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????作者：GARY HAMEL

????連石油巨頭也能發(fā)揮硅谷優(yōu)勢

????沒人會即把皇家荷蘭-殼牌公司這家總部遠離硅谷六千多英里的英荷石油巨頭看成是一個機敏的暴發(fā)戶。然而，以該公司最大的分部——開發(fā)與生產(chǎn)公司下屬的研究與技術(shù)部總監(jiān)蒂姆?沃倫（Tim Warren）為首的一群離經(jīng)叛道分子卻企圖改變這一點。他和手下一直在努力使公司取消對點子、資本和人才流動的限制。他們最初的成功表明，讓一家全球性大公司接受盛行于硅谷的“讓傳統(tǒng)見鬼去”之類的觀念，不是辦不到的。

????1996年末，沃倫和幾個同事認識到，開發(fā)與生產(chǎn)公司要想實現(xiàn)它的收益目標，必須開發(fā)全新的業(yè)務才行。于是，沃倫拿出了一個鼓勵創(chuàng)新的嶄新方案。他給了一個由敢想敢干的人組成的小組支配2000萬美元的權(quán)力，讓他們?nèi)ヂ鋵嵱赏绿岢龅淖冋悬c子。誰都可以出點子，而這個小組有全權(quán)決定哪個點子值得資助，無論它是來自開發(fā)與生產(chǎn)公司內(nèi)部，還是來自殼牌公司其它部門。

????這個后來被叫做“變招”的措施在1996年11月開始實施。剛開始的時候，新點子寥寥無幾。為了推動這個措施，變招小組請我的咨詢公司（Strategos）去幫他們設(shè)計和建立一個創(chuàng)新實驗室，供72名可望成為創(chuàng)業(yè)者的雇員協(xié)助大家拿出具有突破意義的想法。那些嶄露頭角的革新者學習其他行業(yè)打破常規(guī)的經(jīng)驗，預測和利用突變的方法，以及以新方式利用公司各項能力的途徑。然后，他們分成幾個小組。就在此后的兩天時間里，他們拿出了240個點子，有開發(fā)新業(yè)務的建議，也有發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務的新路子。其中12個點子獲得了啟動資金，每個項目都吸引了一大群志愿者為其做后勤支援工作。接著，這些項目小組制定了100天行動計劃，開始用低成本、低風險的方法來檢驗這些點子。

????培養(yǎng)公司內(nèi)部的這種創(chuàng)業(yè)意識看來很有作用。自這個創(chuàng)新實驗室成立以來，變招小組從雇員那兒一共收到了好幾百條建議。

????想出好主意的雇員被邀請到變招小組去，做十分鐘的講解，接下來是一刻鐘的提問與回答。如果小組成員認為主意可行，那個雇員即被邀請來與更多的公司內(nèi)部專家進行第二輪討論，這些專家的知識或支持也許會很重要。在否決一條建議之前，該小組要仔細考慮一下：如果將來證明建議的支持者是對的，公司會蒙受哪些損失。得到認可的建議往往在八到十天之內(nèi)就能獲得資金，每筆平均十萬美元，有些項目得到的資金可高達60萬美元。

????幾個月后，每個項目都要接受一次“證實概念”復查，項目小組必須證明其計劃行得通并且值得獲得后續(xù)資金。在獲得資金的項目中，有四分之一能通過審查，并從變招小組的管轄范圍轉(zhuǎn)移到某個業(yè)務部門手里，或者成為公司五花八門的開發(fā)項目之一。有些項目搞得很大。1999年，在公司五個最大的開發(fā)項目當中，有四個來自變招小組。也許更為重要的是，變招措施促使公司最高管理層接受了這樣的觀點：創(chuàng)新熱情無處不在，硅谷經(jīng)驗確實能搬到公司里來。

??? 譯者：王恩冕