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????特約作者：狄保萊（Paul DiPaola）克里斯?祖克（Chris Zook)

????企業(yè)渴望發(fā)展。CEO 們渴望發(fā)展。投資者們也渴望發(fā)展。然而真正成功的企業(yè)又有多少呢？答案是：寥寥無(wú)幾。

????通過(guò)我們對(duì)西方七大工業(yè)國(guó) 1,800 家大型公司的研究，我們發(fā)現(xiàn)其中只有 13% 的公司符合我們定義的“持續(xù)盈利增長(zhǎng)公司”的所有標(biāo)準(zhǔn) 1。（參見(jiàn)《財(cái)富》(中文版) 2002 年第 4 期相關(guān)文章）

????我們的標(biāo)準(zhǔn)是: 在過(guò)去 10 年中這些公司的平均收入年增長(zhǎng)率和平均利潤(rùn)年增長(zhǎng)率在 5.5% 以上（即為西方七國(guó)平均 GDP 增長(zhǎng)率的兩倍），并且公司的股東總收益要超過(guò)其資金成本。我們采用這樣全面的標(biāo)準(zhǔn)原因有叁點(diǎn)：第一，收入增長(zhǎng)而利潤(rùn)沒(méi)有增長(zhǎng)的公司不能創(chuàng)造長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即使他們可以在短期內(nèi)有很好的股市表現(xiàn)；第二，利潤(rùn)增長(zhǎng)而收入沒(méi)有增長(zhǎng)的公司也不是一種可持續(xù)的發(fā)展，最終將淡出經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)；第叁，即使收入和利潤(rùn)都在持續(xù)增長(zhǎng)，但公司提供的股東回報(bào)低于資金成本的要求，則無(wú)法找到再投資者。

????西方大公司中達(dá)到持續(xù)盈利增長(zhǎng)的公司純屬鳳毛麟角，那麼中國(guó)公司的情況又是怎樣的呢？目前中國(guó)堪稱(chēng)世界上增長(zhǎng)最快、最富潛力的市場(chǎng)之一，對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利增長(zhǎng)是否相對(duì)容易一些？中國(guó)的持續(xù)增長(zhǎng)公司又是否采用有別于西方七國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)公司的策略？

????過(guò)去半年，我們分析研究了 100 多家在中國(guó)經(jīng)營(yíng)、年收入超過(guò) 3 億美元、能夠提供財(cái)務(wù)資料的大型公司。對(duì)這些公司，我們采用了與西方七國(guó)相同的方法來(lái)定義持續(xù)盈利增長(zhǎng)，即在過(guò)去幾年中公司的平均收入年增長(zhǎng)率與平均利潤(rùn)年增長(zhǎng)率均超過(guò) 15%（為中國(guó)平均 GDP 增長(zhǎng)的兩倍），并且其股東收益超過(guò)公司的資金成本。

????只有 9 家公司達(dá)到了我們的全部標(biāo)準(zhǔn)，僅占 100 個(gè)研究對(duì)象的 8%。這說(shuō)明，即使在經(jīng)濟(jì)一派繁榮景象的中國(guó)，達(dá)到持續(xù)盈利增長(zhǎng)的公司也是屈指可數(shù)的。

????需要指出的是，處于高增長(zhǎng)率的行業(yè)不是公司持續(xù)增長(zhǎng)的必要條件。多數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)公司所處的行業(yè)的增長(zhǎng)率都低于我們定義的增長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)。這 9 家公司來(lái)自增長(zhǎng)率各不相同的多種行業(yè)，例如有兩家公司屬于近年來(lái)年增長(zhǎng)率僅為 1% 的鋼鐵行業(yè)，而另有兩家公司則來(lái)自年增長(zhǎng)率超過(guò) 20% 的技術(shù)/電信領(lǐng)域。

