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無法超越的經(jīng)理
????在墨守成規(guī)、思維刻板的時代，通用電氣公司的杰克?韋爾奇把權(quán)力給予公司的工人和股東。他在這個過程中建立了一個出類拔萃的公司。 ????作者：杰弗里?科爾文（Geoffrey Colvin） ????在通用電氣公司（General Electric）披露杰克?韋爾奇（Jack Welch）將成為公司的下一任首席執(zhí)行官時，韋爾奇告訴通用電氣公司的另一名高級行政人員：“我希望來一場革命?！表f爾奇的希望很快就充分實現(xiàn)了。從我們這個由高科技和信息驅(qū)動的時代進行回顧，這家全美規(guī)模最大、歷史最悠久的公司的領(lǐng)導(dǎo)人以 20 世紀的頭號管理革命者的面目出現(xiàn)也許看來令人驚奇。但是這不應(yīng)讓我們驚奇。 ????為了弄明白韋爾奇為何希望（需要）來一場革命，讀者必須回憶當年 45 歲、為人熱情、干事迫切的韋爾奇出任首席執(zhí)行官時的艱難處境：1980 年 12 月的一天，通用電氣公司宣布了韋爾奇的晉升時，銀行的優(yōu)惠貸款利率漲到 21.5％；經(jīng)濟正從衰退中走出來，但即將跌進下一個經(jīng)濟衰退期；道瓊斯指數(shù)是 937 點，這是 15 年前首次達到的指數(shù)水平。股票市場經(jīng)歷著自 20 世紀 30 年代以來最糟糕的十年。 ????至于通用電氣公司，公司股票價格下跌得可怕。將當時殘酷無情的通貨膨脹計算在內(nèi)，公司股票在這之前的十年里損失了一半價值。這還被認為是杰出的業(yè)績！當韋爾奇坐在康涅狄格州費爾菲爾德的總部新辦公室時，《財富》雜志公布了對《財富》500 家企業(yè)首席執(zhí)行官的調(diào)查結(jié)果。誰是這當中最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官？答案是：韋爾奇的前任雷吉?瓊斯（Reg Jones），他的同行們以壓倒性的票數(shù)選中他。在《財富》500 家企業(yè)中，哪一家公司經(jīng)營最好？又是一個壓倒多數(shù)的結(jié)果：通用電氣公司。 ????但是韋爾奇打算毀掉這個杰出典范──包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的慣例和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。雖然韋爾奇當時以閃電戰(zhàn)的方式進行改革，幾年后他還是后悔沒有以更快的速度行事。他說，接手了這家美國企業(yè)的珍寶之後，他“擔(dān)心損壞了它”。 ????韋爾奇不但沒有損壞它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的價值成倍增長：市值從 140 億美元增加到今天的 4,000 多億美元。通用電氣公司目前在全球最有價值的公司中排名第二，僅次于微軟公司（Microsoft），過去幾年也不時位居第一。 ????這個紀錄令人吃驚，但是這本身并不足以讓某個人成為世紀杰出經(jīng)理。韋爾奇之所以贏得這個頭銜，除了他對通用電氣公司的改造外，還因為他已成為他這一代人中最有影響力的經(jīng)理。（事實上，他唯一的競爭對手可能是通用汽車公司從 1923 到 1946 年間的領(lǐng)導(dǎo)人艾爾弗雷德?斯隆，Alfred P. Sloan）。韋爾奇作為這個時代最受贊賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執(zhí)行官，他不僅讓通用電氣公司的股東富裕起來，也讓全球各處的公司股東富裕起來。他對經(jīng)濟的總體影響無法計算，但肯定是他在通用電氣公司所作業(yè)績的許多倍。 ????韋爾奇的所作所為如此徹底全面，因而必須有某種統(tǒng)一的思想。想一想，韋爾奇獲得首席執(zhí)行官職位的時候，正是在支配著 19 世紀末期、20 世紀早期企業(yè)的觀念最終失去了立足點，舊世界正讓位于新世界的時刻。舊世界建立在制造業(yè)的基礎(chǔ)上（通過科學(xué)管理提高效率），工人通過詳細的工序、操作方法和等級制度變得程序化。這種方法成功地管理在全球成倍增長的新興企業(yè)，應(yīng)付了 20 世紀首輪對企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。這種方法在戰(zhàn)爭中甚至達到了更好的效果：贏得了第二次世界大戰(zhàn)的勝利。誰能否認這一點呢？ ????但是到了 20 世紀 80 年代，泰勒主義的主要前提──大多數(shù)工人都從事體力勞動──長期以來已失去意義，舊世界將土崩瓦解的跡象勢不可擋。股票市場十年的低迷向公司的首席執(zhí)行官們刺耳尖叫：這種管理方法正在失敗，雖然幾乎無人愿意承認這一點。（事實上，傳統(tǒng)的觀念認為股票市場已經(jīng)“崩潰”）?！敦敻弧?00 家企業(yè)的員工人數(shù)在 1979 年到達最高點（大約 1,600 萬人），后來再沒有達到那個水平，但是幾乎無人意識到這是公司臃腫的征狀。