如何瀟灑地離開公司
????在擔任聯(lián)信公司首席執(zhí)行官的最后一年里，拉里?博西迪證明了一個出色的管理者不但能夠高明地管理公司，也能夠同樣高明地離開公司。 ????作者：托馬斯?斯圖爾特（Thomas A. Stewart） ????拉里?博西迪（Larry Bossidy）是在 1991 年 6 月 27 日被任命為聯(lián)信公司（AlliedSignal）首席執(zhí)行官的。他騰出了他在通用電氣公司（General Electric）的衣物柜──此前他是通用電氣資本公司（GE Capital）的副董事長兼總裁，在度過了一個長周末后，便于 7 月 1 日走馬上任了。假如你在這項任命宣布前一天擁有聯(lián)信公司的股票，那么當時的一美元現(xiàn)在已經(jīng)超過了十美元，但前提是你用股票的紅利作了追加投資。這相當于大約 30% 的復合年增長率，而這一增長并不是在這十年中發(fā)展神速的高科技部門中實現(xiàn)的，而是通過制造汽車部件、航空航天設備及特殊化學品取得的。 ????64 歲的博西迪已于今年 3 月底退休。不管以何種尺度來衡量，他都作出了豐功偉績。他剛上任時，聯(lián)信公司的股本收益率是 10.5%，而如今已接近 28%；與此同時，公司的負債比率從資本額的 44% 下降到了 30%。以復利計算的自由現(xiàn)金流量年增加率為 44%。營業(yè)利潤增加了兩倍──其中大約一半直接來自對現(xiàn)有業(yè)務的開源節(jié)流。 ????然而，博西迪的事業(yè)生涯已經(jīng)變得沒有任何意義了，他只能離公司而去。幾個星期后，聯(lián)信公司將與霍尼韋爾公司（Honeywell）合并，58 歲的霍尼韋爾公司首席執(zhí)行官邁克爾?邦西格諾（Michael Bonsignore）將掌管合并后的新企業(yè)。新公司將沿用“霍尼韋爾”這個名字，不過新公司的總部將設在聯(lián)信公司以前的總部內(nèi)。當合并事宜在獲得政府監(jiān)管部門批準（并且可能還要剝離掉某些重復的航空電子業(yè)務）后正式生效時，博西迪有幾個月將擔當他與杰克?韋爾奇（Jack Welch）共事時的那種角色：企業(yè)中最有才干的第二號人物。除此以外，他還將就企業(yè)領導人如何傳遞指揮棒為他人樹立起榜樣。 ????一個秋日的午后，博西迪背靠在椅子上，眼前是新澤西州莫里斯敦聯(lián)信公司的總部大院。他談起自己眼下正在做的事情：“問題是，其一，我怎樣能使這個人取得成功？其二，我怎樣為他讓路？”難就難在要確保這兩件事情不能顧此失彼，尤其是因為“博西迪”這個名字早已成為了“退縮”的反義詞。一直到這兩家公司合并為止，博西迪還有一家大公司需要管理；在合并之后，他要負責兩家公司的整合，而邦西格諾則把精力集中在霍尼韋爾公司的未來上。用博西迪自己的話說，就是要小心翼翼地“使公司保持活力”，同時注意不要讓他自己的強悍個性和意志妨礙別人的工作。 ????自從去年 6 月份傳出合并計劃以來，有關小組一直在籌劃兩公司的整合事宜。博西迪說，盡管這兩家公司都是大型企業(yè)，銷售額加起來達到 250 億美元，一旦兩家公司達成合并協(xié)議，在差不多三個月之后，新公司的管理便要“迅速地步入正規(guī)，并使你忘記以前的事情”。整合計劃的許多內(nèi)容都是些標準的東西：制訂有關節(jié)約開支和控制員工人數(shù)的嚴格的總體目標、安排各種小組對財務和信息系統(tǒng)之類的職能進行整合、確定削減過剩生產(chǎn)能力的辦法、籌劃如何合并薪酬制度，等等。博西迪說：“我們的任務是制訂目標和挑選這些小組的負責人，而他們的任務是為我們提供資料、確定新的企業(yè)編制并安排好這些崗位的人選?！?/p> ????危險在于：把兩家公司合并起來的任務可能會使當事者變得只關心后院、即公司內(nèi)部的事務，過分地重視公司內(nèi)部的人事安排，以至于沒有人去照顧客戶。企業(yè)的出色運作事關重大──博西迪的整個事業(yè)生涯證明了這一點，然而作為公司整合工作的主管，他的職責是面向未來。當時他的注意力主要放在三個問題上。其中一個是企業(yè)文化，確切地說是如何回避企業(yè)文化。他解釋道：“我對邦西格諾說，我們不要談論企業(yè)文化。企業(yè)文化是管理公司所采用的方式及工作成績的結果?！?/p> ????博西迪并沒有停留在夸夸其談上，他與邦西格諾一起制訂新公司的價值準則和業(yè)績目標──它們是企業(yè)文化之花的根源所在。除了顯而易見的企業(yè)運作上的協(xié)作（實際上就是如何節(jié)約開支）之外，他們倆一致認為，兩家公司各自都有長處可以提供給對方借鑒。聯(lián)信公司有一套“六個西格瑪”質量控制法，它使公司能夠極其高效地運轉；而霍尼韋爾公司則對處理與客戶的關系較為在行。