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????作者：丹尼爾?羅思（Daniel Roth）

????一些經(jīng)理為自己確立了很高的目標(biāo)：使他們的公司成為業(yè)界的強(qiáng)者，開發(fā)改變世界的技術(shù)，甚至以他們的名字為業(yè)界格言命名?？死赘?巴雷特（Craig Barrett）就是這樣一個(gè)人。巴雷特以溫柔、快速、平淡的調(diào)子說(shuō)：“到我在這里的任期結(jié)束時(shí)，我希望人們會(huì)說(shuō)：｀天哪，巴雷特竟然能使英特爾公司一直處于計(jì)算業(yè)活動(dòng)的中心；英特爾仍然是高技術(shù)增長(zhǎng)公司；英特爾仍然是全世界最看重的公司之一；英特爾干得很好；英特爾是理想的工作之地。＇這是我希望在離開時(shí)留下的財(cái)產(chǎn)?！?/p>

????巴雷特是英特爾公司第四任首席執(zhí)行官。第一任首席執(zhí)行官羅伯特?諾伊斯（Robert Noyce）如果還活著的話，幾乎肯定會(huì)因?yàn)榘l(fā)明了集成電路而獲得今年的諾貝爾獎(jiǎng)。第二任首席執(zhí)行官戈登?穆爾（Gordon Moore）指出計(jì)算機(jī)芯片的計(jì)算能力每過(guò) 18 個(gè)月提高一倍，因此創(chuàng)立了穆爾法則。第三任首席執(zhí)行官安迪?葛魯夫（Andy Grove）使英特爾公司成為世界上最強(qiáng)的公司之一，使其股票成為無(wú)數(shù)投資者必買的股票，使微處理器從復(fù)雜的 PC 內(nèi)置元件成為名牌產(chǎn)品。在葛魯夫擔(dān)任首席執(zhí)行官的大部分時(shí)間里，你買計(jì)算機(jī)必買內(nèi)置英特爾公司芯片的計(jì)算機(jī)。

????所以，相比之下，巴雷特希望留下的業(yè)績(jī)似乎有點(diǎn)平淡。但是，仔細(xì)看一看英特爾公司今天的情況，你會(huì)意識(shí)到他的目標(biāo)實(shí)際上高得令人難以置信。諾伊斯、穆爾和葛魯夫建造的公司最近受到重大打擊。先是外界的威脅，PC 增長(zhǎng)放慢，像 Transmeta 公司這類新的競(jìng)爭(zhēng)者開始向芯片巨頭挑戰(zhàn)。接著發(fā)生了更加令人震驚的事：公司內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題。僅在過(guò)去六個(gè)月，英特爾公司就收回了所有最快的奔騰 III 芯片，取消了計(jì)劃上馬的一種稱為 Timna 的低檔芯片，關(guān)閉了與 SAP 公司共同擁有的一家應(yīng)用軟件服務(wù)公司，發(fā)出它第三季度的收入達(dá)不到華爾街預(yù)測(cè)的警告。英特爾公司極大的自負(fù)在二月遭到打擊，足以夸耀的最快處理器生產(chǎn)商的地位輸給了一度輝煌的 AMD 公司，直到 11 月推出奔騰 IV 才重新奪得領(lǐng)先地位。在 90 年代收入的增長(zhǎng)復(fù)合年率為 25％，今年很可能只達(dá) 17％，為 340 億美元；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)以往每年增長(zhǎng) 33％，現(xiàn)在很可能只增長(zhǎng) 11％，為 110 億美元。至少有幾位證券分析員認(rèn)為 2001 純利潤(rùn)實(shí)際上可能下降。難怪華爾街把它的股票輾得粉碎。英特爾股價(jià)從去年八月達(dá)到 52 周最高的 75.81 美元以後，到去年底下跌了約 45％。相比之下，標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)同期只下跌 9％。