????在此之前，我們對(duì)西方七國(guó)的持續(xù)增長(zhǎng)公司進(jìn)行研究，總結(jié)出四項(xiàng)持續(xù)增長(zhǎng)的策略要素：一、專(zhuān)注于界定明確的核心業(yè)務(wù)；二、充分發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的潛力；叁、擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)到緊密相鄰的產(chǎn)業(yè)；四、緊隨市場(chǎng)的變化重新定義核心業(yè)務(wù)。在分析 9 家中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)公司時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這些公司采用了完全相同的策略要素。由此可知，促使持續(xù)盈利增長(zhǎng)的管理原則及策略在西方七國(guó)及中國(guó)同樣適用。我們將結(jié)合在中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)公司的實(shí)例分別對(duì)這四項(xiàng)要素作詳細(xì)的解釋。

????1. 專(zhuān)注于界定明確的核心業(yè)務(wù)

????所有 9 家持續(xù)盈利增長(zhǎng)的公司都只有一個(gè)明確清晰的核心業(yè)務(wù)。一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)是由該公司創(chuàng)建其最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所基于的產(chǎn)品組，客戶(hù)細(xì)分，銷(xiāo)售渠道、技術(shù)以及地區(qū)優(yōu)勢(shì)來(lái)界定的。有一個(gè)明確的核心業(yè)務(wù)對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，因?yàn)樗鼮楣镜陌l(fā)展提供了一個(gè)穩(wěn)固的增長(zhǎng)平臺(tái)。如果對(duì)業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有明確的概念，就很難確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位、個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)重要性或各種增長(zhǎng)機(jī)遇的相對(duì)戰(zhàn)略重要性。

????然而，界定核心業(yè)務(wù)并非易事，而讓公司所有管理層都領(lǐng)會(huì)并認(rèn)同就更為復(fù)雜。有趣的是，我們?cè)L問(wèn)過(guò)的中國(guó)持續(xù)增長(zhǎng)公司對(duì)“您公司的核心業(yè)務(wù)為何”這一問(wèn)題都能脫口而出地回答。東風(fēng)氣車(chē)的回答是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，萊鋼股份是型材鋼，聯(lián)想集團(tuán)是個(gè)人電腦，福田氣車(chē)是輕型卡車(chē)。

????讓我們看一下東風(fēng)氣車(chē)的情況。2000 年，公司收入中柴油發(fā)動(dòng)機(jī)占了 60%，輕型卡車(chē)占了 40%。乍一看，人們往往會(huì)得出這樣的結(jié)論，即東風(fēng)有兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。然而，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步了解，我們發(fā)現(xiàn)公司利潤(rùn)的 90% 來(lái)自柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，而只有 10% 的利潤(rùn)是來(lái)自輕型卡車(chē)。東風(fēng)氣車(chē)總經(jīng)理朱福壽說(shuō)，“對(duì)我們來(lái)說(shuō)有一點(diǎn)非常明確，那就是柴油發(fā)動(dòng)機(jī)是我們的核心業(yè)務(wù)，輕型卡車(chē)是次要的業(yè)務(wù)。我們進(jìn)入輕型卡車(chē)領(lǐng)域較晚，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比我們還很不起眼。但我們的目標(biāo)是將輕型卡車(chē)進(jìn)一步發(fā)展，使我們將來(lái)有兩項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)?！?/p>

????根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司或高度多元化公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利增長(zhǎng)的概率要小得多。因?yàn)楦叨榷嘣亩嘀貥I(yè)務(wù)通常會(huì)分散管理層的精力，使其不惜犧牲建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而一味追求所謂的高增長(zhǎng)率行業(yè)。我們建議多元化公司逐漸有所專(zhuān)注，減少增長(zhǎng)平臺(tái)；而那些有著若干業(yè)務(wù)定位但都業(yè)績(jī)平平的公司就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，以建立一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)。這是所有中國(guó)公司的 CEO 們都應(yīng)牢記的準(zhǔn)則！

????2. 充分發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的潛力

????持續(xù)盈利增長(zhǎng)的另一個(gè)關(guān)鍵要素，是強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并不斷努力發(fā)掘其全部潛力。我們?nèi)绾闻袛嘁粋€(gè)公司是否有一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，并且該核心業(yè)務(wù)的潛力是否已被充分發(fā)揮呢？一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是該公司是否為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而這是由其相對(duì)市場(chǎng)占有率（RMS）決定的。在我們的研究中，絕大多數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)公司的核心業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)手，或正朝著這個(gè)方向發(fā)展。9 家持續(xù)盈利增長(zhǎng)的公司中有 7 家的核心業(yè)務(wù)占據(jù)明顯的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，而剩下的 2 家是相對(duì)市場(chǎng)占有率超過(guò) 0.6 的緊密跟隨者，并且市場(chǎng)份額在不斷增長(zhǎng)。

