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????新的首席執(zhí)行官能重整早已四分五裂的公司嗎? 在與工會(huì)達(dá)成妥協(xié)之前絕無(wú)可能

????作者：約翰?希利亞爾（John Helyar)

????整個(gè)美國(guó)航空業(yè)遭受了重創(chuàng)，聯(lián)合航空公司（United Airlines）遭受的打擊尤其嚴(yán)重。在 9?11 事件中，它損失了兩架飛機(jī)和 18 位雇員。而在此前不久，它剛剛將世界第一的寶座讓給了美國(guó)航空公司（American Airlines）。9?11 之后，聯(lián)合航空公司解雇了吉姆?古德溫（Jim Goodwin）這位倒霉的首席執(zhí)行官，而且公布了在航空業(yè)有史以來(lái)全年最高的虧損記錄──22 億美元。新年伊始，聯(lián)邦政府的調(diào)解員建議聯(lián)合航空公司向它的機(jī)械師承諾高達(dá) 37% 的工資漲幅（而這些機(jī)械師們依然可能拒絕這一方案，繼續(xù)進(jìn)行罷工以求更多）。

????聯(lián)合航空公司要想復(fù)興，現(xiàn)在必須把很多事情納入正軌。它必須與機(jī)械師和解，必須拿出數(shù)十億美元來(lái)與他們以及其他工會(huì)組織妥協(xié)。它還必須在最困難的時(shí)期鼓起雇員們的士氣，在經(jīng)濟(jì)衰退的形勢(shì)下贏回乘客。最重要的是，聯(lián)合航空公司必須解決它的核心難題: 一家員工持股高達(dá) 55% 公司，為什麼勞資關(guān)系會(huì)如此糟糕?而它能做些什麼來(lái)改變這一局面呢?

????這對(duì)于任何企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很高的要求，對(duì)于來(lái)自森林業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)更是如此。不要笑，千萬(wàn)不要笑，哪怕看起來(lái)約翰?W?克賴(lài)頓（John W. Creighton）管理聯(lián)合航空的唯一資格就是他每年乘坐該航空公司的飛機(jī)飛行 10 萬(wàn)英里。此外就是他是唯一可能當(dāng)選的人這一事實(shí)?？速?lài)頓 1998 年從 Weyerhaeuser 公司首席執(zhí)行官的職位上退了下來(lái)。自董事會(huì)在十月下旬推舉他進(jìn)入聯(lián)合航空的母公司 UAL 的董事會(huì)之后，他便一直擔(dān)任 UAL 的董事。這聽(tīng)起來(lái)有臨時(shí)托管人的味道，但是自他上任叁個(gè)月之后，克賴(lài)頓便開(kāi)始醞釀實(shí)施變革。他正在嘗試彌合與工會(huì)之間的裂痕，并轉(zhuǎn)變制造了這些裂痕的企業(yè)文化。他利用他的英雄們的故事──探險(xiǎn)家歐內(nèi)斯特?沙克爾頓（Ernest Shackleton）便是其中一位──來(lái)證明自己在危機(jī)時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)才能。

????在聯(lián)合航空公司，各種危機(jī)就像是奧黑爾國(guó)際機(jī)場(chǎng)（O'Hare）上空歸航的噴氣式飛機(jī)一樣堆積起來(lái)。隨著 30 天冷卻期的結(jié)束，聯(lián)合航空的機(jī)械師可以合法地自 2 月 20 日繼續(xù)罷工。下一步，公司必須與機(jī)票預(yù)訂部門(mén)與機(jī)場(chǎng)入口管理部門(mén)等地勤人員協(xié)商制定一份新的合同。聯(lián)合航空的主管們暗示說(shuō)，如果不作出讓步，聯(lián)合航空將有破產(chǎn)的危險(xiǎn)，盡管這種可能性似乎很?。宦?lián)合航空公司有 25 億美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，而且還可以籌集到更多的現(xiàn)金。但是，在這個(gè)變幻莫測(cè)的行業(yè)里，大量嚴(yán)重的問(wèn)題可能產(chǎn)生失控的消極力量,甚至?xí)挂酝念I(lǐng)導(dǎo)者從此被人遺忘。想想泛美航空公司（Pan Am）的例子吧。西北大學(xué)交通中心（Northwestern University Transportation Center）的航空界專(zhuān)家亞倫?格爾曼（Aaron Gellman）說(shuō)，如果空中旅行能夠慢慢得以恢復(fù)，大的航空公司將得到更多的生意。他說(shuō)，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，聯(lián)合航空將會(huì)“繼續(xù)將市場(chǎng)份額丟失給像美國(guó)航空和大陸航空（Continental）這樣效率更高的航空公司以及像西南航空（Southwest）這樣特殊的航空公司。”