????不管用哪種定義衡量，這些都不是“活動(dòng)中心”。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，巴雷特一直在努力重新定義他公司自己的中心。在擔(dān)任首席執(zhí)行官的 32 個(gè)星期中，他用 85 億美元進(jìn)入了快速發(fā)展的通信和網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的新業(yè)務(wù)──從生產(chǎn)路由器和集線器的芯片和移動(dòng)電話的內(nèi)部元件，到出售英特爾牌子的服務(wù)器。他讓公司進(jìn)入服務(wù)業(yè)，在全世界成立了七個(gè)存儲(chǔ)和發(fā)送網(wǎng)站內(nèi)容的中心。他開始拆除英特爾內(nèi)部那種所有決定必須經(jīng)葛魯夫批準(zhǔn)的嚴(yán)格的等級(jí)制度。正如投資者看到的，這一切都不容易。的確，巴雷特要達(dá)到他的目標(biāo)（他只再給自己四年的時(shí)間），道路可能只會(huì)越來(lái)越艱難。

????在圣克拉拉秋天一個(gè)怡人的早晨，巴雷特在英特爾公司稱為“主樓”的建筑第五層的一間小會(huì)議室里。他身材魁梧，高 6.2 英尺，有一度作為斯坦福大學(xué)田徑明星的體魄。他走路很快，弓形腿。但他講話無(wú)自吹自擂之意，跟他交談就像同一位有教養(yǎng)的參議員喝茶。最近的一次訪談開始五分鐘談了他在蒙大拿一萬(wàn)英畝的莊園里各種可獵與不可獵動(dòng)物。他靠在會(huì)議室的椅子上，說(shuō)：“我?guī)啄昵叭ゴ蝼缏?，射中了一只大麋鹿?！彼┲鴮捤傻拈L(zhǎng)褲，襯衫敞開著領(lǐng)，一件從梅西百貨商店買來(lái)的黃色絨面革茄克掛在小房間的外面?！拔也恢滥懿荒茉偕渲幸恢击缏?，不過(guò)在山上奔跑，潛近麋鹿和白尾鹿很有意思。莊園里有許多黑尾鹿，可你不能得到黑尾鹿的尾巴。所以我們馴養(yǎng)了黑尾鹿。車開到離它們?nèi)?、四十英尺它們才跑走?！比缓笥终劻藥追昼娏謽I(yè)局的問(wèn)題，巴雷特才把注意力轉(zhuǎn)到公司業(yè)務(wù)上。

????這就是要改變英特爾公司的首席執(zhí)行官嗎？

????就在過(guò)廳的另一頭是一個(gè)有著領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)的人。在同一天，安迪?葛魯夫坐在他的小房間里，穿著黑色圓翻領(lǐng)衫。 1998 年他從首席執(zhí)行官變?yōu)槎麻L(zhǎng)，但他實(shí)際上并沒(méi)有退下來(lái)。他每周工作 40 小時(shí)，參與重要的業(yè)務(wù)討論，尋找新技術(shù)，充當(dāng)公司內(nèi)部顧問(wèn)的角色。他的秘書告訴他有個(gè)叫丹的人打來(lái)電話。他隔著小房間的墻大叫：“該死的，我兩周前就給他打電話了！”然后他要她把原話轉(zhuǎn)告那個(gè)人（她沒(méi)有）。

????但是，問(wèn)一問(wèn)英特爾公司的人，你會(huì)得到有關(guān)這兩個(gè)人的同樣的評(píng)價(jià)：巴雷特要求更嚴(yán)，更敢冒風(fēng)險(xiǎn)。英特爾公司網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)的負(fù)責(zé)人馬克?克里斯坦森（Mark Christensen）說(shuō)：“｀推動(dòng)＇是描述他的一個(gè)適當(dāng)?shù)脑~。巴雷特真的推動(dòng)我們?cè)鲩L(zhǎng)。他推動(dòng)我們大力進(jìn)取，冒一些風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