????為何市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位對(duì)持續(xù)盈利增長(zhǎng)至關(guān)重要？這是因?yàn)槭袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位至少提供叁大優(yōu)勢(shì)來(lái)源：首先，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的收益更高；其次，他們可以利用更高的收益率進(jìn)行投資，而這又反過(guò)來(lái)進(jìn)一步強(qiáng)化了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；再次，他們能夠比對(duì)手更輕易地贏取與其核心業(yè)務(wù)相鄰的利潤(rùn)空間。

????強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)使其達(dá)到全部潛能的途徑有許多。最常見(jiàn)的有提高生產(chǎn)力、削減成本、創(chuàng)新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、為最高利潤(rùn)客戶(hù)優(yōu)化產(chǎn)品/服務(wù)、擴(kuò)展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及選擇性地收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。事實(shí)上，多數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)公司是通過(guò)采用多種方式的組合來(lái)強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)的。

????中集集團(tuán)就是一個(gè)典范案例。中集集團(tuán)創(chuàng)建于 1980 年，公司一直不遺余力地專(zhuān)注于其核心業(yè)務(wù)，即集裝箱制造。到 1995 至 1996 年間，公司已在中國(guó)甚至全球市場(chǎng)上建立了領(lǐng)導(dǎo)地位。然而當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，集裝箱價(jià)格在不斷地下降，行業(yè)的平均凈利率降到 3％ 以下。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者們紛紛尋找其它產(chǎn)業(yè)作為增長(zhǎng)突破點(diǎn)的時(shí)候，中集集團(tuán)繼續(xù)全力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司通過(guò)四條途徑深挖核心業(yè)務(wù)的全部潛力。一是通過(guò)收購(gòu)合并來(lái)增加生產(chǎn)規(guī)模，1999 年公司斥資 4 億元收購(gòu)了四家國(guó)內(nèi)集裝箱同行，使中集集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了 40%；二是改變采購(gòu)模式和推動(dòng)原材料國(guó)產(chǎn)化來(lái)降低成本；叁是通過(guò)增加 IT 方面的投入強(qiáng)化其運(yùn)營(yíng)能力；四是開(kāi)發(fā)高附加值的相鄰產(chǎn)品，如冷藏集裝箱和特殊用途集裝箱等。通過(guò)這些措施，中集集團(tuán)不僅做到了持續(xù)盈利增長(zhǎng)，而且增加了公司的市場(chǎng)份額。2000 年，中集集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)到了 48%，世界市場(chǎng)份額也高達(dá) 38%。2001 年中集集團(tuán)又成為冷藏集裝箱的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

????萊鋼股份是又一個(gè)好例子。鋼鐵產(chǎn)業(yè)在中國(guó)是一個(gè)發(fā)育相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)，增長(zhǎng)率極低，在過(guò)去的幾年中年增長(zhǎng)率僅為 1%。在無(wú)數(shù)的中國(guó)鋼鐵企業(yè)中，萊鋼只是一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，并且其競(jìng)爭(zhēng)的型材市場(chǎng)是中國(guó)的鋼鐵行業(yè)中生產(chǎn)最過(guò)剩的部分。然而盡管客觀條件如此不利，萊鋼在過(guò)去的 5 年里卻取得了年收入增長(zhǎng)率近 17%、年凈收入增長(zhǎng)率 21% 的驕人業(yè)績(jī)。 他們是怎樣實(shí)現(xiàn)的呢？