????克賴(lài)頓知道時(shí)間很緊迫,而令他備感挫折的是，他還面對(duì)來(lái)自?xún)?nèi)部的阻力。 1994 后就沒(méi)有漲過(guò)工資的機(jī)械師們，要求在聘用合同中得到與聯(lián)合航空的飛行員和乘務(wù)員同等的“行業(yè)領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)”的薪酬待遇。公司的管理層則爭(zhēng)辯說(shuō)，9?11 事件讓它們無(wú)法滿(mǎn)足這一要求。按照機(jī)械師們的要求，聯(lián)邦政府的協(xié)調(diào)員提出了漲幅為 37% 的加薪計(jì)劃，以打破這一僵局。但聯(lián)邦政府的協(xié)調(diào)員同時(shí)說(shuō)，作為工會(huì)一攬子讓步計(jì)劃的一個(gè)部分，機(jī)械師工會(huì)應(yīng)當(dāng)立即將上漲薪金的一部分返還給公司。這是一件棘手的事情。在一個(gè)像中東和平會(huì)議那麼復(fù)雜和深入的談判過(guò)程中，工會(huì)的負(fù)責(zé)人必須在彼此間以及與管理層之間協(xié)商讓步的幅度。然而協(xié)議卻需要盡快達(dá)成?！拔业哪繕?biāo)是要在本季度完成此項(xiàng)任務(wù)，”克賴(lài)頓說(shuō)。

????雖然解決工會(huì)的問(wèn)題是必要的，然而工會(huì)的讓步卻不能解決根本性的問(wèn)題。公司相信減薪將極大地減緩它每天 1,000 萬(wàn)美元的燒錢(qián)速度。但是，總裁羅諾?達(dá)塔（Rono Dutta）說(shuō),“那只是生存。而不是繁榮與興盛?！甭?lián)合航空公司必須根據(jù)新的現(xiàn)實(shí)重新打造自己，而且越快越好。90 年代經(jīng)常乘飛機(jī)的出手闊綽的人──它的核心顧客──已經(jīng)變成了落后于時(shí)代的人。公司的主要戰(zhàn)略思想家達(dá)塔率領(lǐng)著一支特別行動(dòng)小組研究新的發(fā)展策略。達(dá)塔承認(rèn),“我們有許多問(wèn)題；但我們卻沒(méi)有許多答案”。達(dá)塔說(shuō)，公司運(yùn)營(yíng)模式的各個(gè)方面都需要重新審查: 定價(jià)，機(jī)組，航線(xiàn)系統(tǒng)──所有的工作。

????如果聯(lián)合航空公司能夠以 90 年代后期繁榮期時(shí)的速度發(fā)展的話(huà)，它還可以應(yīng)付急劇上升的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，包括在航空界最高的勞動(dòng)力成本（比大陸航空公司高30%）。2000 年，當(dāng)首席執(zhí)行官古德溫認(rèn)為加速經(jīng)濟(jì)引擎運(yùn)轉(zhuǎn)的最好方法是收購(gòu) US Airways 時(shí)，問(wèn)題便開(kāi)始出現(xiàn)了。他的雇員們大聲疾呼；合并將威脅到聯(lián)合航空員工按年資排序的制度。在兩個(gè)夏天前的一次抗議行動(dòng)中，飛行員們以拒絕加班等消極怠工行為徹底擾亂了公司的運(yùn)營(yíng)。甚至在公司丟失了生意，并在業(yè)界的業(yè)績(jī)排名墊底時(shí)，飛行員們依然加薪 28%。當(dāng)反托拉斯監(jiān)管機(jī)構(gòu)最終否決該項(xiàng)合并時(shí)，聯(lián)合航空公司所顯示的只是大量的敵意──和飛行員 20 萬(wàn)美元的年薪。到 9?11 事件發(fā)生前,聯(lián)合航空 2001 年的生意已是一團(tuán)糟。