????是葛魯夫的多年叫嚷使克里斯坦森這樣的人產(chǎn)生了錯(cuò)覺(jué)嗎？不是。巴雷特實(shí)際上比葛魯夫更加咄咄逼人，只不過(guò)表現(xiàn)形式不同罷了。巴雷特文靜，葛魯夫愛(ài)大聲叫嚷。葛魯夫好對(duì)抗，巴雷特愛(ài)追獵。葛魯夫的氣質(zhì)適合英特爾公司一心一意集中于 PC 市場(chǎng)的年月；然而，在英特爾公司力求重顯本色，像從前那樣叱風(fēng)云的時(shí)候，巴雷特的氣質(zhì)可能正是英特爾公司所需要的。一位前經(jīng)理說(shuō)：“巴雷特是一位比較善于協(xié)作的思想家。他會(huì)挑戰(zhàn)你的理論，明顯地迫使你說(shuō)出你擔(dān)心的事，但他不會(huì)揮舞指揮棒，說(shuō)：｀就這樣做。＇”

????葛魯夫從 1985 年使英特爾公司擺脫存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)以來(lái)，揮舞指揮棒只為一個(gè)目標(biāo)：使英特爾公司成為頭號(hào)微處理器供應(yīng)商。他如愿以償。英特爾公司的處理器占了全世界便攜及桌上計(jì)算機(jī)的 80％ 以上。但是，過(guò)去幾年這個(gè)目標(biāo)吸引力降低了。消費(fèi)者和公司開始懷疑每年給他們的 PC 升級(jí)有多少用處。從 1994 年到 1999 年，第三季度 PC 的銷量平均每年增長(zhǎng) 20％；今年銷量增長(zhǎng)降到 16％。分析員估計(jì) PC 的公司市場(chǎng)今后兩年每年的增長(zhǎng)不會(huì)超過(guò) 10％。一位前英特爾的經(jīng)理把公司繼續(xù)追求主宰微處理器市場(chǎng)說(shuō)成是“爭(zhēng)奪墳地之戰(zhàn)”（盡管它的毛利達(dá)到驚人的 70％ 以上）。

????正如過(guò)去五年活著的人都知道的，現(xiàn)在的戰(zhàn)場(chǎng)是在互聯(lián)網(wǎng)。消費(fèi)者和公司都在努力想出更好、更快的方式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)，存取自己的數(shù)據(jù)，互相聯(lián)系。穆爾定律的光澤被以 3Com 公司的創(chuàng)始人鮑勃?梅特卡夫（Bob Metcalfe）命名的梅特卡夫定律所遮蓋。梅特卡夫定律大致的意思是，聯(lián)入網(wǎng)絡(luò)的人越多，網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)大。隨著網(wǎng)絡(luò)占據(jù)最前面的中心位置，芯片銷售緊跟其后。想一想， 1994 年 PC 所用芯片占所有芯片銷量的 40％，現(xiàn)在占 25％。在同一時(shí)期，能分析和指導(dǎo)數(shù)據(jù)的通信芯片銷量從 15％ 上升到 21％ 以上。根據(jù)梅特卡夫定律，重要的是網(wǎng)絡(luò)怎樣把人聯(lián)系起來(lái)，而不是 PC 運(yùn)算多快。

????巴雷特希望加入網(wǎng)絡(luò)世界。但是把互聯(lián)網(wǎng)作為一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就像網(wǎng)絡(luò)使用者在網(wǎng)上漫游：沒(méi)有明確進(jìn)入的地方，沒(méi)有明確要去的地方。所以巴雷特重塑英特爾，使之更像網(wǎng)絡(luò)，不那么集中，但是適應(yīng)能力強(qiáng)得多。

????從 1993 年以來(lái)巴雷特就一直是葛魯夫指定的接班人。所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都得先經(jīng)過(guò)他，然后才到葛魯夫那里。他 1998 年成為首席執(zhí)行官時(shí)，重整了公司的組織結(jié)構(gòu)，提高了它的競(jìng)爭(zhēng)性。他讓五位高級(jí)經(jīng)理處理各個(gè)領(lǐng)域的事務(wù)：聯(lián)網(wǎng)，無(wú)線，新業(yè)務(wù)（網(wǎng)站寄存，即網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容儲(chǔ)送中心），通信，當(dāng)然還有微處理器，并告訴他們要使各自的部門成為他們那個(gè)領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先者。