????首先，萊鋼改進(jìn)了為公司帶來(lái)高利潤(rùn)的細(xì)分客戶(hù)的產(chǎn)品。萊鋼的母公司萊鋼集團(tuán)的姜開(kāi)文董事長(zhǎng)說(shuō)：“我們專(zhuān)注于若干細(xì)分市場(chǎng)，致力了解這些細(xì)分客戶(hù)們的需求，然后開(kāi)發(fā)產(chǎn)品來(lái)滿足這些需求?！北热?，萊鋼的目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)之一為建筑公司。萊鋼就與他們緊密合作，大量投入新產(chǎn)品的研發(fā)，并于 1999 年開(kāi)發(fā)出 H 型鋼。H 型鋼具有耐高溫、防腐蝕、高強(qiáng)度、高韌性等優(yōu)點(diǎn)，萊鋼的 H 型鋼產(chǎn)品填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的空白，所以?xún)r(jià)格較普通型鋼產(chǎn)品要高出五倍。借助 H 型鋼的成功，萊鋼在 2001 年在大型材領(lǐng)域取得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。其次，萊鋼極其注重成本管理。姜開(kāi)文說(shuō)：“在我們這個(gè)行業(yè)里，成本控制至關(guān)重要。我們面臨著非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，特別是來(lái)自那些成本極低的小型私營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。要保持競(jìng)爭(zhēng)力，我們的成本不能高于南韓、俄國(guó)和土耳其等低成本國(guó)家?！币虼耍R鋼采用多種途徑降低成本：精簡(jiǎn)現(xiàn)有人員以提高效率；大力投資技術(shù)升級(jí)以降低廢品率及提高產(chǎn)品質(zhì)量；考慮將品牌和生產(chǎn)授權(quán)給成本低的私營(yíng)鋼鐵公司。萊鋼的故事又一次印證了充分挖掘核心業(yè)務(wù)全部潛能的價(jià)值。

????3. 擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)緊密相鄰的產(chǎn)業(yè)

????持續(xù)盈利增長(zhǎng)的第叁個(gè)關(guān)鍵要素是向緊密相關(guān)的相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展。通過(guò)涉足與公司相關(guān)的細(xì)分市場(chǎng)或業(yè)務(wù)，公司可以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并贏取新的利潤(rùn)空間?！跋嚓P(guān)的”相鄰業(yè)務(wù)是以其與核心業(yè)務(wù)的“共享性”程度來(lái)界定的，具體說(shuō)來(lái)，包括細(xì)分客戶(hù)、成本、銷(xiāo)售渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及能力/技術(shù)等方面。根據(jù)與核心業(yè)務(wù)在這些方面的“共享”程度，一項(xiàng)相鄰業(yè)務(wù)可以被歸類(lèi)為 1 級(jí)、2 級(jí)、3 級(jí)、多級(jí)甚至多元化分散業(yè)務(wù)

????然而，伴隨著向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展而來(lái)的是喪失重心的風(fēng)險(xiǎn)。我們將各持續(xù)增長(zhǎng)公司與較其落后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，分析結(jié)果表明，圍繞核心業(yè)務(wù)選擇新的相鄰業(yè)務(wù)，往往要麼引發(fā)新一輪強(qiáng)勁的盈利增長(zhǎng)，要麼導(dǎo)致偏離正軌和發(fā)展遲緩。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)公司開(kāi)發(fā)那些離核心業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)的相鄰業(yè)務(wù)時(shí)，其成功的幾率也將大打折扣。具體說(shuō)來(lái)，多數(shù)公司在開(kāi)發(fā)距離其核心業(yè)務(wù) 2 級(jí)以外的相鄰業(yè)務(wù)時(shí)成功的幾率非常低。東風(fēng)氣車(chē)總經(jīng)理朱福壽就曾說(shuō)過(guò)：“多元化業(yè)務(wù)會(huì)妨礙主業(yè)發(fā)展，我們 愿選取緊密相鄰的業(yè)務(wù)?！?/p>

????因此，大多數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)公司向相鄰業(yè)務(wù)的擴(kuò)張都是通過(guò)進(jìn)行謹(jǐn)慎的業(yè)務(wù)規(guī)劃來(lái)實(shí)行的。通常，他們首先列出圍繞現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的一整套相鄰業(yè)務(wù)，接著對(duì)這些相鄰業(yè)務(wù)就其吸引力及與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分，然后決定哪些相鄰業(yè)務(wù)值得開(kāi)發(fā)，最終制定開(kāi)發(fā)的具體方案。