????在聯(lián)合航空公司，如同那天發(fā)生在其它許多公司一樣，外部的打擊激發(fā)了人性中最美好的一面。在賓夕法尼亞州墜機(jī)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)合航空公司的 80 位雇員將通常情況下的規(guī)定和彼此間的矛盾擱置起來(lái)，幫助那些受害者的家庭。一位飛行員對(duì)高級(jí)副總裁比爾?霍布古得（Bill Hobgood）說(shuō),“如果我們能夠?qū)⑦@種合作精神體現(xiàn)在全年的運(yùn)營(yíng)中，那豈不是很棒嗎?”但是 9?11 事件也暴露出聯(lián)合航空公司一個(gè)明顯的弱點(diǎn): 當(dāng)它急需一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，吉姆?古德溫卻無(wú)所作為。作為長(zhǎng)期在企業(yè)工作的運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家，他討厭拋頭露面，他只參加了一次追悼?jī)x式。他通過(guò)電子郵件與身心疲憊的員工保持聯(lián)絡(luò)──直到 10 月 16 日他的一封原本寫(xiě)給他們的信被泄露給了新聞媒體。古德溫在信中說(shuō)，聯(lián)合航空公司正在“損失大量的”金錢(qián)，如果不削減龐大的費(fèi)用，將會(huì)走向“毀滅”。UAL 的股價(jià)應(yīng)聲下跌 20%，而古德溫也失去了首席執(zhí)行官的職位。

????杰克?克賴(lài)頓身材高大，講話(huà)直截了當(dāng)，外表和行動(dòng)看上去比他的實(shí)際年齡 69 歲要年輕 10 歲；兩年前他曾攀登過(guò)乞力馬扎羅山。他開(kāi)始與工會(huì)負(fù)責(zé)人重新對(duì)話(huà)，并評(píng)估聯(lián)合航空公司堆積如山的麻煩。與國(guó)際機(jī)械師協(xié)會(huì)（IAM）進(jìn)行協(xié)調(diào)工作并不難，正是這一協(xié)會(huì)使克賴(lài)頓成了 UAL 的董事。根據(jù) 1994 年 UAL 雇員股票所有權(quán)計(jì)劃（ESOP） 的規(guī)定，機(jī)械師協(xié)會(huì)和飛行員協(xié)會(huì)在董事會(huì)中都占有一席之地?？速?lài)頓在 Weyerhaeuser 公司工作期間，曾與工會(huì)密切協(xié)作。國(guó)際機(jī)械師協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人湯姆?巴芬巴杰（Tom Buffenbarger）因此結(jié)識(shí)了克賴(lài)頓。當(dāng)在 UAL 董事會(huì)出現(xiàn)一個(gè)空缺時(shí)，巴芬巴杰便推薦了克賴(lài)頓?！翱速?lài)頓知道保持坦誠(chéng)關(guān)系的重要性”巴芬巴杰說(shuō)。

????雖然 ESOP 將聯(lián)合航空公司 55% 的股票分給了雇員──飛行員 25%，機(jī)械師 20%,非工會(huì)工人 10%──但它卻產(chǎn)生了惡化勞資關(guān)系的負(fù)作用。持有股票并沒(méi)有真正使工人的利益與公司的利益結(jié)合起來(lái)，因?yàn)楣蛦T們?cè)谕诵萸安荒苜u(mài)掉股票。但是他們可以利用這些股票表決，這意味著工會(huì)往往利用他們的股份作為講條件的籌碼。ESOP 也沒(méi)有改變管理層的態(tài)度。用巴芬巴杰的話(huà)來(lái)說(shuō)，管理層的態(tài)度等同于:“向我們妥協(xié)，然后閉嘴，余下的事情就由我們來(lái)處理好了”。