????巴雷特說(shuō)：“五年前我們都沒(méi)有看到互聯(lián)網(wǎng)。人們請(qǐng)我預(yù)測(cè)五年或者十年後的情況。我說(shuō)：｀啊，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)很好，它會(huì)繼續(xù)促進(jìn) PC 和服務(wù)器的增長(zhǎng)；語(yǔ)音通信很好，它會(huì)繼續(xù)促進(jìn)移動(dòng)電話的閃速內(nèi)存（芯片）和處理器的增長(zhǎng)；聯(lián)網(wǎng)很好，因?yàn)槟鞘腔ヂ?lián)網(wǎng)的支柱。＇所有這些領(lǐng)域都會(huì)增長(zhǎng)。我只希望我們的新業(yè)務(wù)每年增長(zhǎng) 50％。我要讓其他部分自己照顧自己?！?/p>

????這是巴雷特典型的做法：推動(dòng)但不具體說(shuō)明把最大的推動(dòng)力放在什么地方。擔(dān)任過(guò)教授的巴雷特喜歡確定框架和目標(biāo)，而不是列出具體項(xiàng)目。他在 1999 年把主管所有電子商務(wù)的任務(wù)交給英特爾公司的首席財(cái)務(wù)官安迪?布賴恩特（Andy Bryant），但不愿確切地說(shuō)明他認(rèn)為電子商務(wù)是什么。布賴恩特研究了這個(gè)問(wèn)題，同英特爾公司內(nèi)外的人進(jìn)行了交談，然后對(duì)巴雷特說(shuō)，要做的工作比巴雷特想的大得多--英特爾公司在兩年內(nèi)全部實(shí)行電子商務(wù)。巴雷特對(duì)他說(shuō)：“你有授權(quán)。鼓起勁來(lái)?！彼袁F(xiàn)在除了首席財(cái)務(wù)官外，布賴恩特還負(fù)責(zé)其他許多事情，包括處理公司每月 20 億美元互聯(lián)網(wǎng)銷售的系統(tǒng)和使工人方便地兌現(xiàn)認(rèn)股權(quán)的在線系統(tǒng)。布賴恩特說(shuō)：“葛魯夫任首席執(zhí)行官時(shí)，巴雷特是他的首席運(yùn)營(yíng)官?？死赘窕旧鲜前咽紫\(yùn)營(yíng)官的職務(wù)分散。他希望手下有各種不同的人?！?/p>

????巴雷特的確說(shuō)過(guò)，他到 65 歲退休，但他還沒(méi)有著手指定接班人?？磥?lái)他正在企業(yè)負(fù)責(zé)人中搞一種類似通用電氣公司的競(jìng)賽。他說(shuō)參加競(jìng)賽的有五個(gè)人：布賴恩特、新業(yè)務(wù)集團(tuán)主管格里?帕克（Gerry Parker）、英特爾設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)集團(tuán)主管保羅?奧泰利尼（Paul Otellini）、銷售和市場(chǎng)推廣經(jīng)理肖恩?馬洛尼（Sean Maloney）以及技術(shù)和制造集團(tuán)主管邁克爾?斯普林特（Michael Splinter）。這就是克雷格的英特爾：堅(jiān)韌，頑強(qiáng)，有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

????實(shí)際上，這個(gè)班子就像他的翻版。巴拉特在旅行時(shí)從不停息。他住在亞利桑那州，星期五和星期一在那里工作，其他幾個(gè)工作日在圣克拉拉，另外每月至少有一個(gè)周末在蒙大拿三灣牧場(chǎng)度過(guò)。這只是他在美國(guó)時(shí)的活動(dòng)。去年四月到十二月，巴雷特去過(guò) 30 個(gè)國(guó)家，拜訪國(guó)家元首，檢查技術(shù)，會(huì)見海外顧客。他乘商用飛機(jī)，在一個(gè)國(guó)家逗留的時(shí)間不超過(guò) 24 小時(shí)，迫使手下人員只帶隨身攜帶的物品，并且期望每一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)國(guó)家前就了解這個(gè)國(guó)家的詳細(xì)情況。在公司內(nèi)部，人們把這種旅行稱為“死亡之旅”。

