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????企業(yè)的核心競爭力在于為客戶提供獨特的價值，不管是高科技還是消費品還是服務(wù)

????作者：姜汝祥

????商界每年都會評出各種世界第一，比如 2002 年按銷售額排名世界第一是沃爾瑪，按市值排名第一的是微軟，按品牌價值排名第一的是可口可樂。為什麼會這樣？

????一般地看，這種差別首先來自于評選標(biāo)準(zhǔn)。銷售額反映的是市場總量，所以銷售額第一名的通常是那些靠量取勝的公司。市值反映的是人們對一家公司未來收益的預(yù)期，所以第一的通常是那些有巨大發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)公司。品牌反映的是消費者心中的形象，也許你很強大，但消費者記得的還是他們每天接觸最多的品牌。

????不過，這種從標(biāo)準(zhǔn)分類出發(fā)的解釋顯然只是“第一”的一種表象，我認(rèn)為微軟、可口可樂、沃爾瑪獲得“不同”的第一，恰好代表了公司叁種不同的增長邏輯：微軟代表著高科技公司的增長邏輯，可口可樂代表著消費類公司的增長邏輯，而沃爾瑪則代表著服務(wù)類公司的增長邏輯。

????在我看來，所有的高科技公司基本上都遵循著一種商業(yè)邏輯：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。微軟從 windows 操作系統(tǒng)開始，通過視窗 95、98 到 2000，乃至 XP 的版本升級，微軟將消費者置于別無選擇的境地。同樣，英特爾通過對“摩爾定律”的遵從，20 多年來一直按這一節(jié)奏推出 CPU，將對手遠遠地拋在后面。

????所以高科技產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的競爭事實上并不存在太多的“本土化”。消費者使用高科技產(chǎn)品的時候，永遠是在追求性能，因為消費者的需求很大程度上是這些高科技公司創(chuàng)造出來的，否則，就會變成區(qū)域范圍的消費品游戲，而這方面的主角就不再是微軟或英特爾，而是可口可樂。

????可口可樂至今也沒有公布它的配方，但沒有一個做企業(yè)的人會認(rèn)為這是它成為第一品牌的原因。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。

????我對這批消費類“百年老店”思考的結(jié)論是：所有消費類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴于一種能力──針對不同消費者建立起把握和控制消費趨勢的能力。我們大家都知道可口可樂針對中國市場，開發(fā)了“天與地”烏龍茶、茉莉花茶等茶飲品，最近又推出了蜂蜜綠茶飲料──“嵐風(fēng)”。有意思的是，“嵐風(fēng)”是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內(nèi)市場的，“嵐風(fēng)”在日本市場剛推出就躍升至日本茶飲料市場的第一位，同樣，可口可樂也將在中國推出的茶飲料推向了同是華人社區(qū)的新加坡。

????沃爾瑪代表的服務(wù)類公司的增長邏輯卻是另一種游戲：當(dāng)有形的產(chǎn)品競爭愈來愈趨于同質(zhì)化，只好在價格上大打出手，最后兩敗俱傷的時候，沃爾瑪卻用“永遠的低價”獲得了超常增長。很多人將沃爾瑪?shù)某晒偨Y(jié)為“大規(guī)模低成本”。其實，沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力，它使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時候的不是簡單的商品，而是一種解決方案。

????所以，無論是對沃爾瑪?shù)纳嫌喂?yīng)商，還是對沃爾瑪?shù)南掠蜗M者，他們在沃爾瑪獲得的都是一種獨特的價值──一種基于綜合需求的解決方案而不是單一的賣或買。事實上，在沃爾瑪就單個產(chǎn)品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費所獲得卻是價值最大的，這就是今天 IBM 等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng) IBM 強調(diào)“四海一家的解決之道”時，就已經(jīng)不再是一個產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商──IBM 提供的是解決方案，在這一點上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?/p>

????微軟，可口可樂和沃爾瑪所代表的叁種邏輯對于中國企業(yè)的啟示是什麼？在中國，我們會看到一個特殊的現(xiàn)象: 在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域，如計算機、手機或者家電行業(yè)中，中國都有不少優(yōu)秀的公司，而在飲料，日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費品中，卻幾乎被跨國公司的品牌占據(jù)。這種現(xiàn)象值得我們深思，因為這似乎寓示著不少中國公司的競爭力還是體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進或制造的低成本上，一旦我們要去對沒有多大技術(shù)含量的消費品創(chuàng)造“附加價值”，大多是束手無策。從同樣的道理出發(fā)，我們也就不難理解中國做服務(wù)的企業(yè)，為什麼不少是在用“硬件”賺的錢暗補“軟件”。

????無論是微軟，可口可樂還是沃爾瑪?shù)氖澜绲谝?，還是不少中國企業(yè)在“附加價值”競爭中方向的迷失，這一切無非都是在重申著一個基本的商業(yè)邏輯：核心競爭力在于為客戶提供獨特的價值，不管是高科技還是消費品還是服務(wù)。