????五糧液是一個(gè)擴(kuò)展緊密相鄰業(yè)務(wù)的成功范例。該公司成立于 1959 年，為中國(guó)最大的釀酒企業(yè)。在建立了強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)之后，五糧液開(kāi)始向其他飲料產(chǎn)品（如飲用水和李子酒）進(jìn)軍，又逆向整合進(jìn)入酒類(lèi)包裝材料的生產(chǎn)與印刷，并通過(guò)栽種供其李子酒生產(chǎn)所需的果樹(shù)而介入原材料的生產(chǎn)。有一點(diǎn)很重要，那就是五糧液所從事的所有相鄰業(yè)務(wù)與其核心業(yè)務(wù)有著很高的客戶(hù)、銷(xiāo)售渠道或成本共享性。

????中興通訊是另一個(gè)成功的案例。該公司成立于 1993 年，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)單純的程控交換機(jī)生產(chǎn)商，而如今可以稱(chēng)得上是國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的電信基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備的供應(yīng)商了。這一切都是通過(guò)開(kāi)發(fā)與其核心業(yè)務(wù)有著高度技術(shù)、成本及客戶(hù)共享性的相鄰業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在過(guò)去的幾年中，中興通訊將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、光傳輸設(shè)備、移動(dòng)交換機(jī)和基礎(chǔ)設(shè)施、CDMA 手機(jī)以及 IC 設(shè)計(jì)與制造等。這些向相鄰業(yè)務(wù)的擴(kuò)展使中興通訊的平均收入和平均利潤(rùn)分別以每年 95% 和 53% 的速度增長(zhǎng)。同時(shí)，中興通訊更成為目前國(guó)內(nèi)最負(fù)盛名的電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之一，是 CDMA 移動(dòng)電信基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域內(nèi)唯一可以提供全套設(shè)備的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商。

????我們發(fā)現(xiàn) 9 家持續(xù)增長(zhǎng)公司都拓展了相鄰業(yè)務(wù)。綜觀而論，他們主要是拓展相鄰產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有客戶(hù)更多方面的需求，鞏固其忠誠(chéng)度，提高單位客戶(hù)消費(fèi)額，并發(fā)展新的細(xì)分客戶(hù)。

????4. 緊隨市場(chǎng)的變化重新定義核心業(yè)務(wù)

????當(dāng)今商界，風(fēng)云變幻。行業(yè)的動(dòng)蕩要求公司重新定義自己的核心業(yè)務(wù)以求生存。這種行業(yè)的不穩(wěn)定由很多種情況引起，如技術(shù)的創(chuàng)新、低成本商業(yè)模式的出現(xiàn)、政府政策的改變以及客戶(hù)喜好的變化等。行業(yè)動(dòng)蕩是決定行業(yè)贏家與輸者的一個(gè)強(qiáng)有力因素。因此，持續(xù)盈利增長(zhǎng)的第四個(gè)關(guān)鍵要素就是一個(gè)公司緊隨市場(chǎng)的變化重新定義自己核心業(yè)務(wù)的能力。

????福田氣車(chē)就成功地重新定義了自己的核心業(yè)務(wù)－－從一個(gè)農(nóng)用車(chē)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)輕型卡車(chē)的生產(chǎn)企業(yè)。1998 年前，福田氣車(chē)一直是一家領(lǐng)先的農(nóng)用車(chē)生產(chǎn)商。然而，自 90 年代中期開(kāi)始，由于政府對(duì)污染更加嚴(yán)格的控制、供過(guò)于求以及激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等因素，中國(guó)的農(nóng)用車(chē)行業(yè)險(xiǎn)象叢生，市場(chǎng)前景與利潤(rùn)率不容樂(lè)觀。作為中國(guó)最大的農(nóng)用車(chē)生產(chǎn)商，福田氣車(chē)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。公司選擇了重新定義核心業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。福田氣車(chē)董事會(huì)秘書(shū)龔敏先生說(shuō)：“我們意識(shí)到由于政府的限制，農(nóng)用車(chē)的銷(xiāo)售再向前發(fā)展的空間將非常有限。因此，我們必須尋找其他機(jī)遇。公司的管理層經(jīng)過(guò)深入研究，于 1998 年做出了進(jìn)入輕型卡車(chē)生產(chǎn)領(lǐng)域的決定。1998 年我們進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域時(shí)是市場(chǎng)老二，到了 1999 年，我們已成了市場(chǎng)老大?！?/p>