????巴雷特上升到公司最高地位有一點(diǎn)最令人意外，那就是他在公司開始工作時(shí)一敗涂地。那是在 1973 年，當(dāng)時(shí)巴雷特是斯坦福大學(xué)材料工程教授。34 歲的他已經(jīng)寫過(guò)這個(gè)課程的教科書（稱為《材料工程原理》，現(xiàn)在還在使用），被認(rèn)為是解決問(wèn)題的天才。早上與同事一起喝咖啡必然會(huì)吸引來(lái)渴望聽他講演的工程系研究生和本科生。但是巴雷特希望節(jié)奏超過(guò)大學(xué)生活允許的程度。所以，那年他在英特爾工作的一個(gè)朋友打電話想雇他當(dāng)顧問(wèn)時(shí)，他就欣然接受了。

????英特爾公司當(dāng)時(shí)有一個(gè)問(wèn)題：裝存儲(chǔ)芯片的小陶瓷件出了毛病。陶瓷件遇熱產(chǎn)生濕氣，冷卻時(shí)內(nèi)部就成了小小的熱帶雨林。水浸透陶瓷件的鋁襯里，損害 1103 號(hào)存儲(chǔ)芯片，而這種芯片占公司前一年 2,300 萬(wàn)美元收入的 90％。公司已經(jīng)生產(chǎn)了數(shù)十萬(wàn)件這樣的陶瓷件。巴雷特必須設(shè)法挽救庫(kù)存的芯片。

????每次葛魯夫（當(dāng)時(shí)任負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁）在過(guò)道里看到巴雷特就會(huì)問(wèn)工作進(jìn)展得怎么樣了。巴雷特回答有進(jìn)展，葛魯夫會(huì)指出，這個(gè)問(wèn)題使公司一小時(shí)損失 24,000 美元。對(duì)一個(gè)當(dāng)時(shí)年收入 6,600 萬(wàn)美元的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)大數(shù)字。巴雷特回憶：“葛魯夫非常喜歡這樣說(shuō)?！彼罱K的解決辦法是用激光在陶瓷件上鉆一個(gè)洞，然后把水烘出來(lái)，結(jié)果毀了大部分芯片。

????巴雷特離開了英特爾，重返學(xué)校。但是英特爾的人對(duì)他的印象不錯(cuò)，請(qǐng)他回去。（新業(yè)務(wù)集團(tuán)的總經(jīng)理帕克回憶說(shuō)：“這其實(shí)真的是一個(gè)聰明的點(diǎn)子。只有斯坦福教授能想出來(lái)，搞制造的人是想不出來(lái)的?！保┝鶄€(gè)月后，巴雷特回來(lái)了。再也不走了。他那年 35 歲。

????他在制造部門步步上升，但是過(guò)了十年才出名。在 80 年代中，日本人以更低的成本生產(chǎn)更多的芯片，猛烈擠壓英特爾公司主要的存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)。英特爾公司招架不住，退了出去，轉(zhuǎn)而集中于微處理器?，F(xiàn)在它在微處理器領(lǐng)域也開始丟失陣地。負(fù)責(zé)制造的巴雷特抓住工廠的經(jīng)理，把他們?nèi)M(jìn)一架開往日本的飛機(jī)，要他們弄清楚日本人怎樣做事。他實(shí)地考察過(guò)重要的制造和加工場(chǎng)所：施樂(lè)公司、愛(ài)普生公司，甚至一些魚市。他迫使英特爾公司意識(shí)到有辦法擊敗日本人，辦法就是像日本人那樣嚴(yán)格。帕克回憶說(shuō)：“聽到有人不是說(shuō)退出制造行業(yè)真的感覺(jué)新鮮。他消除堅(jiān)冰，使我們的制造集團(tuán)勇敢地站起來(lái)說(shuō)，我們知道怎樣辦廠，而不是躺在那里讓日本人擊敗。他讓他們行動(dòng)起來(lái)。巴雷特帶來(lái)了一種激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的｀我能行＇的態(tài)度，取代那種｀我們不行，讓我們承包出去＇的態(tài)度。”由此產(chǎn)生了公司內(nèi)部所講的“分毫不差的復(fù)制”：要求英特爾公司所有制造工廠一模一樣：從墻上的涂料到室內(nèi)的溫度和車間引水管的口徑。英特爾公司本來(lái)就是一艘控制嚴(yán)密的船，命令自上而下傳達(dá)。巴雷特要求那些命令不折不扣地執(zhí)行。

