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????作者：托馬斯·斯圖爾特（Thomas A. Stewart）??

????為什么與人分享知識(shí)有困難？為什么一些點(diǎn)子會(huì)在公司的角落里靜靜地呆著，就像不活躍的元素氬一樣，而在其他地方，它們可能發(fā)生化學(xué)反應(yīng)并最終形成金子。這個(gè)疑問(wèn)時(shí)常出現(xiàn)。知識(shí)管理一個(gè)很重要的問(wèn)題是，如何使人們?yōu)榫W(wǎng)上圖書(shū)館和數(shù)據(jù)庫(kù)做出貢獻(xiàn)。正如人們所說(shuō)的：“知識(shí)就是力量。人的體內(nèi)都蘊(yùn)藏著智識(shí)。我們?nèi)绾渭?lì)他們與別人分享這些智識(shí)呢？”

????也許這個(gè)問(wèn)題本身就不對(duì)頭，因?yàn)橛觅V賂的辦法促使人們?nèi)プ稣_的事是錯(cuò)誤的。分享人們的知識(shí)不應(yīng)該是困難的，因?yàn)槿祟愑性敢饨涣鞯谋灸?。（這就是為什么要有保密協(xié)議的理由。）秘訣就在于使他們打開(kāi)話匣子，然后把語(yǔ)言變成行動(dòng)。

????這些想法是在訪問(wèn)了位于紐約羅切斯特的施樂(lè)公司之后得出的。施樂(lè)公司是全面質(zhì)量管理的先鋒，它從 1983 年開(kāi)始，每年都設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)日。正是靠著質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)受到日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重重包圍的施樂(lè)公司渡過(guò)了難關(guān)。如今，施樂(lè)公司又陷入困境，前任首席執(zhí)行官理查德·托曼（Richard Thoman）上任后僅 13 個(gè)月就被罷免，保羅·阿萊爾（Paul Allaire）在公司收益不景氣的時(shí)候臨危受命。公司現(xiàn)在把賭注押在了知識(shí)共享的價(jià)值上?？赡艹蔀橄乱蝗问紫瘓?zhí)行官的公司總裁安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）說(shuō)：“以質(zhì)量為核心也許能幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)找到解決具體問(wèn)題的辦法。但是，真正的效益在于他們與其他團(tuán)隊(duì)分享所找到的方案?！?/p>

????凱文·霍爾是施樂(lè)公司知識(shí) “搜索引擎”的發(fā)明者之一。

????所以 2000 年團(tuán)隊(duì)日的主題就是知識(shí)共享。但其潛臺(tái)詞則是憂心忡忡。羅切斯特的會(huì)議中心變成了一個(gè)內(nèi)部的展覽會(huì)，里面有 111 個(gè)展臺(tái)，到處是氣球、寫(xiě)著標(biāo)語(yǔ)的 T 恤衫、爆米花和其他在展覽會(huì)上招攬觀眾用的噱頭。缺少的只是抽獎(jiǎng)節(jié)目。參加展覽的隊(duì)伍來(lái)自采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、工程、客戶服務(wù)等部門(mén)，他們給自己起的名字也五花八門(mén)。總共有 4,000 多人參加了這次活動(dòng)，包括參展人員、經(jīng)理人員和參觀者。

????最引人注目的展臺(tái)中有一個(gè)關(guān)于施樂(lè)尤里卡（Eureka）數(shù)據(jù)庫(kù)的展臺(tái)。這是復(fù)印機(jī)維修人員積累的網(wǎng)上維修小竅門(mén)，是非常重要的東西：它們是一萬(wàn)五千名施樂(lè)技術(shù)維修人員從每年 25 萬(wàn)次維修任務(wù)中使用的知識(shí)，共享這些知識(shí)今年可以幫助施樂(lè)公司節(jié)省 1,100 萬(wàn)美元?，F(xiàn)在尤里卡數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立了一條專線，用來(lái)收集、推廣和利用針對(duì)軟件、網(wǎng)絡(luò)到硬件等一系列問(wèn)題的解決方案。

????尤里卡也許可以稱作內(nèi)部知識(shí)共享的一個(gè)成功范例，那就是，收集、整理來(lái)自基層的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)并推廣給機(jī)構(gòu)中的其他成員。豐田汽車公司的生產(chǎn)體系和通用電氣公司的做法都基於同樣的道理：普通生產(chǎn)工人的集體智慧具有無(wú)窮的價(jià)值。

