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通用氣車步入快車道
 作者: Alex Taylor III    時(shí)間: 2002年06月01日    來源: 財(cái)富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第四十二期>>汽車         
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????20 年來,這家世界上最大的氣車制造商一直是業(yè)界的笑柄,而眼下瓦格納正在使其重新成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

????作者:亞歷克斯?泰勒叁世 (Alex Taylor III)

????你或許可以很有把握地說,在 30 歲以下的人里沒有誰會(huì)記得通用氣車公司(GM)曾經(jīng)的輝煌。他們記得最清楚的可能是經(jīng)常出現(xiàn)故障的 Dustbuster 小型貨車、凱迪拉克凱帝轎車(Cadillac Catera)以及 Pontiac Aztek 運(yùn)動(dòng)型多功能車,或是無情諷刺了通用氣車公司一連串平庸的首席執(zhí)行官中最糟糕的羅杰?史密斯(Roger Smith)的熱門影片《羅杰和我》(Roger & Me)。在 1962 年和 2000 年之間, 通用氣車公司幾乎每年都要在美國丟失市場份額。同時(shí),它還持續(xù)性地?fù)p害股東價(jià)值。1992 年,當(dāng)董事會(huì)終于趕走了史密斯的繼任者──倒霉的羅勃特?斯坦普爾(Robert Stempel)時(shí),這個(gè)世界上最大的氣車制造商已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。

????好吧,請注意。盡管現(xiàn)在稱通用氣車公司“表現(xiàn)出色”可能還為時(shí)過早,但現(xiàn)在公司的方方面面的確都在傳出好消息。去年通用氣車公司的市場占有率略有上升,今年的提升速度更快;今年二月,通用贏得了 1.2 個(gè)百分點(diǎn),在其重要的美國市場上的市場份額達(dá)到了 30.9%。11 年來,雪佛蘭(Chevrolet)的銷量首次超過了福特氣車(Ford)。最近通用氣車公司提高了它的 2002 年的盈利目標(biāo),并且宣布了有史以來規(guī)模最大的新車型計(jì)劃。通用氣車的股價(jià)在六個(gè)月的時(shí)間里飆升 50%,從而使其從行業(yè)的笑柄轉(zhuǎn)變成了領(lǐng)袖。

????令通用氣車公司出現(xiàn)起色的是一些基本要素:質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高,削減不贏利的車型,以及,坦白地說,是它的競爭對手福特公司和克萊斯勒公司(Chrysler)出現(xiàn)了問題。最不為人們所關(guān)注的是 2000 年 6 月就職的首席執(zhí)行官瓦格納(Rick Wagoner)的功勞。人們本以為 49 歲的瓦格納是一個(gè)謹(jǐn)慎保守的人 ,但實(shí)際上,瓦格納卻在使通用氣車公司行動(dòng)更快、業(yè)績更佳。他最大膽的決定是雇用其他氣車制造商的前主管──福特公司的前任首席財(cái)務(wù)官約翰?迪瓦恩(John Devine)和克萊斯勒的前副董事長鮑伯?盧茨(Bob Lutz)──以帶來新鮮的主意和回歸常識(shí)的理念。

????對于一家被伯恩斯坦公司(Sanford C. Bernstein)的氣車行業(yè)分析師斯考特?希爾(Scott Hill)稱為“擁有很少幾家公司能與之相匹敵的低效率的傳統(tǒng)”的公司來說,這一切是一場劇烈的變化。希爾和其他觀察者自去年夏天開始關(guān)注通用氣車公司。大幅度的裁員以及運(yùn)營的改善使通用公司轉(zhuǎn)變成底特律的低成本氣車制造商。零利率貸款等創(chuàng)造性的市場促銷活動(dòng)促進(jìn)了高利潤的皮卡和運(yùn)動(dòng)型多功能車的銷售?,F(xiàn)在通用氣車公司在市場競爭中已處于領(lǐng)先地位?!巴ㄓ脷廛嚩路莸谋憩F(xiàn)非常出色,甚至超出了我們的最高期望值,”希爾說?!八妮p型卡車的銷售極為不俗?!迸c一年前相比,輕型卡車的銷售量增加了 22.3%,使通用的市場占有率增加了令人震驚的 5.1 個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到 34.5%。