????葛魯夫注意到了。1993 年，根據(jù)巴雷特在改造制造部門上的成功，他提升巴雷特為首席運(yùn)營(yíng)官，向公司表明首席執(zhí)行官的位置非巴雷特莫屬了。葛魯夫說(shuō)：“巴雷特干了所有要他干的事，并且干得很棒。作為技術(shù)和制造部門的負(fù)責(zé)人，不管怎樣，他管著半個(gè)公司。所以他有這方面的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。他是一個(gè)很有才智的人，一個(gè)精明能干、有吸引力的人。人們希望追隨他。他有一種重要的氣質(zhì)，我稱為領(lǐng)導(dǎo)人的氣質(zhì)，這是你無(wú)法用語(yǔ)言描述的。有時(shí)你能從一些人的身上感受到。我和穆爾都從巴雷特的身上感受到?！?/p>

????1998 年 3 月巴雷特被指定接替葛魯夫的位置，他一下子意識(shí)到他不再只是與一個(gè)企業(yè)天才工作，人們期望他成為一個(gè)企業(yè)天才。他說(shuō)：“我非常不安。看一看在你前面的是什么人：鮑勃?諾伊斯、戈登?穆爾和安迪?葛魯夫。你能拿出什么來(lái)？”

????英特爾公司的董事會(huì)也有類似的擔(dān)心。在葛魯夫開始為巴雷特游說(shuō)時(shí)，外界的董事開了一次會(huì)。所有的人都認(rèn)為巴雷特在公司干得很好。但是葛魯夫具有遠(yuǎn)見，思維超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者；巴雷特是搞制造的。巴雷特原封不動(dòng)地復(fù)制；葛魯夫徹底摧毀。從 1974 年以來(lái)一直是公司董事的佛羅里達(dá)大學(xué)校長(zhǎng)查爾斯?揚(yáng)(Charles E. Young)回憶：“對(duì)巴雷特有沒(méi)有能力決定戰(zhàn)略有一些疑問(wèn)。他具備擔(dān)任首席執(zhí)行官所需要的能力和廣闊的視野嗎？”

????巴雷特得到這個(gè)位置，并且很快驅(qū)散了董事會(huì)對(duì)他的任何懷疑。他一上任馬上就開始做一件不像英特爾公司所做的事：收購(gòu)公司。一位要求不透露姓名的前經(jīng)理回憶：“那是令人激動(dòng)的時(shí)候。當(dāng)時(shí)提出的論點(diǎn)是，我們是一家有 2,000 億到 2,500 億美元（市值）的公司，怎樣才能達(dá)到 5,000 億美元？如果我們不得不做土豆片的生意，那就去做。”巴雷特明智地決定朝激動(dòng)人心的領(lǐng)域即聯(lián)網(wǎng)和通信進(jìn)發(fā)。他知道這是切實(shí)可行的。畢竟英特爾公司已經(jīng)有了制造效益，知道怎樣設(shè)計(jì)硅。它還有 106 億美元的現(xiàn)金。

????巴雷特非常清楚這個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。他缺少的是收購(gòu)公司的框架。所以他在公司內(nèi)部建立了一個(gè)由一些關(guān)鍵人物組成的班子，派他們向掌握收購(gòu)藝術(shù)的公司學(xué)習(xí)，如通用電氣、微軟和思科。他還請(qǐng)來(lái)顧問(wèn)搞一個(gè)同化新公司的系統(tǒng)，按英特爾公司典型的做法搞了一個(gè)說(shuō)明為什么有必要收購(gòu)某家公司和評(píng)估該宗購(gòu)并的成敗模式。

????1999 年 10 月巴雷特做成了第一筆交易。他買進(jìn)了一家稱為希瓦（Shiva）的聯(lián)網(wǎng)公司。然后收購(gòu)班子便大舉進(jìn)發(fā)：在 1999 年，英特爾收購(gòu)了 12 家公司，共花了 60 億美元，其中三分之一以上是收購(gòu)聯(lián)網(wǎng)芯片的大供應(yīng)商 Level One 通信公司的。巴雷特總共花了 65 億美元購(gòu)進(jìn)了 25 家公司。他說(shuō)：“我肯定葛魯夫看了這些會(huì)說(shuō)：｀哇，我們以前沒(méi)有做過(guò)。這樣做值得嗎？”坦率地說(shuō)，勁頭很大，所以我讓他感到擔(dān)心?！?/p>