????利用群眾智慧的問(wèn)題是他們像小草一樣處在最底層，很容易被扼殺，通常只能通過(guò)根系分枝向外擴(kuò)展，但速度很慢，而且只能向鄰近地區(qū)發(fā)展。群眾組織需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)現(xiàn)和保護(hù)。在羅切斯特，有來(lái)自不同工廠的五個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們都進(jìn)行工作環(huán)境安全性的研究工作。如果他們一直這樣保持相對(duì)獨(dú)立，他們也許會(huì)重復(fù)發(fā)明同樣的東西，但團(tuán)隊(duì)日的組織者把研究同一專題的隊(duì)伍放在一起，比如工作環(huán)境專題、客戶關(guān)系、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)方式專題等。團(tuán)隊(duì)日的組織者之一瑪麗·伯恩哈德（Mary Bernhard）說(shuō)：“我們按照研究專題劃分團(tuán)隊(duì)，這樣他們就能相互交流了?！?/p>

????伯恩哈德繼續(xù)說(shuō)：“施樂(lè)公司的問(wèn)題不是分享知識(shí)，而是了解誰(shuí)可能需要這些知識(shí)，或者到哪兒去找這些知識(shí)?！边@是關(guān)鍵的因素。施樂(lè)團(tuán)隊(duì)日這類的展覽會(huì)是人為組織的，但這是不錯(cuò)的方法。通用電氣公司推行將近十年的“Work-Out”計(jì)劃的目的是打破官僚主義作風(fēng)，開(kāi)始的時(shí)候舉行的活動(dòng)都是理論性、事先安排好的，正如該公司的首席執(zhí)行官史蒂夫·克爾（Steve Kerr）所說(shuō)，都是“在不自然的地方演不自然的戲?！币獙⒅R(shí)共享變成生活的一部分不是一蹴即就的。

????除了要尋找知識(shí)之外，內(nèi)部知識(shí)共享還需要保護(hù)，因?yàn)檫@種工作很容易受到打擊。很少人會(huì)有創(chuàng)業(yè)者那樣堅(jiān)執(zhí)己見(jiàn)的勇氣。他們極其量只是有限度的革新者。對(duì)他們皺皺眉，就會(huì)打退堂鼓。團(tuán)隊(duì)日中最酷的（我認(rèn)為）一個(gè)點(diǎn)子是其發(fā)明者稱為“知識(shí)采礦者”的搜索工具。它基本上是由三個(gè)施樂(lè)公司的計(jì)算機(jī)軟件組成，它能使你到任何你能進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)（互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Nexis，辦事處的 LAN 等）中尋找需要的東西，然后對(duì)找到的文件作出一段提要并將其發(fā)送給一臺(tái)計(jì)算機(jī)。這個(gè)發(fā)明太棒了，而該團(tuán)隊(duì)是在未經(jīng)管理層許可或撥出預(yù)算支持的情況下發(fā)明出來(lái)的。我禁不住問(wèn)他們，有沒(méi)有想過(guò)自己利用這個(gè)發(fā)明設(shè)立新的公司。他們有些不好意思，可能他們真的有這種想法。但他們真正想要的是使他們的發(fā)明合法化，從而獲準(zhǔn)進(jìn)行下一步研究，找到一個(gè)公司內(nèi)部的用戶，或找機(jī)會(huì)把它提供給公司以外的用戶。如果不成功，他們會(huì)不會(huì)堅(jiān)持下去？還是默默地返回自己的崗位？

????群眾智慧像小草一樣處在最底層，很容易被扼殺。

????群眾智慧的傳播速度很慢。只創(chuàng)造一個(gè)能夠分享知識(shí)的良好環(huán)境是不夠的。施樂(lè)公司為此創(chuàng)造很多條件：一個(gè)網(wǎng)上的“知識(shí)天地”（附有最佳行動(dòng)指南）；一個(gè)網(wǎng)上交流的聊天室；一家公司內(nèi)部的“黃頁(yè)”；一個(gè)稱作“知識(shí)大街”的網(wǎng)站，其主要目的是促進(jìn)知識(shí)共享（也宣傳施樂(lè)的產(chǎn)品和服務(wù)）。環(huán)境是基本條件，但只有在閃電不斷沖擊下原始的物質(zhì)才會(huì)產(chǎn)生生命。在團(tuán)隊(duì)日上提出的一個(gè)小小的好主意，是一個(gè)能夠以電子方式追蹤新銷售協(xié)議批準(zhǔn)情況的應(yīng)用軟件，它能節(jié)省銷售人員的時(shí)間。這個(gè)點(diǎn)子的出現(xiàn)使我們首先要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題，為什么大部分銷售合同都需要三到五個(gè)人的批準(zhǔn)？

????這就是最需要“閃電”，即領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)加以鼓勵(lì)的時(shí)候。缺乏“閃電”的確是施樂(lè)公司的問(wèn)題：有聰明的員工和好主意，有良好的培育環(huán)境和質(zhì)量管理，刺激這些因素轉(zhuǎn)化為成果的電流在哪里呢？沒(méi)有它，這些好點(diǎn)子不能傳播得更快更遠(yuǎn)。

??? 譯者：潘曉燕