????福田氣車(chē)為何選擇把自己的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檩p型卡車(chē)生產(chǎn)呢？原因有叁：第一，福田氣車(chē)所面對(duì)的是其最為熟悉的細(xì)分客戶(hù)，即中國(guó)的農(nóng)村人口。經(jīng)過(guò)客戶(hù)調(diào)研，他們掌握了這些客戶(hù)的人口特征、購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸要求及使用狀況等。他們斷定價(jià)位不超過(guò)普通農(nóng)村家庭年收入叁倍的輕型卡車(chē)有著巨大的市場(chǎng)潛力。第二，福田氣車(chē)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)做了分析研究。在中國(guó)的卡車(chē)制造行業(yè)，載重量超過(guò) 5 的卡車(chē)制造領(lǐng)域強(qiáng)手如林，但輕型卡車(chē)領(lǐng)域卻無(wú)強(qiáng)勁對(duì)手。第叁，農(nóng)用車(chē)的制造工藝與輕型卡車(chē)的制造工藝類(lèi)似，因此無(wú)需重大的固定資產(chǎn)投資。所有這些促使福田氣車(chē)做出了向輕型卡車(chē)制造轉(zhuǎn)型的決定。利用自主研發(fā)的技術(shù)，福田于 1998 年 3 月開(kāi)始生產(chǎn)輕型卡車(chē)。2000 年，輕卡已占其收入的 65%、凈利潤(rùn)的 89%。

????福田氣車(chē)一旦重新定義了核心業(yè)務(wù)，便全力以赴地挖掘該新業(yè)務(wù)的全部潛力。例如，公司為了保持其在輕卡領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)合理化，擴(kuò)展并嚴(yán)格管理銷(xiāo)售/分銷(xiāo)渠道，不斷投資于研發(fā)并高度重視新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與推出。另外，福田還將其業(yè)務(wù)拓展到與輕卡相關(guān)的領(lǐng)域。 2000 年福田涉足重型卡車(chē)制造，因?yàn)楣驹谠擃I(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的機(jī)會(huì)很大，獲利前景看好。福田的最終目標(biāo)是于 2006 年成為“卡車(chē)之王”，成功地進(jìn)入卡車(chē)制造的各個(gè)領(lǐng)域。

????聯(lián)想集團(tuán)是另一家面對(duì)行業(yè)動(dòng)蕩成功地重新界定核心業(yè)務(wù)的公司。聯(lián)想成立于 1984 年，公司最初的核心業(yè)務(wù)是主板制造。90 年代中期，由于行業(yè)形勢(shì)的變化、全球范圍競(jìng)爭(zhēng)的明顯加劇以及價(jià)格戰(zhàn)，聯(lián)想的收入一度下滑，并且出現(xiàn)了虧損。在認(rèn)識(shí)到行業(yè)所發(fā)生的變化后，聯(lián)想于 1998 年對(duì)其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定義。在從母公司手中購(gòu)買(mǎi)下“聯(lián)想”品牌個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，公司開(kāi)始了個(gè)人電腦的生產(chǎn)與分銷(xiāo)。這項(xiàng)舉措給公司帶來(lái)了巨大的變化：主板制造在聯(lián)想的收入中所占的比重從 1996 年的 50% 以上銳減到 2000 年的 5%。目前聯(lián)想在中國(guó)已成為處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，其規(guī)模為第二名的 3 倍！

????應(yīng)避免的陷阱

????我們?cè)诎l(fā)掘出成功的案例的同時(shí)，也注意到有一些同行業(yè)公司，本來(lái)有著相似的情況和機(jī)遇，因?yàn)閷?shí)施了不同戰(zhàn)略和發(fā)展途徑，其結(jié)果大相徑庭。通過(guò)對(duì)這些同業(yè)公司的比較，我們總結(jié)出管理層在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)避免的叁個(gè)陷阱。