????的確，還不完全清楚巴雷特一連串的收購(gòu)會(huì)帶來(lái)什么。公司沒(méi)有把新業(yè)務(wù)的收支情況分開列出來(lái)，但是 1999 年這些新業(yè)務(wù)總共收入 40 億美元，虧損 16 億美元。去年新業(yè)務(wù)為公司頭九個(gè)月 250 億美元的收入貢獻(xiàn)了 46 億美元。相比之下，公司僅投資部分（這是從葛魯夫開始的，在巴雷特主管之下擴(kuò)大了）的純收入在頭九個(gè)月就達(dá)到 33 億美元。然而舊金山萊曼兄弟公司（Lehman Brothers）的分析員丹?奈爾斯認(rèn)為，五年后新業(yè)務(wù)的收入可能占公司總收入的 40％，估計(jì)為 320 億美元。

????但是這些新業(yè)務(wù)沒(méi)有跡象表明會(huì)成為下一個(gè)奔騰：一種必須擁有、決定和主宰市場(chǎng)的產(chǎn)品。人們對(duì)巴雷特有沒(méi)有給新項(xiàng)目輸入足夠新血液提出疑問(wèn)。畢竟每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都是由英特爾公司老資格的人主管的：資格最淺的（通信產(chǎn)品主管約翰?邁納）是 1983 年進(jìn)公司的；資格最老的（新業(yè)務(wù)主管帕克）是 1969 年來(lái)的。他們可能難以接受任何與公司老方式不同的做法。

????看一看巴雷特最大的兩項(xiàng)賭注：網(wǎng)站寄存和網(wǎng)絡(luò)芯片。它們看上去都有希望，但是開始的路程坎坷。在英特爾公司 1999 年開始生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)芯片時(shí)，它傲慢地拒絕加入稱為 CPIX 的行業(yè)組織，這個(gè)組織制定網(wǎng)絡(luò)芯片軟件接口的標(biāo)準(zhǔn)。英特爾公司在 PC 領(lǐng)域上升到主宰地位時(shí)，它所生產(chǎn)的微處理器成為這方面的標(biāo)準(zhǔn)。為什么要讓其他比它小的公司來(lái)告訴它做什么呢？加州芒廷維尤一家技術(shù)分析公司林利集團(tuán)（Linley Group）的首席分析員林利?格韋納普（Linley Gwennap）說(shuō)：“我與英特爾公司的人交談時(shí)，他們的態(tài)度是，我們干嘛要參加這些組織？但是在網(wǎng)絡(luò)處理器領(lǐng)域，他們是新來(lái)者?！闭l(shuí)也不必跟他們走，也沒(méi)有人這樣做。去年夏天英特爾公司（現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)芯片生產(chǎn)方面居第四位）態(tài)度緩和了，加入了 CPIX。（集團(tuán)總經(jīng)理克里斯坦森否認(rèn)這種說(shuō)法，說(shuō)英特爾最初誤解了 CPIX 的目標(biāo)。）

????在網(wǎng)站寄存方面，英特爾與埃克德斯公司（Exodus）和數(shù)字島公司（Digital Island）這類新經(jīng)濟(jì)的新公司競(jìng)爭(zhēng)。帕克也一直堅(jiān)持按英特爾公司舊經(jīng)濟(jì)的游戲手冊(cè)去做。他說(shuō)：“我們以英特爾的名字、英特爾的價(jià)值和英特爾的資產(chǎn)建立了這個(gè)企業(yè)，我認(rèn)為有了它們我們能成功。有人引用我們一位經(jīng)理的話說(shuō)：｀胡說(shuō)，我們會(huì)在這方面建立自己的文化。＇他現(xiàn)在已經(jīng)不在這里。此事由我們來(lái)照管?！钡沁@種粗魯?shù)膽B(tài)度使公司付出了代價(jià)。在頭六個(gè)月英特爾數(shù)據(jù)中心的人員流失率達(dá)到 25％。