德國和日本在幾被戰(zhàn)爭完全破壞的廢墟中重建起來的經(jīng)濟威脅美國的市場，發(fā)出全球競爭開始的信號，但是諸如施樂公司（Xerox）這些美國公司以及汽車制造廠商并沒有理會這種危險。美國全國廣播公司（NBC）1980 年制作了一部有關(guān)質(zhì)量專家愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）的紀錄片，這部名為《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子無情展示了美國產(chǎn)品和生產(chǎn)工序的低劣質(zhì)量，但是事實上戴明后來在美國仍不為人知。個人計算機那時剛剛出現(xiàn)，但是 IBM 公司對它不感興趣。 ????嚴格地說，韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是當看到新世界的來臨之後，他能大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革，而且比工商業(yè)界的其他任何人都更為迅速有力地進行變革。他把經(jīng)理們帶進了這個我們?nèi)陨钤谄渲械男率澜缋?，而同樣重要的是，他給各地的企業(yè)家展示了一種著手進行任何變革的方法。 ????他從頭進行改革，首先改變了通用電氣公司的目標。通用電氣公司太大了（那時和現(xiàn)在一樣，銷售額大約相當于美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的 1％），以致大多數(shù)人認為通用電氣公司是整體經(jīng)濟的一個代表，其起落被無法控制的力量控制。長期以來通用電氣公司的雄心壯志僅僅是要比整體經(jīng)濟增長得更快些，但是這個目標至少存在兩個問題。第一，這個目標很難鼓舞人心：如果經(jīng)濟增長 2％，你可以將通用電氣公司的業(yè)績增長 2.2％ 并宣布獲得成功，但是沒有人會在意這個。第二，這個目標判斷錯誤：股東們付給管理人員報酬，不是要讓他們的公司更大，而是要更有價值；在過去十年里，通用電氣公司穩(wěn)步增長，但是其價值沒有超過 1972 年達到的水平。 ????韋爾奇賦予通用電氣公司一個新使命：成為全球最有價值的公司。這個意義深遠的宗旨轉(zhuǎn)變不僅對公司重新確定了方向，而且如此大膽（通用電氣公司當時排名第十），以致當時把人們給驚動了。作為新計劃的核心，韋爾奇宣布通用電氣公司的每一項業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二，這是自我評估的另一個徹底變革，據(jù)說韋爾奇對公司任何一項業(yè)務(wù)位居第二都不熱衷。 ????當公司員工們對這些目標的真正意義感到困惑不解時（許多人習(xí)慣于幾十年來行之有效的體系，他們認為這不會有什麼意義），韋爾奇打掃干凈了改革的甲板。他打亂了通用電氣公司的業(yè)務(wù)組合，在就任的頭兩年里購進 118 個新業(yè)務(wù)、合資企業(yè)或收購企業(yè)，同時出售了 71 項業(yè)務(wù)。其主旨是讓通用電氣成為一家服務(wù)公司，退出通用電氣沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。出售的最大業(yè)務(wù)的是猶他國際公司（Utah International），這家澳大利亞礦業(yè)設(shè)備公司是雷吉?瓊斯收購的最大公司。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司不打算再銷售商品。 ????韋爾奇同時著手處理其他無效率、不起作用的部門。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定者是 20 世紀 70 年代那些誤入歧途最深的時尚追隨者，韋爾奇認為有效的規(guī)劃必須來自各個下屬企業(yè)本身，所以他解雇規(guī)劃部門員工。當時，像他這樣的重量級首席執(zhí)行官必須作為事實上的工商界政治家在華盛頓消磨大量時光，但韋爾奇拒絕這項工作。同時，他令人吃驚地拒絕在其他公司任董事，理由是他已經(jīng)有了一個專職工作。 ????現(xiàn)在韋爾奇可以集中精力對通用電氣公司的內(nèi)部事務(wù)以及影響公司日常運作的習(xí)慣和文化進行改革了。這些改革數(shù)量太多，無法一一記述，但事實上可以歸結(jié)為一個大觀念：通用電氣公司的競爭優(yōu)勢將來自個人和思想。這聽起來是不痛不癢、含糊不清、老生常談，但實際上可以稱為真正劃時代的觀念。 ????在韋爾奇認為要徹底改革的企業(yè)中，公司的一個競爭優(yōu)勢來自公司總部。通用電氣公司有一套著名的公司指南，每一位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得?德魯克（Peter Drucker）在內(nèi)的美國最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫而成的書，確實是一項令人敬畏的成就。但是對于通用公司的經(jīng)理人員而言，書中的要旨明白無誤，令人沮喪：你不必思考；那些比你更精明的人已經(jīng)為你思考好了。 ????韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達指示：你擁有這些企業(yè)，要對它們負起責(zé)任，不要依賴公司總部，要與官僚作風(fēng)作斗爭，要討厭它，踢開它，制服它。 ????如果說這些激烈的話語讓公司員工們震驚，那么接下來的行動更讓他們震驚。韋爾奇撤銷了整整幾個經(jīng)理層，包括當初瓊斯設(shè)置的一個高級經(jīng)理層。他倡導(dǎo)著名的群策群力活動，在活動中，所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”，提出問題或有關(guān)部門如何運作得更好的建議，80％ 的建議必須在當時當場得到一定的答復(fù)。這是一場真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機發(fā)動機廠的一位電工對《財富》雜志所說的：“20 年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的?！倍嗵斓娜翰呷毫顒雍馁M了通用電氣公司的大量時間和金錢，但是更重要的效果是教導(dǎo)了公司員工有權(quán)利大膽說話，他們的意見應(yīng)被認真對待；提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會得到獎勵。 ????自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議。這很明顯是合乎邏輯的，但是以前從未做過。然后又是一個更激進的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點，是為了表明這確實不錯，現(xiàn)在他會告訴你通用電氣向豐田（Toyota）學(xué)習(xí)了資產(chǎn)管理，向沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）學(xué)習(xí)了對市場的快速反應(yīng)。顯而易見，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠的公司文化改革。 ????與這些高調(diào)變化至少一樣重要的變化是韋爾奇下屬經(jīng)理們的行動，韋爾奇說他在這方面花費的時間比任何事情都要多。當一個經(jīng)理與韋爾奇見面時，彼此的交流是直言不諱的，而不是例行公事，會有爭執(zhí)，也許會大喊大叫。這個經(jīng)理一定被迫在當場絞盡腦汁考慮新問題。然后韋爾奇迅速寫妥一份該經(jīng)理所做承諾的高度明確的書面概要，當韋爾奇隨后對經(jīng)理的承諾窮追不舍時（也是采用書面形式），他就會引用先前的概要。韋爾奇不留情面地堅持用這種方式與眾多經(jīng)理人員進行工作。 ????當然經(jīng)理人員隨后會看到這是如何運作的，并將這種體系在公司中模擬下來。這樣所形成的一個結(jié)果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個標準進行評級，公司宣布他們屬于哪個等級。這比大多數(shù)公司所做的更為誠實，但是隨后也出現(xiàn)了確實難辦的問題：不斷地促使最低等級（即處于底層的 10％ 的人）升高一級或是解聘他。這樣太殘忍嗎？韋爾奇說，這不算是殘忍。虛偽地告訴一個經(jīng)理他 20 年來干得不錯，然后在他 53 歲、兩個孩子都在上大學(xué)時解雇他，“這才是殘忍的定義。”韋爾奇說，通用電氣公司只是面對現(xiàn)實，在他很多有名的格言（“掌握命運，否則別人會控制你”、“在被迫改變之前先改變”、“坦誠公正對待所有人”）中，他選擇的最根本、最重要的格言也許就是“面對現(xiàn)實”。 ????有些人在面對韋爾奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休現(xiàn)實時有憂慮，堅持者說這一天是 20 世紀真正結(jié)束的日子。去年在上海召開的“《財富》全球論壇”的一名與會者詢問韋爾奇：“你是 60 多歲的年輕人。退休后，你如何同以前一樣保持對這個世界的巨大影響？”然后是一個苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么問題？” ????這個問題引來了笑聲和掌聲，但是韋爾奇敏捷回答道：“我不是因年紀大、身體疲倦而退休。我退休是因為我在這個公司時已經(jīng)干了 20 年了。我的成就將取決于我的繼任者在未來 20 年里將公司發(fā)展得如何。我有一支很好的管理隊伍，他們即將把我這個老家伙從這個隊伍中剔除出來，這樣他們才能做好自己的事情。 ????“至關(guān)重要的是，一家公司必須自我改造，重新開始，獲得新觀念，進行自我更新。我不應(yīng)再呆在董事會里。我應(yīng)該從通用電氣公司里消失，好讓我的繼任者感覺到完全的自由，做他想做的事情?，F(xiàn)在如果我去另一家公司，我還能在那家公司那樣做。但是我在通用電氣公司已做得夠多了?！?/p> ????慢著?！叭チ硪患夜竟ぷ?？”這是什么意思？韋爾奇也許是 20 世紀的世紀經(jīng)理人，但是這并不意味著在新的世紀開始時他一定得放棄工作。 ????譯者：操風(fēng)琴 相關(guān)稿件
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