????當(dāng)通用氣車公司最近宣布將其 2002 年預(yù)期的每股盈利從 3 美元調(diào)高到 3.50 美元,并宣稱到 2005 年預(yù)計(jì)每股盈利將增長兩倍時(shí),效果開始顯現(xiàn)出來。這使得通用氣車公司的股票價(jià)格從 9?11 后的 39 美元漲到了 60 美元以上。瓦格納小心地觀察這些數(shù)字,以確保公司能夠保持增長勢頭。他研究全球生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù), 一旦發(fā)現(xiàn)問題,他便立刻打電話或發(fā)電子郵件與有關(guān)方面取得聯(lián)系?!拔蚁矚g與數(shù)字和分析工作打交道,我希望知道我們何時(shí)落在了后面,”他在一次接受《財(cái)富》雜志記者采訪時(shí)說。“我不喜歡看到我們沒有盈利。這是會(huì)讓我立刻發(fā)火的事情?!?/p>

????通用氣車以前也曾以取得進(jìn)展的信號(hào)吸引過觀察家的注意,但受惡劣的工會(huì)關(guān)系、缺乏想象力的主管、糟糕的產(chǎn)品推介以及乏味的車型等問題的影響,當(dāng)時(shí)通用氣車卻并沒有取得預(yù)期的進(jìn)展。甚至在今天,通用氣車公司在歐洲和拉丁美洲的運(yùn)營依然處于虧損狀態(tài),而在北美洲其經(jīng)營利潤也非常低。以 2.5 個(gè)退休人員對 1 個(gè)在職員工的比率來計(jì)算,通用氣車需要負(fù)擔(dān)巨額的退休金和醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。僅退休基金一項(xiàng)就需耗資 700 億美元──相當(dāng)于通用市值的兩倍。諸如此類的巨額開支解釋了通用氣車公司愿意在促銷活動(dòng)中壓倒競爭對手的原因。(一月份它在每輛氣車上所花費(fèi)的促銷金額是 2,284 美元,而麻煩不斷的福特公司的花費(fèi)則是 2,015 美元)。通用氣車公司認(rèn)為,繼續(xù)生產(chǎn)低利潤的氣車比壓縮企業(yè)規(guī)模更為劃算,因?yàn)榍罢邔⒃黾邮褂们叭螁T工的人數(shù)。氣車生意不是膽怯的人能夠應(yīng)付的。

????在將通用氣車公司龐大的規(guī)模從負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化成動(dòng)力的過程中,瓦格納從杰克?韋爾奇(Jack Welch)的通用電氣(General Electric)那里借用了稱作“群策群力”(Work Out)的做法。瓦格納將其重新命名為“快速行動(dòng)”(Go Fast),而且開始將其運(yùn)用到整合運(yùn)營和打破瓶頸中。在官僚主義的惰性減緩了決策過程的時(shí)候,通用氣車公司的經(jīng)理們就會(huì)聚集在房間中進(jìn)行討論。在決定了行動(dòng)方案之后,他們便請求上級(jí)的批準(zhǔn)。裝配廠的“快速行動(dòng)”會(huì)議探討如何解決在制造業(yè)和設(shè)計(jì)方面的問題,使得通用氣車公司能夠大幅度提高生產(chǎn)質(zhì)量。到目前為止,通用公司已經(jīng)召集了數(shù)千次“快速行動(dòng)”會(huì)議,并在這一過程中培訓(xùn)了 2.5 萬名職員。

????有時(shí)瓦格納喜歡一個(gè)人快速行動(dòng)。去年夏天他急切地想宣布通用氣車將生產(chǎn)被稱作雪佛蘭 SSR(Chevrolet SSR)的可兼做敞篷車的新皮卡。他的下屬告訴他,在產(chǎn)品計(jì)劃過程的每一個(gè)步驟都得到檢驗(yàn)之前不能將這一消息透露出去。被惹惱的瓦格納說,作為老板,他將宣布這一生產(chǎn)計(jì)劃,而讓其他人操心雪佛蘭 SSR 投產(chǎn)的事情。通用氣車將在 2003 年開始銷售雪佛蘭 SSR。