????ESOP 也在工會(huì)之間制造了裂痕。由于乘務(wù)員不愿意因?yàn)榻邮芄善倍鴾p少薪金收入，所以拒絕了 ESOP 計(jì)劃。而從未因 ESOP 計(jì)劃被扣除了薪金而得到補(bǔ)償 （也許，直到目前為止）的機(jī)械師們，對(duì)乘務(wù)員工會(huì)尤其不滿(mǎn)。克賴(lài)頓的挑戰(zhàn)在于，他不僅要解決與機(jī)械師的合同糾紛，而且還要終止清算舊帳的情緒。他開(kāi)始在每周發(fā)送給雇員的語(yǔ)音信息中經(jīng)常講到這一問(wèn)題。“我知道你們中間的許多人仍然有公司過(guò)去犯了錯(cuò)誤的感覺(jué)，”他在一個(gè)語(yǔ)音信息中說(shuō)?！暗钦?qǐng)別忘了這一點(diǎn):過(guò)去的已經(jīng)過(guò)去了。如果我們要重建這家公司，我們必須把重點(diǎn)放在未來(lái)?！痹谂c聯(lián)合航空的工人見(jiàn)面時(shí)，他傳遞了同樣的信息，而且回答了許多尖銳的問(wèn)題。他在上任的第一周在奧克爾花了叁個(gè)晚上。

????在這一周內(nèi)，作為克賴(lài)頓“五步復(fù)興計(jì)劃”的第一步，他將公司的帳目展示給工會(huì)的負(fù)責(zé)人。（機(jī)械師和飛行員的代表們已經(jīng)了解了大體的情況，但是并不知道如此多的細(xì)節(jié)，也沒(méi)有從董事會(huì)的角度考慮過(guò)這一問(wèn)題。）其它步驟是:

????（2）讓工會(huì)了解他們?cè)诮鉀Q航空公司問(wèn)題方面所能發(fā)揮的作用。（3）與工會(huì)就赤字大小和必須做出的讓步達(dá)成一致。（4）在工會(huì)之間分配并詳細(xì)說(shuō)明讓步的比例。（5） 確定工會(huì)的回報(bào)。

????由于與機(jī)械師的僵局，克賴(lài)頓在第二步被耽擱了數(shù)周。即使他解決了這一問(wèn)題，他接下來(lái)還必須贏得其它工會(huì)的支持。一月中旬，他在芝加哥的一次會(huì)議上向聯(lián)合航空的飛行員們發(fā)表演說(shuō)。他說(shuō)那種感覺(jué)簡(jiǎn)直就像進(jìn)入了獅子的巢穴?！耙晃伙w行員問(wèn),‘我們?yōu)槭颤N應(yīng)該為一個(gè)將我們帶入目前困境的管理團(tuán)隊(duì)做出犧牲?’”他回憶說(shuō)。克賴(lài)頓回答道:“不這樣做的代價(jià)很高，因此即便你是一個(gè)憤世嫉俗者，你也應(yīng)該再試一次?！?/p>

????幾乎每天都與克賴(lài)頓對(duì)話(huà)的飛行員協(xié)會(huì)主席保羅?懷特福德（Paul Whiteford）對(duì)他表示出敬佩，并發(fā)出了充滿(mǎn)希望的信息?！拔覀兿氤蔀楣緩?fù)蘇的一部分,”他說(shuō)。乘務(wù)員工會(huì)主席琳達(dá)?法羅（Linda Farrow）──克賴(lài)頓積極爭(zhēng)取的另一個(gè)對(duì)象──也愿意有條件的作出讓步。“杰克將門(mén)敞得更寬了一些,”她說(shuō)?！暗窃谖覀兛赡茏鞒鋈魏巫尣街?，我們必須看到一些問(wèn)題的解決”。她的會(huì)員們希望他們對(duì)于 UAL 新的子公司 Avolar 的抱怨能得到解決。聯(lián)合航空公司持有這家今年春季開(kāi)始運(yùn)營(yíng)的私營(yíng)噴氣式飛機(jī)服務(wù)公司的部分所有權(quán)。但他一直雇用非工會(huì)乘務(wù)員。

????克賴(lài)頓還必須敦促工會(huì)之間進(jìn)行更為有效的談判。他相信已經(jīng)奠定了充分的基礎(chǔ)，而且工會(huì)之間有足夠多的共同利益 ──聯(lián)合航空公司的生存──來(lái)進(jìn)行合作。其他人則對(duì)此表示懷疑。鑒于工會(huì)對(duì)以往的利益分配相互猜忌,他們又有什麼理由對(duì)他們將返還的利益表示高興呢?西北航空公司的格爾曼（Gellman）說(shuō)，克賴(lài)頓必須做好準(zhǔn)備強(qiáng)制工會(huì)接受讓步:“問(wèn)題是，他是否有膽量與他們抗衡，在必要時(shí)承受罷工的風(fēng)險(xiǎn)?”