????波士頓從事市場(chǎng)研究的揚(yáng)基集團(tuán)（Yankee Group）創(chuàng)始人霍華德?安德森（Howard Anderson）說(shuō)：“這阻礙了他們的發(fā)展。這就像是說(shuō)，我刀槍不入，怎么會(huì)流血？對(duì)他們迄今為止在芯片外所做的工作，我給他們的打分是 C-?！?/p>

????即使在芯片方面，巴雷特也不都是 A。去年二月，英特爾把生產(chǎn)世界上最快的芯片的地位輸給了 AMD。這不僅給英特爾公司造成心理影響。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）的分析員喬納森?約瑟夫（Jonathan Joseph）說(shuō)，1999 年 6 月，AMD 芯片的售價(jià)平均 72 美元，英特要價(jià)平均 198 美元。到九月，AMD 要價(jià) 91 美元，英特爾要價(jià) 182 美元。AMD 新的競(jìng)爭(zhēng)力給英特爾公司定價(jià)芯片的能力造成壓力。

????巴雷特不能在 PC 方面喪失陣地：生產(chǎn)計(jì)算機(jī)零部件的英特爾設(shè)計(jì)集團(tuán)（The Intel Architecture Group）仍占公司 340 億美元收入的 80％ 和幾乎全部利潤(rùn)。負(fù)責(zé)這個(gè)部門的奧泰利尼把他的集團(tuán)最近的問(wèn)題歸咎于存儲(chǔ)技術(shù)選擇不當(dāng)和他的集團(tuán)“人員分得太散”。到去年英特爾宣布它第三季度達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，奧泰利尼集團(tuán)（Otellini）的人轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，用他的話說(shuō)，就像“聚光燈照射下的鹿”。他說(shuō)：“我想許多雇員有幾天感到震驚。我在周圍轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，與我這部門的雇員交談，人們的反應(yīng)從震驚轉(zhuǎn)為氣憤和激動(dòng)。他們確實(shí)要求保證我們反彈。我認(rèn)為這是一種非常強(qiáng)大的推動(dòng)力?！?/p>

????通過(guò)所有這一切──錯(cuò)誤、挫折、冒進(jìn)，巴雷特說(shuō)他重新認(rèn)識(shí)到確定目標(biāo)的重要。去年秋天他與所有部門主管一一談話，要他們檢查各級(jí)雇員以確保所有人都接受英特爾公司嚴(yán)格的訓(xùn)練過(guò)程。他要他們保證遵循制定決策的基本程序：計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、落實(shí)。他把獎(jiǎng)勵(lì)與各部門的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。他說(shuō)：“我的工作就是給每個(gè)人的頭腦注入新內(nèi)容：我們就是這樣進(jìn)行各個(gè)項(xiàng)目的。你們必須一步不差地按這些步驟去做。不要走捷徑。我們正在內(nèi)部重新關(guān)注最好的做法。”他還沒(méi)有做的一件事是放棄把責(zé)任下放的政策。確保正常運(yùn)轉(zhuǎn)仍然是經(jīng)理的事，而不是他的事。

????這些在英特爾是大變化，它們是否足以使巴雷特在英特爾公司前三位首席執(zhí)行官旁邊得到一個(gè)位置嗎？巴雷特重申這不是他的目標(biāo)。他說(shuō)：“我知道我的工作是什么，不是成為葛魯夫、諾伊斯或者穆爾，而是確保英特爾公司像以往一樣繼續(xù)在成功的道路上前進(jìn)?！?/p>

????這個(gè)目標(biāo)似乎很中葛魯夫的意。在巴雷特的小房間（在第五層過(guò)廳，離葛魯夫的小房間只有 20 英尺），鏡框里有一張葛魯夫與巴雷特的合影，兩人穿著英特爾公司有名的兔子工作服。上面的題詞是：克雷格，祝賀你提升為首席執(zhí)行官。我高興地看到你終于獲得成功。簽名是安迪。

????譯者：任美芬