????拋開保守的財(cái)務(wù)管理者的假象,瓦格納是一個(gè)積極行動(dòng)的首席執(zhí)行官。這一點(diǎn)很快便顯現(xiàn)出來。在促使現(xiàn)任首席財(cái)務(wù)官麥克?洛斯(Mike Losh)體面地退休(洛斯與分析師和投資者之間矛盾重重)之后,瓦格納雇用了福特氣車公司的約翰?迪瓦恩(John Devine)接替洛斯的工作。除了受到華爾街的喜愛,迪瓦恩對氣車行業(yè)也有深刻的了解,在運(yùn)營方面他也向瓦格納提出建議?!巴ㄓ脷廛嚬居性S多重要的想法,”迪瓦恩說。“我們所缺乏的是將這些想法付諸行動(dòng),”瓦格納在底特律市的下一個(gè)行動(dòng)更為非同尋常。他聘用了克萊斯勒公司退休管理人員的羅勃特?盧茨(Robert Lutz)擔(dān)任副董事長兼產(chǎn)品開發(fā)部主管?,F(xiàn)年 70 歲的盧茨在氣車城底特律是一個(gè)富有傳奇色彩的人物,他能夠駕駛摩托車、直升機(jī)和噴氣式戰(zhàn)斗機(jī),在克萊斯勒 90 年代企業(yè)振興的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。他曾經(jīng)公開地對通用氣車公司的車型表示過不滿,因此他的就任向通用氣車公司的經(jīng)銷商和雇員們清楚地傳達(dá)了這樣的信息,即瓦格納想加強(qiáng)通用氣車薄弱的產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

????雇用像盧茨這樣大受歡迎、在媒體上曝光率極高的人很具風(fēng)險(xiǎn)性?!氨R茨是一個(gè)每天都會(huì)在報(bào)紙上出現(xiàn)的魅力人物,”通用氣車財(cái)務(wù)部經(jīng)理約翰?芬尼根(John Finnegan)說?!霸S多首席執(zhí)行官無法忍受這一點(diǎn)?!钡拇_,盧茨立即便成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。他大量接受采訪,每當(dāng)他在公眾面前出現(xiàn),便立刻吸引了眾人的目光。在審查了通用氣車新車型的進(jìn)度表后,他對其中的一些進(jìn)行了調(diào)整,并取消了部分新車的生產(chǎn)計(jì)劃:《底特律自由報(bào)》(Detroit Free Press)上用“盧茨拒絕了兩款別克(BUICK)的設(shè)計(jì)”的大標(biāo)題刊登了這一消息。然而盧茨和瓦格納之間卻建立起了一種親密的關(guān)系。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面瓦格納給了盧茨很大的自由度,而在克萊斯勒期間曾是李?艾科卡(Lee Iacocca)手下的高級(jí)主管的盧茨則贊揚(yáng)瓦格納是“我曾經(jīng)為之工作過的最聰明的人?!蓖吒窦{已經(jīng)在考慮延長盧茨的叁年聘用合同。

????在盧茨上任之后,瓦格納取消了一個(gè)他自己曾經(jīng)提倡過的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。基于一個(gè)“需要將顧客區(qū)別對待”的研究課題,這一項(xiàng)目的宗旨是用通用的各種品牌滿足顧客的不同需求。想要購買便宜的四門轎車的年輕顧客可以選擇 Chevy Impala。關(guān)注性能的顧客可以選用 Pontiac Grand Prix 系列,而年齡偏大的顧客則可以選用別克系列的別克皇朝(Buick Regal)。從理論上講這一策略很有價(jià)值,但是實(shí)際生產(chǎn)出來的車型卻無法使顧客動(dòng)心,因?yàn)檫@一策略只是將氣車當(dāng)作交通工具?!霸谕ㄓ脷廛嚬荆钤愀獾氖虑槭遣恢匾曉O(shè)計(jì),”盧茨帶著典型的直率口吻說?!霸陲w機(jī)場租用我們氣車的人們看著這些氣車說,‘這難道不令人沮喪嗎?’”代之以強(qiáng)調(diào)研究工作的重要性,盧茨現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)出更為吸引人的車型。

????在瓦格納任職早期,這樣的批評性意見可能會(huì)激怒他。現(xiàn)在,充滿自信的他,行為舉止則更像在他一生的大部分時(shí)間里所扮演的領(lǐng)導(dǎo)者的角色。瓦格納(G. Richard Wagoner Jr.)的父親是 Eskimo Pie Ice-cream 公司的一位中層經(jīng)理。他在里士滿市讀高中時(shí)曾擔(dān)任學(xué)生會(huì)主席的職務(wù), 他同時(shí)還是籃球隊(duì)隊(duì)長,畢業(yè)時(shí)他的學(xué)習(xí)成績在全班排名第叁。他仿效他的父親進(jìn)入了杜克大學(xué),在這里他參加新生籃球比賽,并被推選為大學(xué)生聯(lián)誼會(huì)的主席,他以優(yōu) 的學(xué)業(yè)成績和優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。身高 6 英尺 4 英寸的瓦格納現(xiàn)在依然酷愛籃球運(yùn)動(dòng);他在底特律附近的家里建了一個(gè)室內(nèi)籃球場,一有時(shí)間他便和叁個(gè)年齡分別為 18 歲、16 歲和 11 歲的兒子一起打籃球。