????克賴(lài)頓了解對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的要求。的確，對(duì)管理顧問(wèn)丹尼斯?珀金斯（Dennis Perkins）來(lái)說(shuō)，他簡(jiǎn)直就是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)才能研究的樣板。珀金斯在《Leading at the Edge》一書(shū)中用了整整一章的篇幅描寫(xiě)克賴(lài)頓在 Weyerhaeuser 公司任職期間的情況。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官的十年時(shí)間里，他帶領(lǐng)著一家同樣人心渙散的公司（有時(shí)被稱(chēng)為“Weyerhaeuser 公司的游移部落”），注入活力，使其從本行業(yè)的末尾轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的公司。通過(guò)親自前往鋸木廠 ──更不用說(shuō)通過(guò)親自過(guò)問(wèn)雇員的服裝 ──他賦予了工人們更強(qiáng)的使命感。他同時(shí)也使公司的主管們朝同一個(gè)目標(biāo)努力?！敖芸酥?，如果你沒(méi)有一個(gè)齊心協(xié)力的高層團(tuán)隊(duì)，你就不可能將機(jī)構(gòu)里其它的人也團(tuán)結(jié)起來(lái),”珀金斯說(shuō)。

????克賴(lài)頓正嘗試在聯(lián)合航空重復(fù)這一切。在古德溫領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)期，聯(lián)合航空的管理結(jié)構(gòu)是按照功能來(lái)進(jìn)行劃分的，從而形成了“筒倉(cāng)”──用聯(lián)合航空的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)。聯(lián)合航空的官員們固守在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里，直接向首席執(zhí)行官報(bào)告。他們彼此之間很少通氣?？速?lài)頓拆毀了筒倉(cāng)，并且命令主管們從聯(lián)合航空的總部走出來(lái)。“我們必須與職員分享更多的信息，更多地傾聽(tīng)他們的呼聲，而不是高高在上地坐在辦公室里面,”他說(shuō)?？速?lài)頓上任后親自面對(duì)了一些憤怒的工人。他說(shuō)，可見(jiàn)度的問(wèn)題是不可以討價(jià)還價(jià)的，“如果你不能成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一部分，這便不是你將成為候補(bǔ)隊(duì)員的問(wèn)題，而是將被請(qǐng)出運(yùn)動(dòng)場(chǎng)?！?/p>

????相對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，對(duì)于變化的抗拒更多的是來(lái)自于公司的飛機(jī)修理廠、駕駛員座艙和機(jī)上廚房。對(duì)于許多雇員來(lái)說(shuō)，克賴(lài)頓只是又一個(gè)最終將被取代的首席執(zhí)行官,他所引發(fā)的是又一場(chǎng)最終將被遺忘的文化變革。他是在五年內(nèi)聯(lián)合航空公司的第叁任首席執(zhí)行官。費(fèi)里?格林沃爾德（Gerry Greenwald）（1994－99）在市政會(huì)議廳與工人們開(kāi)會(huì)時(shí)顯得目光遠(yuǎn)大而在與主管們私下相處卻顯得目光狹隘。古板老派的古德溫（1999－2001）想要追求他的“大白鯨”──US Airways?，F(xiàn)在克賴(lài)頓來(lái)了，他宣稱(chēng)自己是一個(gè)臨時(shí)管理者。而與此同時(shí)，彌漫在戰(zhàn)壕中的緊張氣氛卻是一樣的。

????克賴(lài)頓可能必須從 Weyerhaeuser 公司那里借用一把鏈鋸，將古德溫在聯(lián)合航空公司打的結(jié)鋸開(kāi)。因?yàn)楣蛦T們擁有航空公司的一大部分，與其它航空公司的首席執(zhí)行官相比，他在解決問(wèn)題時(shí)所具有的靈活性相對(duì)較小。聯(lián)合航空公司的企業(yè)管理行為受到工會(huì)政治的制約，這就常常造成對(duì)抗壓倒緩和的局面。除非將犧牲精神、溝通以及好運(yùn)氣結(jié)合起來(lái)驅(qū)散籠罩在聯(lián)合航空公司上空的烏云，否則，這種工人與管理層之間錯(cuò)位的聯(lián)姻將使公司永遠(yuǎn)無(wú)法擺脫經(jīng)濟(jì)困境的陰霾。

????譯者：孫鈺