司迅速出擊并在周末達(dá)成了協(xié)議。他說：“我猜想我們冒著某種地下水的風(fēng)險──或者可能沒有。我們有這方面的報告。”那些與思科談判的公司很贊賞它的速度。今年夏天曾經(jīng)參與思科公司收購第一層通信公司（StratumOne）工作的湯姆?戴爾（Tom Dyal）說：“如果思科公司想要什么，它不會零敲碎打的敲詐你?！睖?戴爾現(xiàn)在是位于加州門洛帕克一家叫做紅點(diǎn)（Redpoint）的風(fēng)險資本公司的合伙人。

?????觀察談判中發(fā)生的情況?！拔覀儏⑴c過人們?yōu)樽约旱睦嬲勁械睦樱鄙骋蚵f，“在一項(xiàng)并購談判中，一家新創(chuàng)公司的工程技術(shù)班子和經(jīng)營班子不同時露面，每一方在談判中都想擠壓另一方。

?????不要害怕在最后一分鐘放棄。沙因曼說，在思科公司就要購買互聯(lián)網(wǎng)交換系統(tǒng)制造商芯片公司（Chipcom）的前夜，他不能入睡?！岸聲栁沂欠裾J(rèn)為我們做的事是正確的，我說不?！毙酒咀詈蟊?3Com 公司收購。

?????最后，忘掉炫耀。沙因曼說：“我們只舉行過一兩次并購?fù)瓿舍岬膽c祝宴會，我們慶祝的不是完成交易──而是融合?！?/p>

????“我會從開始一直呆到你不能看出這是一家收購來的公司為止。” ──米米?吉古斯（MIMI GIGOUX）

????快樂而又勤奮的米米?吉古斯是在 1994 年 10 月思科公司接管卡爾帕納公司的時候進(jìn)來的。這是思科公司的第三次收購，她認(rèn)為公司在融合新員工方面做得很差?！八麄儧]有專人負(fù)責(zé)新人融合工作，”她在哥本哈根接受電話采訪時回憶道。她是在科科姆公司（CoCom）工作期間到哥本哈根休假的，這是思科公司最近購買的一家電纜設(shè)備制造商?！蹦切h又長又復(fù)雜，沒有人記錄進(jìn)程。卡爾帕納的員工花了幾個月時間才搞清楚他們在思科公司的職責(zé)是什么，讓他們進(jìn)入思科公司并安頓下來又花了數(shù)月時間。

????吉古斯提出的幾點(diǎn)建議給思科公司的老板們留下了深刻的印象，他們請她幫助處理后來的一些收購。五年后，她下屬有 11 名工作人員專門處理收購后的融合工作，這個小組從收購開始到交易結(jié)束一直呆在對方公司。

????吉古斯的進(jìn)程根據(jù)每一項(xiàng)收購加以調(diào)整，但是速度驚人。每次她都會專門制定一個信息包。里面包括對思科公司結(jié)構(gòu)和雇員福利的介紹，通訊簿，以及對新收購公司的戰(zhàn)略重要性的解釋。收購宣布的當(dāng)天，人力資源和業(yè)務(wù)發(fā)展小組進(jìn)入被收購公司的總部。在那里，他們與一小組一小組的人交談，明確對他們的期望并回答問題。

????思科公司的融合小組與被收購公司的管理人員合作對員工進(jìn)行安排──考慮把他們安排在思科公司的什么地方合適，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)做出決定。通常，產(chǎn)品設(shè)計和推銷部門作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元保留下來，而銷售和制造單位被歸入現(xiàn)有的思科公司部門。同時，在思科公司方面，小組會把新員工的信息輸入思科公司的計算機(jī)系統(tǒng)，并且改變工資和股票管理計劃。

????交易完成之後的那一天，吉古斯的部門會提供一個為員工適應(yīng)新公司的特制計劃，讓經(jīng)理人員了解思科公司如何聘用雇員，讓銷售人員了解思科公司的產(chǎn)品，讓工程師了解開發(fā)計劃。這個過程總共要用 30 天。她說：“我開玩笑說我打算使公司達(dá)到自助融合，我只需要把我講話的錄像帶送過去就行了?！?/p>