????在從大學(xué)以及哈佛商學(xué)院畢業(yè)之后,瓦格納進(jìn)入了位于紐約市的通用氣車公司的財(cái)務(wù)部門,這里被視為未來經(jīng)理人的培訓(xùn)基地?!八?40 到 50 名分析師中是排名前兩、叁名的分析師之一,” 與瓦格納同時(shí)在那里工作的芬尼根說?!傲硪晃环浅3錾姆治鰩熓菤W尼爾(Stan O'Neal)?!盵他是美林證券(Merrill Lynch)的新任總裁,并于最近加入了通用氣車公司董事會(huì)]。1981 年,瓦格納來到通用巴西分公司,這是他在通用氣車公司接受的四項(xiàng)海外任命的首項(xiàng)任命。當(dāng)這里出現(xiàn)了一個(gè)意想不到的空缺時(shí),他很快便被提升到首席財(cái)務(wù)官的職位。瓦格納回憶說:“從財(cái)務(wù)人員到進(jìn)入公司運(yùn)營業(yè)務(wù)的核心是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變,而這也意味著令人難以置信的機(jī)會(huì)?!彼诎臀鞔肆陼r(shí)間,學(xué)會(huì)了葡萄牙語。

????1987 年他被派往加拿大,但是很快他便離開了那里,前往蘇黎士的通用氣車歐洲公司從事財(cái)務(wù)工作。在協(xié)助完成了購買瑞典紳寶公司(Saab)半數(shù)股份的交易之后,他于 1991 年又回到巴西出任通用巴西分公司總經(jīng)理的職務(wù)。當(dāng)對外國氣車制造商關(guān)閉的巴西市場的大門終于敞開時(shí),瓦格納想出了一種花費(fèi)不高的方法改進(jìn)通用在北美銷售的舊款氣車上使用的金屬薄片材料,以使通用的氣車看起來更為時(shí)尚。“我們改變了投入產(chǎn)出,而且效果很顯著,”他說。

????瓦格納在巴西的第二次任職使命在 13 個(gè)月內(nèi)宣告結(jié)束,這之前不久杰克?史密斯(Jack Smith)──與通用氣車董事長羅杰?史密斯(Roger Smith)無關(guān) ──剛剛替代斯坦普爾成為通用氣車公司的首席執(zhí)行官。杰克?史密斯挑選當(dāng)時(shí) 39 歲的瓦格納出任首席財(cái)務(wù)官?!八苣贻p,但我對此并不感到擔(dān)憂,”史密斯說?!斑@是一個(gè)很容易做出的決定?!辈痪?,史密斯又賦予了瓦格納更多的職責(zé),讓他管理采購部門;1994 年瓦格納出任通用北美公司(NAO)的運(yùn)營總裁?!巴吒窦{當(dāng)然并沒有取得完全的成功,”通用氣車的一位主管承認(rèn)。瓦格納開始在幕后操作,整合公司龐大的設(shè)計(jì)和制造系統(tǒng),為至今仍在進(jìn)行的提高生產(chǎn)力和質(zhì)量的工作做準(zhǔn)備。但是他將通用氣車從前的許多保守派經(jīng)理留任原職,無法停止公司內(nèi)部永無休止的爭奪勢力范圍的斗爭?!拔覀冊?90 年代是一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)失常的大家庭,”通用氣車公司研究發(fā)展部經(jīng)理拉里?伯恩斯(Larry Burns)說。

????那時(shí)正處于成長期的土星品牌(Saturn)急需推出新款車型,而北美業(yè)務(wù)部則遭受缺乏靈感的產(chǎn)品、損耗精力的美國氣車工人工會(huì)(UAW)罷工、以及無力增加卡車生產(chǎn)能力以滿足消費(fèi)者的需求等問題的困擾?!爸钡?1998 年,通用氣車公司才具備了生產(chǎn)足夠的卡車傳動(dòng)裝置的能力。缺乏生產(chǎn)能力可能導(dǎo)致通用氣車公司損失了 70 到 90 億美元的凈收益,”密歇根州安阿伯市的氣車研究中心經(jīng)濟(jì)部主任肖恩?麥卡林登(Sean McAlinden)說。(通用氣車公司自己承認(rèn)損失的收益為 50 億美元。)當(dāng)他批準(zhǔn)通用氣車公司買斷一部分經(jīng)銷商的所有權(quán)的計(jì)劃時(shí), 瓦格納也招致了經(jīng)銷商的反對。因?yàn)檫@導(dǎo)致了通用公司所擁有的經(jīng)銷商與獨(dú)立經(jīng)銷商之間的競爭?!拔覍W(xué)到了很多東西,”瓦格納現(xiàn)在說?!白屇闫髽I(yè)的主要成分遷怒于你是無法使你獲得成功的?!?/p>