????陷阱一：“舍棄充分發(fā)揮核心業(yè)務(wù)的潛力而尋求與核心業(yè)務(wù)距離較遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)”。中集集團(tuán)與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間就形成了強(qiáng)烈的反差。在 1996 年以前，標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的世界第一大制造商是另一中國(guó)企業(yè), 中集集團(tuán)屈居其後。當(dāng)中集集團(tuán)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)時(shí)，該公司卻將精力放在若干項(xiàng)其他業(yè)務(wù)上，以試圖增加利潤(rùn)，開(kāi)始介入集裝箱碼頭運(yùn)營(yíng)和物流等行業(yè)。雖然該公司對(duì)其核心業(yè)務(wù)也進(jìn)行了投資，包括通過(guò)收購(gòu)合并增加其生產(chǎn)規(guī)模以及開(kāi)發(fā)一些相鄰產(chǎn)品等，但其在集裝箱制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迅速下降。最終的結(jié)果是中集集團(tuán)的規(guī)模從 1996 年超出此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 3 倍增長(zhǎng)到 2000 年超出 6 倍！

????陷阱二：“錯(cuò)過(guò)或忽略相鄰產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)”。萊鋼股份和某大型型鋼生產(chǎn)廠家之間的比較正好說(shuō)明這一點(diǎn)。該廠家的收入高出萊鋼將近 1 倍，在產(chǎn)品組合的完整性方面也享有優(yōu)勢(shì)。然而，由于過(guò)于注重其原有的型材產(chǎn)品和成本控制，該廠家對(duì)設(shè)施與技術(shù)的改良投入緩慢, 更嚴(yán)重的是，在抓住關(guān)鍵的、具有吸引力的新相鄰產(chǎn)品方面反應(yīng)遲鈍，將 H 型鋼的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)從 1997 年推到了 1999 年，以至于萊鋼在 H 型鋼上后軍突起占據(jù)了市場(chǎng)第一的位置。兩家公司的結(jié)果形成了鮮明的對(duì)比：萊鋼以每年 17% 左右的速度增長(zhǎng)，2000 年凈利潤(rùn)率近 12%，而該大型廠家的增長(zhǎng)速度卻只有每年 5%，2000 年的凈利潤(rùn)率僅為 2%。

????陷阱叁：“沒(méi)有及時(shí)重新定義核心業(yè)務(wù)”。福田氣車(chē)和另一家主要的農(nóng)用車(chē)企業(yè)的不同說(shuō)明了此陷阱的破壞力。該公司與福田氣車(chē)類(lèi)似，一開(kāi)始也是一家農(nóng)用車(chē)制造商, 在四輪農(nóng)用車(chē)方面處于第二位, 而福田氣車(chē)則居于行業(yè)首位。當(dāng)福田氣車(chē)意識(shí)到農(nóng)用車(chē)行業(yè)內(nèi)所發(fā)生的變化而致力于重新定義自己的核心業(yè)務(wù)時(shí)，該公司卻依然盲目地一心撲在農(nóng)用車(chē)上。當(dāng)它意識(shí)到核心業(yè)務(wù)萎縮時(shí)已太遲，而且轉(zhuǎn)型太慢。因此，當(dāng)該公司 1999 年開(kāi)始研發(fā)卡車(chē)時(shí)，福田氣車(chē)已在該領(lǐng)域內(nèi)建立起了牢固的地位。結(jié)果是福田氣車(chē)平均收入增長(zhǎng)率高達(dá) 42%、平均利潤(rùn)增長(zhǎng)率高達(dá) 24%，而該公司在收入和利潤(rùn)兩方面都大幅下滑！

????結(jié)論

????我們的研究充分顯示，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里建立、保持、特別是轉(zhuǎn)移一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是何等艱難。我們并沒(méi)有在此給出一個(gè)百試不爽的成功妙方，因?yàn)樗^的萬(wàn)應(yīng)良藥是不存在的。我們提供的是幫助管理層制定其增長(zhǎng)策略的一些準(zhǔn)則及分析方法。我們相信本文所闡述的原則能夠增加您成功的機(jī)會(huì)。