因此，博西迪負責監(jiān)督不同小組之間的取長補短。他并不是到處轉悠著看這些轉移過程是否生效，但這些過程卻包含著那種可以創(chuàng)造企業(yè)文化的首創(chuàng)精神?！皬娜粘I(yè)務的角度而言，住宅建設監(jiān)理（霍尼韋爾公司的業(yè)務之一）與特殊化學品（聯(lián)信公司的業(yè)務之一）沒有多大關系，”博西迪斷言道，“但是不管在哪家公司里，都可以應用到六個西格瑪質量控制法?！?/p> ????博西迪的第二個挑戰(zhàn)是幫助判斷在一個規(guī)模擴大的公司里，由于首席執(zhí)行官有更多的事情需要照看，戰(zhàn)略業(yè)務單位頭頭們是否能夠獨當一面?！霸谖覀冊瓉淼墓局校彼f，“邁克和我都直接控制著這些戰(zhàn)略業(yè)務單位的頭頭。這種情況將會發(fā)生變化。那么我們有沒有充分獨立、充分自信、經(jīng)驗豐富、并且十分能干的人員呢？”現(xiàn)在已經(jīng)不是可以亡羊補牢的時候了；如果用人不當?shù)脑挘蜁＜罢麄€兼并。 ????第三項任務是花時間起動新的項目，而不是結束舊的項目。他說：“人們也許會認為我會得過且過，或者覺得他們可以等著我離開公司。｀為什么要去和拉里談這件事情呢？他在 4 月份就會離開公司了。＇”這樣的想法會帶來麻煩。一個不負責任的人是不可能讓公司起飛的。保持影響力的最好辦法就是找到一個有份量的新創(chuàng)意，然后全力以赴予以推動。在博西迪看來，這是即將離任的領導人可以采取的最佳做法（我們每一個人不管有沒有思想準備，遲早都會離開現(xiàn)在的崗位，是嗎？）。對于聯(lián)信公司來說，這種創(chuàng)意曾經(jīng)是電子商務，但也可能是其他許多東西。博西迪說，它必須是大手筆；它必須涉及公司的全局，正因為如此，公司正在與別的公司進行合并；它應當可以給企業(yè)帶來深遠的影響；而且即將離任的領導人還必須“全身心地沉浸在這件事情中”。這也應該是很容易理解的。某種起動緩慢的東西──就像六個西格瑪質量控制法──是建設新的霍尼韋爾公司的重要途徑，但是你還需要有一招范圍和影響更為明確、并且在可能的情況下可以迅速看到財務結果的“殺手”?！斑@應該是某種利害關系很明確的東西，”博西迪說。十年前企業(yè)自愿選擇的挑戰(zhàn)也許是進行工程技術改造，而十年后企業(yè)選擇的挑戰(zhàn)將會是別的東西。 ????電子商務的計劃使企業(yè)保持了高度的活力，使博西迪保持了高度的影響力，與此同時也給了邦西格諾充分的余地來發(fā)號施令。據(jù)邦西格諾說，在兼并協(xié)議達成時，博西迪曾提出在 4 月 1 日離開公司?！拔艺f這將會是對他的才能的極大浪費，”邦西格諾說，“他對權力平衡和權力轉移所持的態(tài)度始終如一；如果某項決定應由新的首席執(zhí)行官作出，他會這樣說。如果不是，他就作出決定?！痹诮忉屗约旱氖招判畔渑c邦西格諾的收信信箱有什么差別時，博西迪是這樣說的：“邁克掌管公司，我則在公司里四處轉悠。我將每天為了公司的成長和生產(chǎn)力而工作，直到我離開為止。即便是我留在公司的最后一個小時，我仍會抓住某個戰(zhàn)略業(yè)務單位的頭頭，質問他，｀你這個狗娘養(yǎng)的，為什么沒有干好那些事情？＇” ????博西迪和韋爾奇在通用電氣公司時是密友兼搭檔，在商業(yè)史上他們也是命運相似的伙伴。他們在一年時間內(nèi)相繼退休將標志著一代首席執(zhí)行官的離去，這一代首席執(zhí)行官在 80 和 90 年代遭遇到了非同尋常的挑戰(zhàn)：全球化、信息技術和美國競爭力危機。許多人沒有獲得成功；《財富》雜志英文版 1999 年 6 月 21 日一期的封面上刊出了這些人的照片，并以一篇題為《首席執(zhí)行官緣何失敗》（Why CEOs Fail）的文章對他們作了報道。與韋爾奇一樣，博西迪取得了極大的成功。他正期待著離開聯(lián)信公司后的新生活，然而他仍然一如既往地堅決不愿回首往事。他手下的人準備了一本頌揚他功績的小冊子，名字是《拉里?博西迪的歲月：創(chuàng)造一個一流的公司》（The Larry Bossidy Years: Creating a Premier Company），里面是各種各樣的情況介紹、數(shù)字和回憶文章。這本小冊子既使他感到高興，也使他感到厭煩。小冊子使他感到十分高興，以至于他希望送給來訪者一本。小冊子也使他感到十分厭煩，以至于他想不起自己究竟把它放在哪里了，而當他發(fā)現(xiàn)自己一直坐在小冊子上面時，他說：“這代表了我對它的看法?！?/p> ????譯者：曹衛(wèi)國 相關稿件
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