????吉古斯非常謙虛；她不僅僅能言善辯。局外人贊揚(yáng)她的小組能吸收一家完整的公司而又不破壞它的生產(chǎn)力。思科公司保留了許多原有的基礎(chǔ)設(shè)施，但會確保新雇員知道誰是他們的新老板。蒙特雷公司人力資源經(jīng)理洛里?史密斯（Lori Smith）說：“星期三晚上 11 點(diǎn)我們完成交易。當(dāng)我星期四早晨上班時，我們的門上都換上了思科公司的標(biāo)志，建筑物前面掛上了思科公司的旗幟，他們還在門廳里懸掛了一個思科公司的巨大藝術(shù)品。我看見有人把瓶裝水放入冰箱以替換我們的冷飲。他們確實(shí)沒有把周圍搞亂。”

????在內(nèi)部，思科公司說這次兼并“乏味”，因?yàn)樗M(jìn)行得太平穩(wěn)了。所有蒙特雷公司的 147 名員工留在了德克薩斯的公司總部，巴斯成為負(fù)責(zé)一個新業(yè)務(wù)部門的副總裁。對蒙特雷的員工來說，這決不乏味──他們喝酒慶祝這項(xiàng)并購以及他們新得到的思科公司的購股權(quán)。當(dāng)然，這些購股權(quán)以及繼續(xù)上漲的思科公司的股票，可能被證明是最有價值的融合及留住人才的工具。桑福德?伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析員保羅?佐川（Paul Sagawa）說：“融合富有而滿意的工程師比融合尋找出路的人容易得多?！?/p>

????“我不相信勢均力敵者的合并行得通?！暴ぉぜs翰?錢伯斯（JOHN CHAMBERS）

????采訪思科公司的首席執(zhí)行官約翰?錢伯斯最好的事情是他不僅愿意指出競爭對手的錯誤，而且愿意指出他自己的錯誤。因此你會覺得他對你很直率。他說：“思科公司以外的幾乎任何結(jié)合都沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。沒有比網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商辛諾普蒂克斯公司（Synoptix）和韋爾弗利特公司（Wellfleet）之間的并購交易更好的例子了。我們這兩個最強(qiáng)勁的競爭對手合并之后停業(yè)了?！?/p>

????談話內(nèi)容回到思科公司，錢伯斯也很坦率的談?wù)摿怂氖召彿绞?。他說，同任何經(jīng)常使用的程序一樣，必然有某些失誤。對思科公司來說，當(dāng)公司因?yàn)閺?qiáng)迫一家公司進(jìn)入思科的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)而偏離了它的戰(zhàn)略時，這些情況就會出現(xiàn)。（“我們收購了軟件公司并把他們自己的經(jīng)銷系統(tǒng)納入我們的經(jīng)銷系統(tǒng)，是我太天真了。真笨，真笨。”）或者當(dāng)思科公司不合時宜地出價時也會失敗。硅谷的權(quán)威人士說，1996 年收購一家所謂的千兆比特以太網(wǎng)交換設(shè)備生產(chǎn)商格拉尼特系統(tǒng)公司（Granite Systems）之所以行不通，是因?yàn)楦窭崽氐漠a(chǎn)品遠(yuǎn)不如思科公司想象的那樣先進(jìn)。另一方面，參與思科公司最大的收購（1996 年對 StrataCom 公司的收購）情況的人說，那次收購太難了，因?yàn)?StrataCom 公司太大而且它的產(chǎn)品也太發(fā)達(dá)了。思科很難把它自己的操作系統(tǒng)集成進(jìn) StrataCom 的交換機(jī)中。

????一些分析員說，這個具體問題可不是好兆頭。電信設(shè)備巨人北方電訊公司（Nortel）（收入：176 億美元）和朗訊公司（收入：380 億美元）正瞄準(zhǔn)思科公司的市場，他們說，思科公司需要另一項(xiàng)大的收購。然而，錢伯斯正在大力進(jìn)行較小的收購，10 月份在日內(nèi)瓦舉辦的 99 世界電信大會上，他告訴聽眾，該年他會有 25 項(xiàng)收購。他說：“在兼并中你不能把資源和文化混為一體──只有一種能生存。”因此錢伯斯和他的小組正在全世界到處搜尋收購目標(biāo)，以確保生存者是思科公司。