????盡管其偶而犯下的錯(cuò)誤,到 2000 年瓦格納顯然已經(jīng)成為接替史密斯的企業(yè)內(nèi)部候選人;當(dāng)然他還需要在工作中學(xué)習(xí)大量的東西?!按笃髽I(yè)中的成功人士學(xué)習(xí)如何成為團(tuán)隊(duì)的一部分,確保下屬擁有自主權(quán),等等,”通用氣車公司的一位觀察員說?!岸鳛槭紫瘓?zhí)行官則有所不同。你需要賦予下屬權(quán)力,使人們達(dá)成共識(shí),但同時(shí)你還需要做出強(qiáng)有力的決定,讓人們朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。那是瓦格納正在學(xué)習(xí)的事情之一。”

????人們認(rèn)為瓦格納具有魅力,易于接近,而且通情達(dá)理?,F(xiàn)在各種委員會(huì)依然在管理著通用氣車公司的絕大部分事務(wù),但是在瓦格納的領(lǐng)導(dǎo)之下,委員會(huì)的成員們在開會(huì)之前便將演示和報(bào)告發(fā)布在網(wǎng)上。這使得主管們能夠提前處理完畢日常事務(wù),在一天半的時(shí)間內(nèi)完成過去需要叁天完成的工作。由于瓦格納現(xiàn)在在公眾前露面感覺更為自在,他已經(jīng)具備了一種機(jī)敏的自我嘲諷的幽默感。去年十二月份,在對一個(gè)工程設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)關(guān)于改革的演講中,他承認(rèn)“并不是通用氣車過去所有的的改革都取得了預(yù)期的效果?!比缓笏e了容易出現(xiàn)意外事故的 Corvair 氣車──這驗(yàn)證了雷夫?芮德(Ralph Nader)對這款車的批評──和在密歇根州哈姆特拉米克市“未來工廠”里臭名卓著的機(jī)器人的例子。這些機(jī)械人不但沒有油漆從裝配線上經(jīng)過的氣車,反而將油漆噴槍對準(zhǔn)了彼此。

????瓦格納還可以從通用氣車十年來的結(jié)構(gòu)調(diào)整中獲益,因?yàn)樵S多年前作出的決定現(xiàn)在開始顯現(xiàn)成效。例如,與其他氣車制造商不同,通用氣車公司與較小的制造業(yè)者結(jié)成同盟,而不是將他們一次性并購;這使它省卻了整合運(yùn)營操作的麻煩?,F(xiàn)在它已做好準(zhǔn)備,在小型氣車上使用菲亞特(Fiat)的設(shè)計(jì),利用富士重工(Subaru)的平臺(tái)開發(fā)轉(zhuǎn)軌車,同時(shí)開發(fā)由五十鈴(Isuzu)演變而來的緊湊型小貨車。麥卡林登相信資源共享可以使通用氣車公司在每個(gè)車型系列開發(fā)中節(jié)約 30 億美元的資金。

????通用氣車已經(jīng)開始了一場推出新車型的閃擊戰(zhàn),在接下來的五年時(shí)間里,每隔叁周它將推出一款新車──在 2006 以前,新車型的數(shù)量將達(dá)到 87 種。雖然通用公司最先推出的一些車型沒有盧茨的介入,但是這些車型推出時(shí)正是福特和克萊斯勒新款車匱乏的時(shí)候。在投入數(shù)十億美元資金之后,卡迪拉克明年將生產(chǎn)融合跑車和運(yùn)動(dòng)型多功能車特點(diǎn)的新車型。通用氣車也正在大批量生產(chǎn)像悍馬(Hummer)H2 這樣的備受矚目的車型。H2 在悍馬系列中是較為便宜和較為優(yōu)雅的車型,今年夏天你便可以在市場上找到這種車型。

????沒有人說通用氣車公司目前已經(jīng)不存在問題。但是瓦格納的確結(jié)束了通用氣車 20 年的平庸。假以時(shí)日,他甚至可能使通用氣車公司重新引領(lǐng)潮流。

????譯者:孫鈺




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@DuoDuopa:彼得原理,是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。    參加討論>>


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